Viadeo - Hubs Gouvernance d'entreprise

Neues Mitglied: Didier BRETON ist Mitglied des Hubs geworden

Wed, 25 Nov 2009 23:00:00 GMT

Didier BRETON ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Didier BRETON

Le Livre blanc du financement informatique

Thu, 19 Nov 2009 09:27:00 GMT

Comme le montre tr�s clairement toutes les �tudes publi�es, les entreprises fran�aises recourent encore majoritairement � leurs fonds propres pour financer leurs investissements informatiques, malgr� le manque de souplesse et souvent le co�t interne de cette solution.

Sachant que pr�s d’un tiers des entreprises d�clare que le premier frein au lancement d’un grand projet informatique est le manque de ressources, on peut en conclure que les entreprises en France n’ont pas encore l’habitude de recourir � des tiers pour lever les contraintes financi�res li�es aux fonds propres et ainsi d�bloquer le lancement de leur projet.

L’entreprise a le choix entre diff�rents moyens afin de financer ses investissements :

- Capitaux propres

- Cr�dit Bail

- Ligne de cr�dit bancaire

- Ligne de cr�dit d�di�e au projet

- Location

Les refus de passer par un financement externe sont en premier lieu dus � des ressources internes suffisantes,en second lieu li�s � la politique du groupe qui privil�gie les fonds propres. Les autres raisons invoqu�es par les dirigeants, montrent que le financement externe n’a jamais vraiment �t� �tudi� par ces entreprises comme une alternative naturelle.

Les premi�res raisons invoqu�es par les entreprises qui ont recours � des financements externes pour financer des projets globaux ont trait � la flexibilit�,l’adaptabilit� aux besoins de l’entreprise et la

transparence et au contr�le des co�ts, puis :

- La possibilit� de Lib�rer des ressources financi�res internes afin d’investir, par exemple, sur leur cœur de m�tier (Production) ou la strat�gie d’entreprise (rachat de soci�t�).

- L’�talement des co�ts du projet qui permet d’aligner le flux des paiements sur les b�n�fices attendus du projet.

Pr�s de 50% des entreprises voit un avantage � ce que leur partenaire informatique prenne �galement en charge le financement. Les raisons invoqu�es sont :

- le gain de temps et d’argent de s’adresser � un partenaire unique. Les moyennes entreprises sont demandeuses d’avoir un partenaire de confiance ce qui �vite de multiplier les contacts et donc les surco�ts.

- De plus, le prestataire informatique conna�t les �volutions des technologies et la fa�on dont se d�roule le projet. Il est donc � m�me d’anticiper des al�as et de les traduire concr�tement au niveau du financement.

- Il est donc capable de donner une transparence sur les aspects financiers du projet car il a en main � la fois les co�ts du projet, le

programme de mise en place et de retour sur investissement pour les aligner avec les remboursements.

Le prestataire informatique appara�t donc d’autant plus comme un partenaire de confiance s’il accompagne son client sur le financement.

Seuls certains prestataires informatiques ont une offre de financement en interne: C’est par exemple le cas pour Unilease SA qui fait partie du groupe IRIDIS, prestataire d'infrastructures informatiques.

Ces offres permettent de fournir les soci�t�s de toutes tailles avec des options de financement adapt�es – du simple pr�t ou location � des propositions taill�es sur mesure – pour des projets informatiques de tout type,incluant du mat�riel ou du logiciel et des services.

Ce type de financement permet aux entreprises:

- D'�viter des investissements lourds lors du lancement du projet.

- D'avoir une transparence et un contr�le des co�ts du projet.

- De lib�rer les ressources financi�res internes.

- D'aligner les flux de paiements sur les b�n�fices attendus du projet.

- D'anticiper des paiements abordables et pr�visibles.

Avec une Interface unique pour la solution informatique et son financement, la soci�t� peut proposer une ing�nierie financi�re sp�cialis�e en informatique en phase avec les projets de l’entreprise gr�ce aux caract�ristiques suivantes :

- Dur�e adapt�e � l’utilisation des �quipements. (24, 36,48 mois…)

- Evolutions possibles de tout ou partie des mat�riels en cours de contrat.

- Recommercialisation des mat�riels sortants.

- Pas de perte comptable li�e � la moins-value, ou au rachat d’encours

- Lissage des co�ts permettant de supprimer les � �-coups � dans le bilan.

- Lease back : Rachat de vos immobilisations.

- Inventaires financiers et techniques.

- Assurances sp�cifiques en option suivant les risques concern�s : Serveurs,micros, portables…

Se procurer le Livre Blanc : grasset@iridis.fr

Ver�ffentlicht von Jessica Grasset

Neues Mitglied: Jessica Grasset ist Mitglied des Hubs geworden

Wed, 18 Nov 2009 23:00:00 GMT

Jessica Grasset ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Jessica Grasset

€€€€€ - Bien g�rer les licences des logiciels peut �viter de gros soucis.

Thu, 12 Nov 2009 14:54:52 GMT

D'apr�s l'association des �diteurs de logiciels commerciaux (BSA ) et le cabinet d'analystes IDC , en Belgique, 25% des logiciels sont pirat�s.

Les entreprises s'exposent � de lourdes amendes de plusieurs milliers d'euros voire plus ainsi qu’� d'autres cons�quences dommageables. Cas v�cus et plus d’information sur http://c-huvelle.skynetblogs.be/

Un inventaire exhaustif du parc informatique d'une part et une bonne compr�hension des diff�rentes conditions de licences d'autre part sont les moyens de r�duire consid�rablement ce risque.

Quelques heures suffisent � valider la situation existante et �laborer des pistes de solution si n�cessaire.

Vous voulez en savoir plus, alors particpez � la conf�rence qui se tiendra le 19 janvier 2010 dans les locaux de l'Union Gramme � Li�ge.

Suivez ce lien pour vous enregistrer http://www.union-gramme.net/site/article.php?sid=54

Ver�ffentlicht von Christian Huvelle*

Neues Mitglied: S�bastien Roussel ist Mitglied des Hubs geworden

Mon, 02 Nov 2009 23:00:00 GMT

S�bastien Roussel ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von S�bastien Roussel

Prenez la temp�rature de votre entreprise avant qu'elle se grippe !!

Thu, 15 Oct 2009 10:45:17 GMT

Offre Sp�cial TPE/PME 780€ HT (*)

Pack Budget, comprenant :

3 tableaux Excel avec 1 journ�e sur votre site (adaptation des tableaux � votre activit�)

Budget Commercial

Frais g�n�raux commerciaux

Pr�visions de ventes

Budget Structure

Frais g�n�raux administratifs

Seuil de rentabilit� (Point mort)

Budget Tr�sorerie

Situation Tr�sorerie (court terme)

(*) Hors frais de d�placement, si en dehors de Paris et r�gion parisienne.

Renseignements:

Mario PEREZ

Gsm: 06.03.31.16.48

mp.conseil@free.fr

Ver�ffentlicht von MARIO PEREZ *

Neues Mitglied: MARIO PEREZ * ist Mitglied des Hubs geworden

Wed, 14 Oct 2009 22:00:00 GMT

MARIO PEREZ * ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von MARIO PEREZ *

Neues Mitglied: Pierre-Alexandre Teuli� ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 29 Sep 2009 22:00:00 GMT

Pierre-Alexandre Teuli� ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Pierre-Alexandre Teuli�

Formation : "Performance et r�silience en GARDE A VUE"

Thu, 24 Sep 2009 13:25:03 GMT

Bonjour,

Je vous informe de la formation inter-entreprises sur la Garde A Vue (GAV) que Fran�ois Beauch�ne de Parthenia et moi-m�me donnons le 19 Novembre 2009.

Le nombre de GAV a plus que doubl� en 4 ans. Personne n'est � l'abri.

En particulier, les dirigeants et leurs �quipes (DAF, Directeur Juridique, RH, DSI, Directeurs Agence/Filiale) savent qu'ils y sont t�t ou tard expos�s, au point qu'avoir travers� une GAV fait presque partie du bizutage obligatoire et des "lettres de noblesse" de tout dirigeant ayant un peu d'exp�rience et une soci�t� en croissance.

L'actualit� r�cente montre que les personnalit�s et les journalistes y sont aussi particuli�rement expos�s.

Or, la GAV est une exp�rience si �prouvante pour le dirigeant qui la subit qu'elle peut mettre en danger toute son entreprise, tant il en ressort souvent si �branl� qu'il n'est pas � m�me de continuer � assumer correctement ses responsabilit�s ni de se pr�parer avec combativit� et lucidit� � un �ventuel proc�s.

Or il existe peu de formations dans ce domaine. De plus, si ces derni�res abordent presque toujours la dimension juridique et op�rationnelle de la GAV, aucune n'aborde correctement sa dimension psychologique. Pourtant, une personne en situation de crise n'est souvent pas � m�me d'appliquer les recommandations comportementales qui peuvent parfois le sauver du pire, s'il n'est pas arm� pour g�rer ses �motions et les autres effets psychologiques et comportementaux inattendus de cette situation.

C'est justement l'une des valeurs ajout�es in�dites de notre formation que de d�velopper les aptitudes humaines n�cessaires pour rester lucides, performants et r�siliant pendant et apr�s cette �preuve. Il sera entre autres expliqu� les �motions, sentiments et comportements caract�ristiques qu'une telle situation g�n�re, les causes et surtout comment contrer ces effets n�gatifs ainsi que ce que les protagonistes peuvent faire proactivement pour rester ma�tre d'eux-m�me face � des ma�tres du jeu, et ce dans un contexte in�dit et parfois boulversant pour eux.

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Performance et R�silience pendant une Garde A Vue (GAV) : Une Boite � outil op�rationnelle

1/ DECRYPTAGE D'UNE GAV

- Ca n'arrive pas qu'aux autres

- La 4eme dimension juridique

- Le film

2/ MAITRE DE SOI FACE A DES MAITRES DU JEU

- Le triangle des bermudes psychologique

- Rester le pilote dans l'avion

- Garder le cap

Date : 19/11/2007

Lieu : Hotel Best Western, 214 rue du Fbg St Honor�, 75008 Paris

Prix : 685 Euros (Petit d�jeuner et d�jeuner inclus)

Pour s'inscrire ou toute information compl�mentaire, consultez l'�venement "Formation Garde A Vue" ou �crire � nellysoussan@gmail.com.

Ver�ffentlicht von Nelly Soussan-Sayagh

Neues Mitglied: Nelly Soussan-Sayagh ist Mitglied des Hubs geworden

Wed, 23 Sep 2009 22:00:00 GMT

Nelly Soussan-Sayagh ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Nelly Soussan-Sayagh

Neues Mitglied: Fr�d�rique KORZINE ist Mitglied des Hubs geworden

Fri, 14 Aug 2009 22:00:00 GMT

Fr�d�rique KORZINE ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Fr�d�rique KORZINE

Neues Mitglied: Christian Huvelle* ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 04 Aug 2009 22:00:00 GMT

Christian Huvelle* ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Christian Huvelle*

Neues Mitglied: Walter Zagata ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 04 Aug 2009 22:00:00 GMT

Walter Zagata ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Walter Zagata

Neues Mitglied: MARTINE DAL FARRA ist Mitglied des Hubs geworden

Sat, 01 Aug 2009 22:00:00 GMT

MARTINE DAL FARRA ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von MARTINE DAL FARRA

Gouvernance des projets : une perspective �largie � la lumi�re de la performance

Sat, 01 Aug 2009 13:17:55 GMT

Comment �valuer la performance des projets ? Une question aussi g�n�rale semble incongrue compte tenu de la diversit� des projets en termes de contexte, de finalit�, de nature, d’importance, de fr�quence…

Pourtant, malgr� leur diversit�, deux caract�ristiques communes diff�rencient les projets des activit�s de fonctionnement :

- Un projet utilise un ensemble de moyens et de comp�tences dans une organisation ad hoc et sur une p�riode bien d�limit�e.

- Quelle que soit sa finalit�, un projet se traduit toujours par une modification du fonctionnement de l’entreprise au sens large : strat�gie, structure, processus, politiques, modes de management ou de fonctionnement, outils…

Ces caract�ristiques sugg�rent trois dimensions de la performance des projets :

- La performance de la conduite de projet ;

- La contribution au d�veloppement des comp�tences des participants au projet et de la base connaissance de l’entreprise, que par simplification nous appellerons � retour d’exp�rience � ;

- La contribution � la performance de l’entreprise r�sultant de son fonctionnement modifi�, que par simplification nous appellerons � r�sultats du projet �.

Ces trois dimensions ne sont pas disjointes, et l’�valuation de la performance doit chercher � pr�ciser leurs interactions. N�anmoins, de nature diff�rente, chacune de ces dimensions a de fortes sp�cificit�s en termes d’�valuation de la performance.

HYPERTROPHIE DE LA PERFORMANCE DE LA CONDUITE DE PROJET

Les m�thodes, normes et outils de management de projet, s’int�ressent essentiellement � la performance de la conduite de projet, et en particulier aux d�lais et aux budgets. Les deux autres dimensions sont trait�es de fa�on beaucoup plus superficielle. Cette diff�rence de traitement s’explique par leur nature et la difficult� de leur �valuation.

1. Dimension � conduite de projet �

Cette dimension est � la fois g�n�rale et facile � d�finir et � suivre. Elle concerne essentiellement deux aspects :

- Le suivi de l’avancement du projet par jalons en termes de moyens et de d�lais

- L’appr�ciation des livrables lors de leur r�ception, selon des crit�res pr�d�termin�s

Outre la facilit� de leur d�finition et de leur suivi, ces �l�ments sont directement li�s � la r�alisation du projet et sont plus ou moins formellement � contractualis�s � dans les relations et la r�partition des responsabilit�s entre MOA et MOE.

2. Dimension � retour d’exp�rience �

Comme pour la conduite de projet, l’�valuation du retour d’exp�rience est g�n�rale, en ce sens qu’elle porte toujours sur les m�mes objets : d�veloppement des comp�tences, capitalisation de savoir- faire et de connaissances. Mais contrairement � la conduite de projet, le retour d’exp�rience est difficile � �valuer, car il concerne des actifs incorporels : capital humain et capital connaissance.

De plus, � moins qu’il soit sp�cifiquement pr�vu dans le � cahier des charges �, le retour d’exp�rience n’est pas indispensable � la r�alisation du projet. Compte tenu des contraintes qu’ils ont � g�rer, il n’y a aucune chance que les responsables de projet le prennent en charge.

Afin de valoriser au mieux le retour d’exp�rience, au-del� des projets individuels, il serait souhaitable de mieux int�grer la conduite de projet avec les modes de management et les politiques RH : GPEC, appr�ciation, formation, gestion des carri�res…

3. Dimension � r�sultats du projet �

Contrairement aux dimensions pr�c�dentes, les r�sultats du projet lui sont sp�cifiques. Leur �valuation d�pend en particulier des finalit�s et de l’objet du projet : ce par quoi et en quoi le fonctionnement de l’entreprise sera modifi� par le projet.

La mesure des r�sultats du projet pr�sente une double difficult�.

1e difficult�. L’�valuation des r�sultats du projet implique celle de la performance de son objet : un processus, une organisation, un r�seau, un produit, une ligne de production, un march�, un canal de distribution, un partenariat, un outil, une fonction, un mode de management… On est donc confront� � la probl�matique g�n�rale de l’�valuation de la performance.

Sans l’expliciter, r�sumons cette probl�matique g�n�rale. On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation et dans une logique de contribution des diff�rents acteurs � la performance commune. Au-del� des indicateurs globaux, il s’agit de :

- Identifier sous forme d’indicateurs fins, les leviers et les facteurs op�rationnels ;

- Les organiser de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui aboutissent � la formation de la performance globale.

2e difficult�. Alors que la performance de la conduite de projet s’appr�cie au cours et � la fin du projet, ses r�sultats ne peuvent pas �tre appr�ci�s � la fin du projet, car ils sont li�s au fonctionnement modifi� de l’entreprise suite � la mise en place du projet. Lors de la r�ception finale, on �value la performance des livrables. Mais si les livrables cr�ent les conditions du nouveau fonctionnement, ils ne le garantissent pas, et encore moins son impact sur la performance de l’entreprise.

ENJEU DE L’EVALUATION DES RESULTATS DU PROJET

L’�valuation des r�sultats ne doit pas �tre envisag�e comme un exercice passif de reporting. Elle contribue activement � la mise en œuvre et � la performance du futur fonctionnement de l’entreprise, et cela par deux m�canismes :

- Trop souvent, les projets s’arr�tent � la fin de la phase active, � la r�ception des livrables, au d�triment de l’appropriation, de la prise en main, de la mise en place et du pilotage du fonctionnement nouveau par les responsables concern�s. Certes l’�quipe projet ne ma�trise pas les r�sultats du futur fonctionnement, mais elle en est coresponsable. L’�valuation des r�sultats du projet, par une meilleure prise en compte de cette coresponsabilit� inciterait � un passage de t�moin plus efficace entre modes projet et fonctionnement.

- La r�flexion sur l’�valuation fine des r�sultats, avec les responsables op�rationnels concern�s, est un support efficace d’appropriation. De plus, elle permet de pr�parer le dispositif de pilotage du nouveau fonctionnement.

� L’ESSENTIEL EST INVISIBLE POUR LES YEUX � (A. de Saint-Exup�ry)

Pour une large part, les r�sultats du projet sont jou�s en amont, avant m�me la d�cision de lancer le projet.

Evaluer les r�sultats du projet suppose bien s�r l’identification claire de ses finalit�s. Mais la d�finition des finalit�s n’est pas simplement une condition passive n�cessaire � l’�valuation des r�sultats, c’est probablement l’acte le plus d�terminant du projet : objectifs, moyens, d�lais.

Une finalit� peut en cacher d’autres !

Il y a toujours une finalit� premi�re, � l’origine du projet. Mais pr�cis�ment, cette finalit� premi�re n’est pas n�cessairement la seule. En effet, c’est en amont, alors que les choses ne sont pas encore fig�es, qu’il convient de r�fl�chir au positionnement du projet dans une perspective globale et opportuniste :

- Mettre le projet en coh�rence avec les autres projets en cours et pr�vus.

- Envisager ses r�sultats sans se limiter � sa finalit� premi�re, afin de valoriser les opportunit�s qu’offrent ses livrables, voire son processus de mise en œuvre.

Ainsi, dans le secteur financier, la mise en conformit� avec les r�gles prudentielles implique des investissements lourds pour conna�tre finement les risques op�rationnels, les risques par client et par op�ration. L’entreprise peut mettre � profit la connaissance fine des clients et des op�rations, pour coupler la finalit� d’origine avec une finalit� strat�gique de red�finition de l’offre et de l’organisation.

Autre exemple. Beaucoup de projets de CRM, de call center ou de e-business sont envisag�s dans une perspective quasi technologique de mise en place de plates-formes ou d’outils pour r�pondre � des finalit�s et des objectifs directement li�s aux activit�s. Or, souvent, au-del� des activit�s nouvelles, le v�ritable enjeu de ces projets concerne la transformation profonde de l’entreprise en termes de culture client, d’organisation, de comp�tences, voire de mod�le �conomique.

Tous les projets ne donneront pas lieu � des �largissements de finalit� aussi strat�giques que les exemples pr�c�dents, mais la r�flexion amont pour d�finir les finalit�s du projet, est un �l�ment essentiel non seulement pour �valuer, mais aussi pour am�liorer ses r�sultats et sa rentabilit�.

CONCLUSION : DEUX PISTES DE PROGRES

1. Elargir la perspective et le champ de responsabilit� des projets

Comme leur nom l’indique, les m�thodes de conduite de projet s’int�ressent � la conduite de projet. Or, le r�sultat du projet, ou sa contribution � la performance de l’entreprise, se construit avant le lancement du projet et se r�alise apr�s sa r�ception.

On pourra toujours am�liorer les normes, les m�thodes et les outils de conduite de projet. Les vrais enjeux sont ailleurs :

- Mode de d�cision et d’allocation des budgets d’investissements

- R�le et responsabilit� de la MOA au-del� de la phase active de r�alisation du projet.

. En amont : D�finition des finalit�s et coh�rence objectifs - moyens - d�lais

. En aval : Passage de t�moin et �valuation des r�sultats du projet

Cette perspective �largie des projets en amont et en aval peut sembler utopique, alors que dans beaucoup d’entreprises on constate une insuffisance notoire dans la conduite m�me du projet : abandons, d�passements des co�ts et des d�lais… En r�alit�, ces insuffisances et la vision restreinte des projets ont souvent la m�me cause : la confusion entre projet de progr�s continu et foisonnement continu de projet en tous sens. La multiplication des projets insuffisamment int�gr�s et dont ne prend pas le temps de tirer les b�n�fices cr�e un cercle vicieux : manque de moyens - pr�paration insuffisante - incoh�rence entre objectifs, moyens et d�lais…

Nous avons besoin d’inverser ce cercle vicieux : avoir moins de projets plus significatifs, mieux int�gr�s et mieux pr�par�s en amont, mieux suivi en termes de mise en place et de r�sultats.

2. Elargir le concept et la logique d’�valuation de la performance

L’�valuation des r�sultats ne n�cessite pas d’outils complexes, mais une remise en cause du concept m�me de la performance bien ancr� dans nos outils et nos modes de management. Ci-dessous, pr�sentons deux aspects majeurs de cette remise en cause.

Il s’agit d’abord de prendre conscience du pi�ge des fameux � indicateurs pertinents �. Nous sommes noy�s dans des indicateurs pertinents. Derri�re la qu�te sans fin d’indicateurs pertinents, ce qui est en r�alit� recherch� c’est du sens pour comprendre la performance. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place. Ce n’est pas la pertinence individuelle des indicateurs qui fait sens, mais leur organisation pour comprendre leurs interactions et rendre compte des principales cha�nes de la formation de la performance :

- Ressources - Activit�s - Production - Productivit� - Rentabilit�

- Qualit� interne des ressources et des processus - Qualit� objective du service - Satisfaction des clients - Valeur Base Clients : conqu�te, fid�lit� et rentabilit� de la relation client

- Recrutement, Formation - Comp�tences - Pratiques - Performance

La deuxi�me remise en cause concerne la transversalit� de la performance, bien connue de tous mais totalement ignor�e de nos outils de pilotage et de nos pratiques de management. � Je vœux des indicateurs que je ma�trise. � C’est un leurre : seul, aucun acteur ne ma�trise sa performance. Celle-ci est plus ou moins directement impact�e par d’autres processus et d’autres acteurs. La performance ne peut �tre comprise que sans fronti�res, de fa�on totalement transversale. Pour cela nous devons �largir la logique de � ma�trise de sa performance �, par celle, plus responsabilisante de � contribution � la performance de l’entreprise �.

Remarquons que les � indicateurs pertinents � et la � ma�trise de sa performance � sont des notions entretenues par les tableaux de bord. Les TDB sont indispensables pour le suivi des objectifs, mais ils ne permettent pas de comprendre la formation de la performance. Le pilotage de la performance ne se limite pas aux TDB. En amont nous avons besoin d’un cadre de coh�rence transversal pour comprendre la performance de l’entreprise et la contribution des diff�rents processus et acteurs.

L’approche �largie de la performance ne concerne pas que les projets. Mais les �quipes projets pourraient en �tre � la fois les vecteurs et les b�n�ficiaires.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

Ver�ffentlicht von Georges Garibian

Neues Mitglied: Karim Tlemsani ist Mitglied des Hubs geworden

Fri, 24 Jul 2009 22:00:00 GMT

Karim Tlemsani ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Karim Tlemsani

Prise de Parole en Public

Mon, 20 Jul 2009 17:32:19 GMT

Bonjour � vous tous,

profitez d'un stage de "Prise de Parole en Public" pour am�liorer votre aisance verbale les 08, 09 et 10 septembre 2009 � Lyon. Ce stage vous permettra de vous exprimer devant un auditoire avec cr�dibilit� et persuasion en apprenant � ma�triser votre stress. De nombreux exercices pratiques film�s vous feront progresser et vous repartirez avec le film de votre progression. Contactez-nous au 06 10 14 34 68 ou 09 51 13 41 58.

Alain ROMER

VOCALIS FORMATION

www.vocalisweb.com

Ver�ffentlicht von Alain ROMER

S�minaires sur la Qualit� des soins

Sat, 18 Jul 2009 20:15:37 GMT

Invitation � participer aux s�minaires ateliers sur la qualit� des soins organis�s une fois par mois par MX-Hospitaliers et l’Institut de Chirurgie Reconstructive d’Abidjan (ICR). Le prochain s�minaire se tiendra le mardi 28 juillet 2009 � l’Institut de Chirurgie Reconstructive d’Abidjan (ICR), et aura pour th�me : � La d�marche Qualit� dans les �tablissements de sant� �. Site Internet : http://www.mxhospitaliers.o-n.fr

Ver�ffentlicht von Jido Franklin

Neues Mitglied: Clementine Bacri ist Mitglied des Hubs geworden

Thu, 09 Jul 2009 22:00:00 GMT

Clementine Bacri ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Clementine Bacri

Neues Mitglied: Laurence BRELAZ ist Mitglied des Hubs geworden

Mon, 22 Jun 2009 22:00:00 GMT

Laurence BRELAZ ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Laurence BRELAZ

Neues Mitglied: Thomas VILLEMUR ist Mitglied des Hubs geworden

Mon, 22 Jun 2009 22:00:00 GMT

Thomas VILLEMUR ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Thomas VILLEMUR

Recherche de financement ou pret pour projets.

Mon, 22 Jun 2009 12:44:41 GMT

Informaticien en freelance en Cote d'ivoire, recherche, ardamment un financement pour projets, un projet d'installation de cybercaf� haut debit et un projet d'achat et mise en circulation d'un taxi compteur. mon cantact pour tous ceux qui desirent faire un partenariat et aide au financement +225 48088409

Ver�ffentlicht von Yves Bla

Neues Mitglied: Yves Bla ist Mitglied des Hubs geworden

Sun, 21 Jun 2009 22:00:00 GMT

Yves Bla ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Yves Bla

RSE : Conf�rence Int. Global Ethics Forum -ONU Gen�ve- 2 & 3 juill 09

Sat, 20 Jun 2009 14:19:10 GMT

� Pour une nouvelle �thique du capitalisme :

L’innovation et la responsabilit� sociale des entreprises en p�riode de crise �conomique. �

La premi�re �dition du Global Ethics Forum se tiendra au Palais des Nations Unies de Gen�ve les 2 et 3 juillet prochains. Elle r�unira 500 dirigeants, managers, experts internationaux, universitaires, ONG et institutions internationales provenant des diff�rents continents, autour du th�me de la nouvelle �thique du capitalisme.

Consacr� � l’innovation et la responsabilit� sociale des entreprises (RSE) en p�riode de crise �conomique, le Global Ethics Forum va permettre � ses participants d’analyser les innovations en RSE � travers le monde, de partager leurs exp�riences et pratiques manag�riales, et de se pr�parer et s’adapter � un nouveau monde �conomique.

Parmi les 32 intervenants internationaux du Global Ethics Forum, trois invit�s exceptionnels :

- Muhammad Yunus, Prix Nobel de la Paix en 2006, �conomiste, entrepreneur et fondateur de la premi�re institution de microcr�dit, la Grameen Bank, d�velopp�e au Bangladesh.

- Patricia Werhane, Pr�sidente de l'International Society of Business Economics and Ethics (ISBEE) & Directrice Ex�cutive de l'Institute for Business and Professional Ethics, � dePaul University – Chicago (USA) et Darden School of Business (USA).

- John A. Quelch, Lincoln Filene Professeur of Business Administration � l'Universit� Harvard (USA).

Durant un jour et demi, le programme de cet �v�nement va s’articuler autour de trois grandes questions sous la forme conf�rences, de tables rondes et d'ateliers :

- Comment les strat�gies et pratiques de la Responsabilit� Sociale de l'Entreprise (RSE) peuvent-elles �tre innovantes et pertinentes en p�riode de crise?   

- Comment l'innovation sociale peut-elle contribuer au d�veloppement durable?   

- Comment l'enseignement du management peut-il d�velopper une alternative au mod�le dominant, induire un changement d'attitude chez les dirigeants et d�velopper des leaders globalement responsables?

Organisation :

- Le Global Ethics Forum est organis� sur une initiative de l’association Ethic, pr�sid� par Sophie de Menthon. www.ethic.fr

-Le programme du forum a �t� d�velopp� en collaboration avec l’Europe China Centre for Leadership and Responsability (ECCLAR) de Shanghai, pr�sid� par Henri-Claude de Bettignies, Professeur Emeritus fondateur de la chaire Ethique de l’INSEAD (Fontainebleau) et China Europe International Business School – CEIBS (Shanghai). www.ceibs.edu/ecclar/

- Organisateur du Global Ethics Forum, la soci�t� EIE GLOBAL est sp�cialis�e en salons et �v�nements internationaux. www.eieglobal.com

40 invitations gratuites pour les 40 premiers inscrits avec le code privil�ge gefa709.

Inscriptions obligatoires avant le 25 juin 2009 (deadline impos�e par l'ONU) sur le site www.globalethicsforum.org

Contacts :

Ingrid Thoraval

EIE Global

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Ver�ffentlicht von Philippe Tissot

Le code g�n�tique de la performance

Tue, 16 Jun 2009 04:16:41 GMT

La performance est complexe. Ne soyons pas compliqu�s.

Etre compliqu�, c’est ne pas discerner l’unit� au sein de la diversit�.

Quatre forces universelles sont � la base des lois de la mati�re.

Quatre bases azot�es constituent l’alphabet g�n�tique du vivant.

De m�me, quatre m�canismes universels qui sous-tendent la formation de la performance, en constituent le code g�n�tique.

1. INTERDEPENDANCE DES INDICATEURS

Loin d’�tre ind�pendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : plus ou moins directes, non lin�aires, variables dans le temps.

2. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS (Vis-�-vis de toute fronti�re)

Chaque indicateur d�pend de diff�rents acteurs internes et externes. Seul, aucun acteur ne ma�trise � sa � performance, mais contribue � la performance de l’entreprise.

3. STRATEGIE D'ACTEUR (Impact des comportements collectifs)

Le cadre de fonctionnement (strat�gie, partenariats, structure, outils, modes de management) cr�e un champ de force (objectifs, contraintes, ressources) qui induit des strat�gies d’acteur, c’est-�-dire une tendance � un comportement collectif de chaque cat�gorie d’acteurs.

4. FACTEUR HUMAIN (Impact des pratiques individuelles)

Quelle que soit la qualit� du cadre de fonctionnement, selon leurs comp�tences et leurs motivations, les acteurs individuels d’une m�me cat�gorie en ont des interpr�tations diff�rentes et en font des usages vari�s, impactant ainsi fortement la performance.

En soi, ces m�canismes ne sont ni bons, ni mauvais. Selon leur agencement, ils produisent des effets n�gatifs ou positifs, dont l’encha�nement aboutit de proche en proche � des cercles vicieux ou vertueux.

Bien qu’omnipr�sents, connus et reconnus de tous, ces m�canismes sont largement ignor�s dans nos outils de pilotage et nos modes de management.

Comprendre la dynamique de la performance permet d'en r�duire les effets pervers et de tirer parti de leurs effets b�n�fiques.

La recherche d’indicateurs pertinents est un faux probl�me. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place. Ce n’est pas la pertinence individuelle des indicateurs qui compte, mais leur organisation.

On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation.

UNE APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE

POUR COMPRENDRE LA FORMATION DE LA PERFORMANCE.

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne permettent pas de comprendre et d’optimiser la performance. M�me quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH. A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance int�gre et organise les indicateurs, de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la formation de la performance. Ainsi, un crit�re global sera affin� en un produit d’indicateurs de nature tr�s vari�e : qualit�, productivit�, relation clients (taux de chute, taux d’�quipement…), taux de transfert dans un flux, significatif de l’autonomie des acteurs…

La construction de l’Arbre de Performance vise � d�tecter les manifestations concr�tes des m�canismes universels dans chaque contexte particulier et � les transcrire sous forme de sch�mas arborescents d’indicateurs rendant compte de la formation de la performance.

Une fois quantifi�s les sch�mas arborescents se traduisent en ensemble structur� de tableaux comparatifs servant de support � un diagnostic performance simple, objectif et robuste mettant en �vidence les leviers prioritaires sp�cifiques � chaque acteur.

Outre ces livrables (sch�mas arborescents et de tableaux quantifi�s), la mise en œuvre de l’ADP aboutit � trois r�sultats qualitatifs essentiels pour enclencher et accompagner le progr�s continu :

1. Progression individuelle et vision partag�e de la formation de la performance

La richesse et la vari�t� des �changes et des d�bats � l’occasion de la construction de l’ADP montrent que, m�me au niveau de la direction, il n’existe pas de vision partag�e de la formation de la performance et de son management. Aussi, l’approche ne peut pas s’adapter � une culture commune inexistante. Elle s’adapte � la capacit� d’�volution de l’entreprise : quelle que soit sa perception initiale, chacun progresse individuellement, et tous convergent collectivement, vers une culture performance beaucoup plus forte.

2. Vision �largie des concepts traditionnels du management

La recherche sans a priori de la compr�hension de la performance et la prise en compte des m�canismes de la performance conduit � pr�ciser, �largir et rendre plus op�ratoires nos concepts traditionnels. A la lumi�re de la performance, toutes les probl�matiques du management trouvent des r�ponses � la fois de bon sens, et qui pourtant paraissent contre intuitives, tant elles s’opposent � nos pratiques.

3. Faire sens face � la complexit�

Se familiariser avec les m�canismes universels aide � reconna�tre l’unit� dans l’apparente diversit� du r�el.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

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