Viadeo - Foros Management des projets et risques

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Wed, 02 Dec 2009 23:00:00 GMT

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Wed, 25 Nov 2009 23:00:00 GMT

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Wed, 25 Nov 2009 23:00:00 GMT

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Et le sens dans tout �a ?

Mon, 23 Nov 2009 15:33:03 GMT

La question du sens au travail est devenue majeure. Selon Florence Noiville, ancienne HEC et journaliste au Monde "les dipl�m�s d'HEC sont taraud�s par la qu�te de sens". Mais ils ne sont pas les seuls ! Les �lites n'ont pas le monopole de la qu�te de sens, ce besoin se diffuse � travers toutes les couches de l'organisation, de l'employ� au dirigeant en passant par le cadre qui s'interroge sur le sens profond de son action.

Je vous propose dans mon blog de faire le point sur ce sujet essentiel et vous donne quelques astuces qui font sens !

http://www.francois-fort.com/archive/2009/11/10/a0021116d09978f959b1ce09bca76c17.html

N'h�sitez pas � me faire part de vos remarques et commentaires. J'y r�pondrai avec plaisir.

Fran�ois Fort

http://www.francois-fort.com

Publicado por Francois Fort

Cloud Project Management

Thu, 19 Nov 2009 16:38:47 GMT

Un grand nombre de managers sont confront�s au pilotage de nombreux projets, de faibles envergures, et n'utilisant pas de ressources critiques. Ces projets sont g�n�ralement faiblement parall�lis�s, on parle de cloud project management.

Piloter ce nuage de projets n'est pas simple car les outils classiques que sont le planning et la courbe en S sont mal adapt�s � ces nombreux petits projets. On passerait plus de temps � planifier qu'� les r�aliser !

Je vous propose dans mon blog une m�thode � l'efficacit� redoutable pour ce type de probl�matiques.

http://www.francois-fort.com/archive/2009/11/03/diagramme-dates-dates-cloud-project-management.html

N'h�sitez pas � me faire part de vos remarques et commentaires. J'y r�pondrai avec plaisir.

Fran�ois Fort

http://www.francois-fort.com

Publicado por Francois Fort

Etude - Comp�tences des Chefs de projet

Thu, 19 Nov 2009 00:36:07 GMT

Dans le cadre d’un partenariat entre le PMI �le-de-France et la CEGOS

Nous r�alisons une �tude sur les

Comp�tences des Chefs de projet

Nous organisons ensemble – la CEGOS et le PMI �le-de-France - une �tude sur les comp�tences essentielles � d�velopper pour les Chefs de projet avec les points de vue des professionnels de la fonction RH et des Chefs de projets... Cette �tude n’est associ�e � aucune d�marche commerciale.

R�pondez vite (2 min. seulement) et recevez gracieusement en retour la synth�se globale des r�sultats...

Pour y acc�der : http://www.vertical-mail.com/solocegos0910proj/

Merci d'avance !

Publicado por PMI Ile-de-France

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Wed, 11 Nov 2009 23:00:00 GMT

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Sun, 08 Nov 2009 23:00:00 GMT

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Sat, 07 Nov 2009 23:00:00 GMT

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Thu, 05 Nov 2009 23:00:00 GMT

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Wed, 28 Oct 2009 23:00:00 GMT

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Tue, 27 Oct 2009 23:00:00 GMT

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Tue, 27 Oct 2009 23:00:00 GMT

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Mon, 26 Oct 2009 23:00:00 GMT

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Fri, 23 Oct 2009 22:00:00 GMT

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Thu, 15 Oct 2009 22:00:00 GMT

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Sat, 10 Oct 2009 22:00:00 GMT

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Wed, 07 Oct 2009 22:00:00 GMT

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La trilogie Haute Performance

Wed, 07 Oct 2009 16:05:01 GMT

La recherche brutale de performance montrerait-t-elle enfin une limite ? Pas s�r…

Cette course �perdue aux gains de productivit� n’est pas nouvelle mais elle s’est intensifi�e jusqu’� en devenir insupportable et conduire aux pires extr�mit�s. Le d�sespoir n’est pas une � mode �, n’en d�plaise aux cyniques.

Faut-il bannir toute recherche de performance pour autant ? Ce serait tout aussi d�raisonnable, absurde m�me et au fond inhumain.

Je propose une s�rie d’articles pour :

> Comprendre le concept de haute performance.

> D�couvrir 2 outils majeurs de la haute performance.

I – HAUTE PERFORMANCE – UN CONCEPT HUMAIN

� Performance � viendrait de l’ancien fran�ais. � Parformer � signifiait � ex�cuter �, � accomplir �, � parfaire �. � Parformance � d�signait alors une � r�alisation �. De cette locution fran�aise est issue la locution anglaise � performance �.

� Performance � a �t� repris en fran�ais en fin 19� si�cle / d�but 20� si�cle pour d�signer les r�sultats d’un cheval de course ! Ce sont donc les turfistes qui redonn�rent un souffle � cette locution… avant qu’il se g�n�ralise � toute �preuve sportive. [2] [3]

De la simple ex�cution d’une action en passant par l’exploit sportif, le fonctionnement d’une machine, les bons r�sultats obtenus dans le domaine �conomique ou encore la r�alisation d’une activit� artistique, la performance d�signe diff�rents degr�s d’accomplissement dans de multiples domaines.

Performance versus Haute performance

"Citius, Altius, Fortius" (Plus vite, plus haut, plus fort) [4]

Que faut-il comprendre par � Haute � performance ? La performance ne suffirait-elle pas ? Existerait-il une performance qui surpasserait les autres ?

Loin de la perspective olympique et �litiste, je propose, � la suite de Charles GARFIELD et de Jerry L. FLETCHER, de distinguer les notions de � Peak performance � et de � Haute performance �.

Cette distinction est essentielle quant au but vis�, � la d�marche mise en œuvre et � la gestion des ressources mobilis�es.

Lire la suite de l’article : http://haute-performance.over-blog.com/article-36656171.html

II - LE PROCESSUS INDIVIDUEL DE PERFORMANCE

De nombreux auteurs ont contribu� � d�velopper le concept de haute performance. Toutefois, le processus de haute performance (High Performance Pattern), con�u par Jerry FLETCHER, est un outil exceptionnel.

Pr�s de 12 ans apr�s l'avoir �tudi�, il m'arrive encore d'�tre stup�fait par sa pertinence et sa pr�cision...

Dipl�m� de Harvard, Jerry FLETCHER �tait pr�sident de High Performance Dynamics, la soci�t� de conseil en management qu'il avait fond�e. Il avait forg� son exp�rience en intervenant aupr�s de diff�rents acteurs (Direction G�n�rale, Equipe de Direction, Responsable d'�quipe, Recherche et d�veloppement, Force de vente,...) d'organisations aussi vari�es que Monsanto, Procter & Gamble, Scott Paper, IBM, Digital Equipment Corp., Amdah, Shell Oil, Pfizer - GD Searle, BioMarin, DOR Biopharma, Bull H/N, Control Data, Corporate Research and Development Division of BF Goodrich,Pioneer Hi-Bred International, Brown Printing Co., Northern Telecom,...

Son expertise couvrait les probl�matiques inh�rentes aux politiques de changement d�cid�es par les organisations : r�orientation du leadership, mise en oeuvre de nouveaux leviers de d�veloppement, fusions, r�duction d'activit�, restructurations, r�organisations et changements de direction.

Alors que les experts de la performance humaine s'effor�aient d'en approfondir et d'en pr�ciser les principes et les r�gles g�n�rales, Jerry FLETCHER a con�u un outil fond� sur le constat que chaque �tre humain a sa mani�re propre de r�ussir ce qu'il entreprend.

En axant sont �tude sur l'individu et sa mani�re de produire ses meilleurs r�sultats, Fletcher a d�montr� que chaque personne poss�de une fa�on sp�cifique de r�ussir ce qu'elle entreprend. Ce sch�ma de comportement peut �tre r�v�l� gr�ce � un retour d'exp�rience dirig�. Les exp�rimentations que Fletcher mena aupr�s de plusieurs centaines de personnes valid�rent cette id�e.

Energie, cr�ativit� et performance r�sultent de la mise en oeuvre de notre propre Sch�ma de Haute Performance, cette suite d'�tapes unique et personnelle que nous appliquons lorsque nous sommes au meilleur de nous-m�mes :

> Quand nous sommes enthousiastes

> Quand le travail est r�alis� de mani�re fluide

> Quand les r�sultats d�pasent nos attentes

La Sch�ma de Haute Performance donne forme � l'�laboration de la meilleure strat�gie qu'une personne puisse adopter pour r�ussir ce qu'elle entreprend.

Les Sch�mas de Haute Performance peuvent vous aider � :

- Reconsid�rer une t�che laborieuse et p�nible sous un angle nouveau

- Concevoir de nouvelles mani�res de travail avec ses coll�gues, en situation difficile

- Relancer un projet critique

- Mieux arbitrer entre vie personnelle et vie professionnelle

- R�orienter et redynamiser le travail d'une �quipe

- R�ussir ses projets d'�volution professionnelle

Lire la suite de l’article : http://haute-performance.over-blog.com/article-36453155.html

III - LE PENDULE DES PARADOXES

Outil unique et formidable, le "pendule des paradoxes" est une source de solutions pour nous qui sommes confront�s � nos contradictions lorsque des choix importants s'imposent � nous.

Nous prendrons pour exemple le cas d'une employ�e de banque qui doit d�cider si le moment est venu pour elle de cr�er sa propre entreprise ou de de rester en poste.

Nous sommes nombreux(ses) � nous �tre pos�s cette question, sans qu'une r�ponse d�finitive n'ait jusqu'alors tranch� ce choix corn�lien [1].

Le pendule des paradoxes vous aidera sans doute � d�couvrir vos propres r�ponses.

Chaque individu est syst�matiquement paradoxal quand il r�alise le meilleur de lui-m�me.

L'id�e courante selon laquelle les �tres humains doivent �tre coh�rents pour r�ussir est erron�e, en tout cas dans certaines circonstances.

En fait, une approche plus efficace pour accro�tre sa performance semble �tre de :

> comprendre la nature de ses propres qualit�s paradoxales

> d�couvrir celles qui, fonctionnant ensemble, produisent des r�sultats formidables

> ma�triser l'utilisation de ces qualit�s

La pens�e paradoxale fonctionne aussi avec les �quipes et les organisations pour les aider � exprimer leur cr�ativit�, innover, d�ployer leurs id�es, devenir plus performantes.

Lire la suite de l’article : http://haute-performance.over-blog.com/article-36728319.html

Erwan BUREL

Publicado por BUREL Erwan

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Tue, 06 Oct 2009 22:00:00 GMT

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Tue, 29 Sep 2009 22:00:00 GMT

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Tue, 29 Sep 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: Souad Bakali se ha registrado en el Foro

Wed, 23 Sep 2009 22:00:00 GMT

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Publicado por Souad Bakali

Formateur PRINCE2 - Fulltime

Mon, 21 Sep 2009 15:50:57 GMT

QRP M.M.I. recherche un Formateur pour accompagner la croissance de ses march�s francophones, principalement la France et la Belgique.

Nous recherchons une personne ayant de l?exp�rience dans le Management de Projet et dans la formation, plus particuli�rement :

- Exp�rience dans la formation ou int�ress� � devenir un formateur par le biais d?une formation en interne

- Certification PRINCE2 - Fondamental et/ou Praticien.

- Grande exp�rience en gestion de projet / programme

- Fran�ais et anglais courant (espagnol ou n��rlandais serait un plus)

- Bas� en France (r�gion parisienne) ou Belgique (Bruxelles)

Si vous voulez nous faire parvenir votre profil, merci d'envoyer votre CV mis � jour � hr@qrpmmi.com en indiquant la Ref: P2TrainerFR09

Nous prenons chaque CV en consid�ration et chaque candidat recevra une r�ponse entre 5 jours francs.

Publicado por Mathilde Lambert

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Fri, 18 Sep 2009 22:00:00 GMT

Sabine VIEUX se ha registrado en el Foro

Publicado por Sabine VIEUX

Soir�e 23/09 - Quels r�les pour les simulateurs dans le management de projet?

Sat, 12 Sep 2009 16:24:17 GMT

Soir�e Management de Projet Mercredi 23 septembre 2009 � 18h30 au CNAM Paris sur le th�me "Quels r�les pour les simulateurs dans le management de projet?" organis�e par l'AFITEP (Association Francophone de Management de Projet).

Nos intervenants : Alastair Giffin, Directeur R&D de Prendo; Alexis Faglin, Chef de Projets Management-Ressources Humaines de Demos; Michel Mottiez, Directeur Formation & Ing�nierie p�dagogique de STS.

Les simulateurs permettent de tester les machines et/ou protocoles d'utilisation dans de nombreux secteurs d'activit� (automobile, aviation, b�timent,?). Les simulateurs de projets proposent d'�prouver dans des conditions proches de la r�alit� les outils, m�thodes et comportements sur lesquels s'appuie le management de projet. La formation reste l'utilisation majeure des simulateurs de projets. Mais quelles sont les autres utilisations possibles de ces produits dans le cadre des activit�s de projet ?

Apr�s une br�ve d�monstration des simulateurs de projets, les intervenants pr�senteront les conditions et les principes directeurs de leur �laboration.

Ensuite, ils animeront un d�bat sur les diff�rents r�les potentiels pour les simulateurs dans le contexte du management de projet :

Cocktail offert � 20h00

Lieu : CNAM Paris, Salle 30.-1. 03 (salle au sous-sol) acc�s 30, niveau?1.

2 rue Cont� 75003 Paris m�tro : Arts et M�tiers plan d'acc�s

Pour en savoir plus et vous inscrire, cliquez sur

http://www.afitep.fr/afitep/activites/soireegdp.htm

Participation gratuite pour les membres AFITEP, IIMAA et partenaires � jour de leurs cotisations 2009.

Non membres: participation 15 euros, sur place, ch�que ou esp�ces

Avec le soutien de DEMOS, CSP FORMATION & EDITIONS T.I.

Publicado por J�r�me VEZIE

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Fri, 11 Sep 2009 22:00:00 GMT

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Publicado por J�r�me VEZIE

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Mon, 07 Sep 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: C�cile DANION se ha registrado en el Foro

Mon, 07 Sep 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: C�dric SAVARY se ha registrado en el Foro

Sun, 06 Sep 2009 22:00:00 GMT

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Publicado por C�dric SAVARY

Nuevo usuario: Armelle FEROC se ha registrado en el Foro

Wed, 02 Sep 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: Laetitia Lachenal se ha registrado en el Foro

Sun, 30 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Publicado por Laetitia Lachenal

Le Facteur Humain : au-del� des risques, la performance !

Sat, 29 Aug 2009 07:26:52 GMT

Bonjour,

J'invite les personnes int�ress�es par quelques compl�ments d'information sur le Facteur humain en tant que levier de performance

et par un RETOUR D'EXPERIENCE, � lire l'article suivante:

http://haute-performance.over-blog.com/article-35377591.html

Erwan BUREL - HAUTE PERFORMANCE Conseil Formation Accompagnement

http://haute-performance.over-blog.com

contact : erwan.burel@haute-performance.fr

Publicado por BUREL Erwan

Nuevo usuario: Flavien AUDEBERT se ha registrado en el Foro

Tue, 25 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: Antoine Maillon se ha registrado en el Foro

Tue, 25 Aug 2009 22:00:00 GMT

Antoine Maillon se ha registrado en el Foro

Publicado por Antoine Maillon

Le Facteur Humain : au-del� des risques, la performance !

Mon, 24 Aug 2009 23:12:02 GMT

LE FACTEUR HUMAIN : UNE APPROCHE INNOVANTE DE REALISATION DE GAINS DE PERFORMANCE !

Haute Performance (conseil-formation-accompagnement), c’est aussi un �mulateur pour celles et ceux qui interviennent de mani�re op�rationnelle sur les probl�matiques de la Performance de l’entreprise. En publiant l’article � Lean management : le facteur humain cl� du succ�s � (http://haute-performance.over-blog.com/article-33840433.html), j’esp�rais susciter l’int�r�t des lecteurs potentiels sur une approche de la performance et de la qualit� diff�rente de celle, plus courante, consistant � exposer les sch�mas d’organisation, les m�thodes et les outils.

En pla�ant le facteur humain au cœur de la r�ussite d’une d�marche de Lean Management, j’ai ainsi tent� de r��quilibrer les 2 approches (facteur humain vs organisation, m�thodes et outils) qui loin d’�tre concurrentes me semblent bien �tre compl�mentaires au point d’�tre indispensables l’une � l’autre.

1. A l'origine : le facteur humain est un axe de ma�trise des risques !

Le facteur humain est habituellement appr�hend� sous l'angle de la ma�trise des risques, notamment en milieu industriel quand le risque pr�sente une gravit� majeure (centrales nucl�aires, industrie chimique,...). C'est "historique"...

Autrement dit, c'est l'�tude et la pr�vention des erreurs d'origine humaine dans la survenance des incidents.

2. Un renversement de la r�flexion : faire du facteur humain un levier de la performance

Consid�rer le "facteur humain" non plus dans la perspective du management des risques mais, bien au contraire, comme un levier fondamental de performance va � contre-sens de nos mani�res de penser. Et les habitudes sont tenaces... Le titre m�me de l'article qui a lanc� notre discussion est en forme de "clin d'oeil", gentiment provocateur mais dont le fond reste � mes yeux absolument ESSENTIEL.

3. Les enjeux du management du � facteur humain �

Certes, sur le plan manag�rial, nous avons pu constater, en effet, un d�calage entre les discours et les pratiques. Cela ne se limite nullement au Lean, ni seulement � la Qualit� et � la Performance, mais � toute activit�. Il est de "bon ton" de vanter les m�rites d'un management qui saurait prendre en compte l’ � humain� dans un sens positif pour ne pas dire � humaniste �. Et oui, on peut d�plorer que les pratiques op�rationnelles ne suivent pas. Mais je crains qu’alors nous soyons dans une impasse…

Je ne crois pas qu’il faille d�missionner et s’en remettre aux � g�n�rations futures � pour adopter des m�thodes de management plus performantes. D’autant plus, que rien ne permet de pr�dire la qualit� de leur management, si aujourd'hui nous n'engagement pas un changement effectif.

L’enjeu est d'actualit� et exige donc des r�ponses imm�diates.

VERS UNE DEMARCHE DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE MANAGEMENT DU FACTEUR HUMAIN

Parce que Haute Performance est r�solument tourn� vers l'action, j'ai �labor� et mis en ligne une d�marche cadre (une �bauche) de mise en place d'un syst�me de management du Facteur Humain selon deux axes :

- La ma�trise de risques d'origine humaine

- La gestion des contextes de r�alisation de gains de performance d'origine humaine

Lire la page de pr�sentation de la d�marche (�bauche):

http://haute-performance.over-blog.com/pages/Le_Facteur_humain_une_approche_innovante_de_realisation_de_gains_de_performance_-1661378.html

Erwan BUREL - HAUTE PERFORMANCE Conseil Formation Accompagnement

http://haute-performance.over-blog.com

contact : erwan.burel@haute-performance.fr

Cet article est la synth�se de l'article suivant : http://haute-performance.over-blog.com/article-35200908.html

mardi 25 ao�t 2009

BUREL Erwan

Manager, Haute performance conseil - formation - accompagnement

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Mon, 10 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Thu, 06 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Tue, 04 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: Sophie DELFRAYSSI se ha registrado en el Foro

Mon, 03 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Tue, 28 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Sun, 19 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Sun, 19 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Sun, 19 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Sat, 18 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Publicado por Eric Fossoul

Recherche alternance � partir du mois d'octobre

Sat, 18 Jul 2009 18:00:52 GMT

Bonjour,

Actuellement en stage de fin d'�tudes pour mon Master 2 cryptologie et s�curit� informatique, je suis � la recherche d'une alternance sur bordeaux � partir du mois d'octobre. Un volume de 2 jours de travail par semaine serait l'id�al. Cette alternance me permettra entre autre de finance une ann�e compl�mentaire au sein de l'inseec (Master ing�nierie commerciale et management de projets). Travailler dans le domaine de l'informatique ou dans le management/gestion de projet me permettrait de mettre en pratique mais acquis. Cependant je suis totalement ouvert � tout type de proposition. N'h�sitez surtout pas � me contacter : ismael.maceno@gmail.com

Publicado por MACENO Ismael

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Fri, 17 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: Christophe Amar se ha registrado en el Foro

Wed, 15 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: Abdelkrim BENAMER se ha registrado en el Foro

Sat, 11 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Nuevo usuario: NOURDINE BOUYAKOUB se ha registrado en el Foro

Sat, 11 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Mon, 29 Jun 2009 22:00:00 GMT

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Compte rendu: 3�me �dition du Forum du Management de Projet- PRINCE2

Thu, 25 Jun 2009 10:20:20 GMT

La 3�me �dition du Forum du Management de Projet- PRINCE2, qui vient de s’achever, a enregistr� une affluence record. Plus de 80 participants y ont pris part - presque 40% d’augmentation par rapport � l’�dition 2008 ! Le haut profil des participants ainsi que la qualit� des intervenants ont contribu�, sans conteste, � la r�ussite de cet �v�nement. A cela s’ajoute d’une part la participation de l’APM et de son pr�sident, Alan Harpham, qui est venu pr�senter en avant premi�re en France le lancement de PRINCE2 2009, et d’autre part la pr�sence commerciale renforc�e de 2 grands �diteurs de logiciel : Mindjet et Genius Inside qui voient l� une occasion d’atteindre une cible tr�s pointue.

Les th�matiques innovantes du Forum, principalement celles portant sur les m�thodologies MSP et P3O, ont permis aux participants d’�lever leur niveau d’expertise en mati�re de management de projet, de programme et de portefeuille projet tout en �changeant leurs exp�riences r�ciproques. Les t�moignages appr�ci�s des intervenants, dont celles de Jean Baptiste Avrillier, Sven Mertes et Mark Notschaele ont �t�, elles aussi, source d’un enseignement in�dit.

L ‘excellent r�sultat de cette ann�e motive QRP MMI � continuer de promouvoir le management de projet en France, notamment en animant plusieurs groupes sur ce sujet et en garantissant l’organisation de l’�dition 2010.

Les pr�sentations de cette �dition seront bient�t disponibles sur le site www.qrpmmi.fr

Mathilde Lambert

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Wed, 24 Jun 2009 22:00:00 GMT

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Mon, 22 Jun 2009 22:00:00 GMT

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Fri, 19 Jun 2009 22:00:00 GMT

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7 juillet - Paris - La science et l'art de la prise de d�cisions

Wed, 17 Jun 2009 19:00:59 GMT

Le PMI Paris �le-de-France vous pr�sente sa prochaine soir�e sur le th�me : La science et l'art de la prise de d�cisions.

Cette soir�e se d�roulera le Mardi 07 juillet 2009 de 18h00 � 21h00 � la Maison des Mines - RER B Luxembourg.

La soir�e sera anim�e par Mr Michael Stefanovic PMP, MBA, Principal du cabinet Procept Associates Ltd vous pr�sentera un panorama des m�thodes quantitatives d'aides � la d�cision applicables au mode projet, avec une analyse de l'ad�quation op�rationnelle de chacune d'elles (matrice de d�cision, valeur mon�taire attendue, analyse de sensibilit�, arbre de d�cision, simulation Monte Carlo, etc.). Il conclura par quelques bonnes pratiques qui permettent de les appliquer correctement compte tenu de leurs limites (Attitude aux risques, importance du syst�me de valeurs, etc.).

Note : Cette soir�e rapportera 2 PDU aux PMPs.

Inscription : http://www.pmi-fridf.org/index.php?option=com_eventlist&Itemid=280&func=details&did=65

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Conf�rence Gestion des Risques Op�rationnels 22 et 23 septembre 2009 Paris

Mon, 15 Jun 2009 15:16:20 GMT

Conf�rence Gestion des Risques Op�rationnels 22 et 23 septembre 2009 Paris

Orateurs :

- Jean Luc QUEMARD, Services des Affaires Internationales : Commission Bancaire

- Christine ESTAGER, Global Head Operationnal Risk Management : Newedge Group

- Dan CHELLY, Directeur Associ� : Elseware

- Malika MERIECH, Responsable Risques Op�rationnels et PCA : Casden Banque Populaire

- Nicolas ETIENNE, Fond� de Pouvoir, Responsable Risques Op�rationnels et Qualit� : Banque Finama

- Pierre-Yves CATRICE, Responsable de la ma�trise des Risques Op�rationnels, Direction des Projets et Risque Groupe : Banque Accord

- ORX Association

- Jean-Christophe TESSIER, Responsable D�partement Institutions Financi�res et Professions R�glement�es : Marsh

Pour toute demande d'information, vous pouvez me contacter au 01 58 18 58 28 ou � l'adresse acudi@investance.com

Anais CUDI

Investance Institute

7, rue Leo Delibes

75116 PARIS

Direct: +33 1 58 18 58 28

Fax: +33 1 44 94 04 00

acudi@investance.com

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Sun, 14 Jun 2009 22:00:00 GMT

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Thu, 11 Jun 2009 22:00:00 GMT

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Wed, 10 Jun 2009 22:00:00 GMT

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manager en situation d'urgence ou le commandement appliqu� � l'entreprise

Tue, 09 Jun 2009 13:23:40 GMT

Nous d�veloppons aujourd'hui une approche autour du triptyque Diagnostic, Formation et accompagnement individuels, Team building pour aider les �quipes de cadres � faire face � l'urgence et la complexit�.

Manager en mode contraint, lorsque les �v�nements deviennent impr�visibles, exige de se positionner diff�remment de son quotidien. Se pr�parer � cela n'est pas �vident : l'entra�nement par la mise en situation est ici indispensable pour permettre au cadre de se d�passer.

Maintenir le cap, et pourtant anticiper, mener l'action et pourtant prendre du recul, rendre compte et pourtant assumer ses choix : toutes ces missions se contredisent mais s'imposent au cadre lors d'une situation d'urgence et complexe.

La crise peut se d�finir comme une faillite du processus d�cisionnel : pour conserver la ma�trise du bateau, il faut absolument �viter de rentrer dans cet espace de sid�ration o� on n'arrive plus � d�cider.

Des outils pragmatiques existent : nous d�veloppons ici le commantreprise ou le commandement appliqu� � l'entreprise.

pour en savoir plus : www.prevenirlacrise.fr

Bertrand Weckel

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Gouvernance des projets : une perspective �largie � la lumi�re de la performance

Mon, 08 Jun 2009 02:44:58 GMT

Comment �valuer la performance des projets ? Une question aussi g�n�rale semble incongrue compte tenu de la diversit� des projets en termes de contexte, de finalit�, de nature, d’importance, de fr�quence…

Pourtant, malgr� leur diversit�, deux caract�ristiques communes diff�rencient les projets des activit�s de fonctionnement :

- Un projet utilise un ensemble de moyens et de comp�tences dans une organisation ad hoc et sur une p�riode bien d�limit�e.

- Quelle que soit sa finalit�, un projet se traduit toujours par une modification du fonctionnement de l’entreprise au sens large : strat�gie, structure, processus, politiques, modes de management ou de fonctionnement, outils…

Ces caract�ristiques sugg�rent trois dimensions de la performance des projets :

- La performance de la conduite de projet ;

- La contribution au d�veloppement des comp�tences des participants au projet et de la base connaissance de l’entreprise, que par simplification nous appellerons � retour d’exp�rience � ;

- La contribution � la performance de l’entreprise r�sultant de son fonctionnement modifi�, que par simplification nous appellerons � r�sultats du projet �.

Ces trois dimensions ne sont pas disjointes, et l’�valuation de la performance doit chercher � pr�ciser leurs interactions. N�anmoins, de nature diff�rente, chacune de ces dimensions a de fortes sp�cificit�s en termes d’�valuation de la performance.

HYPERTROPHIE DE LA PERFORMANCE DE LA CONDUITE DE PROJET

Les m�thodes, normes et outils de management de projet, s’int�ressent essentiellement � la performance de la conduite de projet, et en particulier aux d�lais et aux budgets. Les deux autres dimensions sont trait�es de fa�on beaucoup plus superficielle. Cette diff�rence de traitement s’explique par leur nature et la difficult� de leur �valuation.

1. Performance de la conduite de projet

Cette dimension est � la fois g�n�rale et facile � d�finir et � suivre. Elle concerne essentiellement deux aspects :

- Le suivi de l’avancement du projet par jalons en termes de moyens et de d�lais

- L’appr�ciation des livrables lors de leur r�ception, selon des crit�res pr�d�termin�s

Outre la facilit� de leur d�finition et de leur suivi, ces �l�ments sont directement li�s � la r�alisation du projet et sont plus ou moins formellement � contractualis�s � dans les relations et la r�partition des responsabilit�s entre MOA et MOE.

2. � Retour d’exp�rience �

Comme pour la conduite de projet, l’�valuation du retour d’exp�rience est g�n�rale, en ce sens qu’elle porte toujours sur les m�mes objets : d�veloppement des comp�tences, capitalisation de savoir- faire et de connaissances. Mais contrairement � la conduite de projet, le retour d’exp�rience est difficile � �valuer, car il concerne des actifs incorporels : capital humain et capital connaissance.

De plus, � moins qu’il soit sp�cifiquement pr�vu dans le � cahier des charges �, le retour d’exp�rience n’est pas indispensable � la r�alisation du projet. Compte tenu des contraintes qu’ils ont � g�rer, il n’y a aucune chance que les responsables de projet le prennent en charge.

Afin de valoriser au mieux le retour d’exp�rience, au-del� des projets individuels, il serait souhaitable de mieux int�grer la conduite de projet avec les modes de management et les politiques RH : GPEC, appr�ciation, formation, gestion des carri�res…

3. � R�sultats du projet �

Contrairement aux dimensions pr�c�dentes, les r�sultats du projet lui sont sp�cifiques. Leur �valuation d�pend en particulier des finalit�s et de l’objet du projet : ce par quoi et en quoi le fonctionnement de l’entreprise sera modifi� par le projet.

La mesure des r�sultats du projet pr�sente une double difficult�.

1e difficult�. L’�valuation des r�sultats du projet implique celle de la performance de son objet : un processus, une organisation, un r�seau, un produit, une ligne de production, un march�, un canal de distribution, un partenariat, un outil, une fonction, un mode de management… On est donc confront� � la probl�matique g�n�rale de l’�valuation de la performance.

Sans l’expliciter, r�sumons cette probl�matique g�n�rale. On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation et dans une logique de contribution des diff�rents acteurs � la performance commune. Au-del� des indicateurs globaux, il s’agit de :

- Identifier sous forme d’indicateurs fins, les leviers et les facteurs op�rationnels ;

- Les organiser de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui aboutissent � la formation de la performance globale.

2e difficult�. Alors que la performance de la conduite de projet s’appr�cie au cours et � la fin du projet, ses r�sultats ne peuvent pas �tre appr�ci�s � la fin du projet, car ils sont li�s au fonctionnement modifi� de l’entreprise suite � la mise en place du projet. Lors de la r�ception finale, on �value la performance des livrables. Mais si les livrables cr�ent les conditions du nouveau fonctionnement, ils ne le garantissent pas, et encore moins son impact sur la performance de l’entreprise.

ENJEU DE L’EVALUATION DES RESULTATS DU PROJET

L’�valuation des r�sultats ne doit pas �tre envisag�e comme un exercice passif de reporting. Elle contribue activement � la mise en œuvre et � la performance du futur fonctionnement de l’entreprise, et cela par deux m�canismes :

- Trop souvent, les projets s’arr�tent � la fin de la phase active, � la r�ception des livrables, au d�triment de l’appropriation, de la prise en main, de la mise en place et du pilotage du fonctionnement nouveau par les responsables concern�s. Certes l’�quipe projet ne ma�trise pas les r�sultats du futur fonctionnement, mais elle en est coresponsable. L’�valuation des r�sultats du projet, par une meilleure prise en compte de cette coresponsabilit� inciterait � un passage de t�moin plus efficace entre modes projet et fonctionnement.

- La r�flexion sur l’�valuation fine des r�sultats, avec les responsables op�rationnels concern�s, est un support efficace d’appropriation. De plus, elle permet de pr�parer le dispositif de pilotage du nouveau fonctionnement.

� L’ESSENTIEL EST INVISIBLE POUR LES YEUX � (A. de Saint-Exup�ry)

Pour une large part, les r�sultats du projet sont jou�s en amont, avant m�me la d�cision de lancer le projet.

Evaluer les r�sultats du projet suppose bien s�r l’identification claire de ses finalit�s. Mais la d�finition des finalit�s n’est pas simplement une condition passive n�cessaire � l’�valuation des r�sultats, c’est probablement l’acte le plus d�terminant du projet : objectifs, moyens, d�lais.

Une finalit� peut en cacher d’autres !

Il y a toujours une finalit� premi�re, � l’origine du projet. Mais pr�cis�ment, cette finalit� premi�re n’est pas n�cessairement la seule. En effet, c’est en amont, alors que les choses ne sont pas encore fig�es, qu’il convient de r�fl�chir au positionnement du projet dans une perspective globale et opportuniste :

- Mettre le projet en coh�rence avec les autres projets en cours et pr�vus.

- Envisager ses r�sultats sans se limiter � sa finalit� premi�re, afin de valoriser les opportunit�s qu’offrent ses livrables, voire son processus de mise en œuvre.

Ainsi, dans le secteur financier, la mise en conformit� avec les r�gles prudentielles implique des investissements lourds pour conna�tre finement les risques op�rationnels, les risques par client et par op�ration. L’entreprise peut mettre � profit la connaissance fine des clients et des op�rations, pour coupler la finalit� d’origine avec une finalit� strat�gique de red�finition de l’offre et de l’organisation.

Autre exemple. Beaucoup de projets de CRM, de call center ou de e-business sont envisag�s dans une perspective quasi technologique de mise en place de plates-formes ou d’outils pour r�pondre � des finalit�s et des objectifs directement li�s aux activit�s. Or, souvent, au-del� des activit�s nouvelles, le v�ritable enjeu de ces projets concerne la transformation profonde de l’entreprise en termes de culture client, d’organisation, de comp�tences, voire de mod�le �conomique.

Tous les projets ne donneront pas lieu � des �largissements de finalit� aussi strat�giques que les exemples pr�c�dents, mais la r�flexion amont pour d�finir les finalit�s du projet, est un �l�ment essentiel non seulement pour �valuer, mais aussi pour am�liorer ses r�sultats et sa rentabilit�.

CONCLUSION : DEUX PISTES DE PROGRES

1. Elargir la perspective et le champ de responsabilit� des projets

Comme leur nom l’indique, les m�thodes de conduite de projet s’int�ressent � la conduite de projet. Or, le r�sultat du projet, ou sa contribution � la performance de l’entreprise, se construit avant le lancement du projet et se r�alise apr�s sa r�ception.

On pourra toujours am�liorer les normes, les m�thodes et les outils de conduite de projet. Les vrais enjeux sont ailleurs :

- Mode de d�cision et d’allocation des budgets d’investissements

- R�le et responsabilit� de la MOA au-del� de la phase active de r�alisation du projet.

. En amont : D�finition des finalit�s et coh�rence objectifs - moyens - d�lais

. En aval : Passage de t�moin et �valuation des r�sultats du projet

Cette perspective �largie des projets en amont et en aval peut sembler utopique, alors que dans beaucoup d’entreprises on constate une insuffisance notoire dans la conduite m�me du projet : abandons, d�passements des co�ts et des d�lais… En r�alit�, ces insuffisances et la vision restreinte des projets ont souvent la m�me cause : la confusion entre projet de progr�s continu et foisonnement continu de projet en tous sens. La multiplication des projets insuffisamment int�gr�s et dont ne prend pas le temps de tirer les b�n�fices cr�e un cercle vicieux : manque de moyens - pr�paration insuffisante - incoh�rence entre objectifs, moyens et d�lais…

Nous avons besoin d’inverser ce cercle vicieux : avoir moins de projets plus significatifs, mieux int�gr�s et mieux pr�par�s en amont, mieux suivi en termes de mise en place et de r�sultats.

2. Elargir le concept et la logique d’�valuation de la performance

L’�valuation des r�sultats ne n�cessite pas d’outils complexes, mais une remise en cause du concept m�me de la performance bien ancr� dans nos outils et nos modes de management. Ci-dessous, pr�sentons deux aspects majeurs de cette remise en cause.

Il s’agit d’abord de prendre conscience du pi�ge des fameux � indicateurs pertinents �. Nous sommes noy�s dans des indicateurs pertinents. Derri�re la qu�te sans fin d’indicateurs pertinents, ce qui est en r�alit� recherch� c’est du sens pour comprendre la performance. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place. Ce n’est pas la pertinence individuelle des indicateurs qui fait sens, mais leur organisation pour comprendre leurs interactions et rendre compte des principales cha�nes de la formation de la performance :

- Ressources - Activit�s - Production - Productivit� - Rentabilit�

- Qualit� interne des ressources et des processus - Qualit� objective du service - Satisfaction des clients - Valeur Base Clients : conqu�te, fid�lit� et rentabilit� de la relation client

- Recrutement, Formation - Comp�tences - Pratiques - Performance

La deuxi�me remise en cause concerne la transversalit� de la performance, bien connue de tous mais totalement ignor�e de nos outils de pilotage et de nos pratiques de management. � Je vœux des indicateurs que je ma�trise. � C’est un leurre : seul, aucun acteur ne ma�trise sa performance. Celle-ci est plus ou moins directement impact�e par d’autres processus et d’autres acteurs. La performance ne peut �tre comprise que sans fronti�res, de fa�on totalement transversale. Pour cela nous devons �largir la logique de � ma�trise de sa performance �, par celle, plus responsabilisante de � contribution � la performance de l’entreprise �.

Remarquons que les � indicateurs pertinents � et la � ma�trise de sa performance � sont des notions entretenues par les tableaux de bord. Les TDB sont indispensables pour le suivi des objectifs, mais ils ne permettent pas de comprendre la formation de la performance. Le pilotage de la performance ne se limite pas aux TDB. En amont nous avons besoin d’un cadre de coh�rence transversal pour comprendre la performance de l’entreprise et la contribution des diff�rents processus et acteurs.

L’approche �largie de la performance ne concerne pas que les projets. Mais les �quipes projets pourraient en �tre � la fois les vecteurs et les b�n�ficiaires.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

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Sat, 06 Jun 2009 22:00:00 GMT

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