Viadeo - Hubs Business EXCELLENCE D�marches qualit� Lean Six sigma CMS ...

Nieuw lid: Jean-Yves De Valicourt is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 30 Nov 2009 23:00:00 GMT

Jean-Yves De Valicourt is lid geworden van de volgende Hub

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Nieuw lid: Jean-Fran�ois JOUAN is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 30 Nov 2009 23:00:00 GMT

Jean-Fran�ois JOUAN is lid geworden van de volgende Hub

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Nieuw lid: Philippe Joly is lid geworden van de volgende Hub

Sat, 28 Nov 2009 23:00:00 GMT

Philippe Joly is lid geworden van de volgende Hub

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Nieuw lid: Michel DE SOUSA is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 26 Nov 2009 23:00:00 GMT

Michel DE SOUSA is lid geworden van de volgende Hub

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Nieuw lid: St�phane CASONI is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 26 Nov 2009 23:00:00 GMT

St�phane CASONI is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door St�phane CASONI

Forum Decideo

Thu, 26 Nov 2009 08:27:33 GMT

J'aurai le plaisir d'intervenir sur l'alignement IT le 1er d�cembre 2009 au forum Decideo.

http://www.forumdecideo.com/

Gepubliceerd door Patrick Jaulent

Cadre de coh�rence de la cha�ne de la qualit� et de la relation clients

Thu, 26 Nov 2009 05:05:22 GMT

Les processus donnent sens aux activit�s en les int�grant dans des cha�nes de valeur aboutissant � des produits finis. Cette m�me logique donne sens aux indicateurs de performance. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place.

On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation. Pour optimiser la performance globale, il faut la comprendre comme le produit d’une cha�ne de leviers et de facteurs op�rationnels fins.

Ainsi, une des principales cha�nes de la performance est celle de la qualit�, qui relie quatre grands blocs, ou maillons, dans un ordre logique de causalit� :

• QUALITE INTERNE des ressources et des processus

• QUALITE DU SERVICE RENDU aux clients

• SATISFACTION DES CLIENTS

• VALEUR BASE CLIENTS (VBC) : conqu�te, fid�lit� et rentabilit� de la relation client

Afin de fid�liser leurs clients et conqu�rir de nouveaux clients, les entreprises investissent dans la connaissance de la satisfaction de leurs clients, d�finissent des offres adapt�es, refondent leurs processus et leurs canaux de relation clients, investissent en mat�riels, en outils commerciaux, en formation…

On esp�re (hypoth�ses tacites) qu’en am�liorant chacun des trois premiers blocs, on am�liore naturellement les suivants. Ces hypoth�ses ne sont pas toujours valid�es, et quand on essaye de les valider, il est fr�quent de constater que l’effort en amont ne se transforme pas, ou peu, en am�lioration en aval. Autrement dit, il y a des ruptures dans la cha�ne de la qualit�, entra�nant un rendement m�diocre des efforts et des investissements sur les blocs amonts en performance globale : la VBC.

Les ruptures de cha�ne ne sont pas sp�cifiques � la qualit�. Elles existent dans toutes les cha�nes de la performance, mais elles sont particuli�rement importantes dans la cha�ne de la qualit�. Cela s’explique par la complexit� objective du champ de la qualit� :

• Chacun des blocs est pour l’essentiel intangible, difficile � cerner par des indicateurs

• Les interactions entre indicateurs sont souvent indirectes et complexes

La cha�ne de la qualit� elle-m�me interagit fortement avec les autres cha�nes de la performance. L’analyse de ces interactions montre que la qualit� est un levier majeur pour les autres domaines de la performance, et en particulier pour la productivit�. En sens inverse, les diff�rents blocs de la cha�ne de la qualit� sont impact�s par d’autres domaines. Ainsi :

• La qualit� interne des ressources, en particulier la comp�tence et la motivation des hommes, d�pend des processus RH : recrutement, formation, �valuation, r�mun�ration, �volution des carri�res…

• La VBC est l’aboutissement non seulement de la cha�ne de la qualit�, mais aussi de celle de l’efficacit� commerciale.

Il s’ensuit qu’on ne peut pas esp�rer avoir une bonne compr�hension de la cha�ne de la qualit�, sans tenir compte des interactions avec les autres cha�nes de la performance.

Les ruptures de cha�ne sont d’autant plus n�fastes qu’en plus de la complexit� objective, les entreprises ont rarement une approche globale de la cha�ne de la qualit�. En r�alit�, dans beaucoup d’entreprises, la qualit� est approch�e de fa�on � la fois partielle et fragment�e.

En plus des ruptures de la cha�ne de la qualit�, force est de constater que la connaissance m�me des diff�rents maillons est toujours h�t�rog�ne et quelquefois embryonnaire. Il en est ainsi de la satisfaction clients. Cette notion est particuli�rement difficile � cerner : les clients n’ont pas les m�mes attentes ; eux-m�mes, ils ne connaissent pas toujours leurs attentes ou leur motivation d’achat ; ces attentes sont loin d’�tre stables dans le temps ; les enqu�tes peuvent difficilement r�v�ler des facteurs qui ne sont pas visibles.

Beaucoup d’approches clients sont fond�es sur une connaissance tr�s parcellaire de la satisfaction clients, des facteurs et des m�canismes complexes qui la d�terminent en amont, et de son impact sur la fid�lit� et la rentabilit� de la relation clients en aval.

Ainsi, de nombreuses entreprises s’illusionnent en se croyant � orient�es clients �, simplement parce que, sur la base d’enqu�tes clients plus ou moins solides, elles ont mis en place des engagements portant sur un petit nombre de crit�res de d�lai ou de qualit�. Ces programmes d’engagements, quand ils ne sont m�me pas valid�s par leur impact sur la satisfaction clients, aboutissent � mobiliser les �quipes sur des aspects limit�s et visibles de la qualit�, au d�triment d’autres aspects de la qualit� et de la performance.

Compte tenu de sa complexit�, il convient d’abandonner toute pr�tention � comprendre la cha�ne de la performance, et d’adopter une d�marche modeste et pragmatique fond�e sur la validation de nos hypoth�ses et de nos actions. Pour ce faire, nous avons besoin d’un cadre de coh�rence servant de quadrillage pour positionner nos connaissances parcellaires de la cha�ne de la qualit�. Une telle approche pragmatique permettra d’am�liorer progressivement et de fa�on concomitante l’efficacit� de nos actions et la compr�hension de la cha�ne de la qualit�.

OUTIL DE PILOTAGE OPERATOPNNEL ET CADRE DE COHERENCE POUR UNE APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE DE LA CHAINE DE LA QUALITE

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, s’int�ressent � tel ou tel aspect de la qualit�. Elles ne rendent pas compte de la cha�ne de la qualit�, encore moins des interactions entre la qualit� et les autres domaines de la performance.

M�me quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH.

A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance int�gre et organise les indicateurs, de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la formation de la performance. Ainsi, un crit�re global sera affin� en une arborescence multiplicative d’indicateurs, repr�sentant des leviers ou des facteurs de performance de nature vari�e : qualit� processus, productivit�, efficacit� commerciale, synergie entre canaux de distribution, �quipement, rentabilit� et fid�lit� de la relation clients…

Ainsi organis�, l’Arbre de Performance est � la fois un support op�rationnel de pilotage de la performance et un cadre de coh�rence transversal stable dans le temps.

1. Outil de pilotage de la cha�ne de la qualit�, il permet en particulier de :

• Mobiliser tous les acteurs pour exploiter finement le potentiel de leurs leviers prioritaires sp�cifique, au service de la VBC

• Optimiser les synergies entre les diff�rents canaux de la relation clients

2. Cadre de coh�rence de la cha�ne de la qualit�, il permet de :

• Homog�n�iser, cerner et rendre visible le contenu de chaque bloc

• Comprendre les interactions

- Entre les diff�rents blocs de la cha�ne de la qualit�

- Entre la qualit� et d’autres domaines de la performance.

• Prioriser les investissements et mieux exploiter leurs retomb�es sur toute la cha�ne de la cha�ne de la qualit�.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

http://arbre-de-performance.blogspot.com

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Nieuw lid: Abdelmajid EL HARIRI is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 25 Nov 2009 23:00:00 GMT

Abdelmajid EL HARIRI is lid geworden van de volgende Hub

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Nieuw lid: Bruno FOULOGNE is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 23 Nov 2009 23:00:00 GMT

Bruno FOULOGNE is lid geworden van de volgende Hub

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Nieuw lid: Franck Kaltenbach is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 23 Nov 2009 23:00:00 GMT

Franck Kaltenbach is lid geworden van de volgende Hub

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WEBINAIRE GRATUIT – L' Analyse de la valeur - IIBA FRANCE

Mon, 23 Nov 2009 10:23:51 GMT

L’ANALYSE DE LA VALEUR -

D�marche et outils pour les Business Analyst -

BUSINESS ANALYSIS et VALUE MANAGEMENT

Quelles synergies ? Quels outils � partager ?

INSCRIPTION : https://www2.gotomeeting.com/register/914357642

Le Business Analyst est garant de la cr�ation de valeur pour l’entreprise de tout projet auquel il contribue, aux c�t�s du Chef de Projet…

L’Analyste de la Valeur, n� dans l’industrie, a l’ambition de construire pas � pas cette cr�ation de valeur, avec le Chef de Projet…

Aujourd’hui, le BA �largit son domaine au-del� des SI financiers, et s’int�resse � tous les processus m�tier…

L’Analyse de la Valeur investit de son c�t� les syst�mes d’information…

Convergence des d�marches, similitude des buts, ambition � une m�me vision globale � entreprise � :

Plut�t que de voir une comp�tition de m�thodes, ne pourrait-on voir quels outils partager ?

Nous vous proposons d’explorer ensemble ces synergies au cours d’un Webinaire (web-s�minaire) d’une heure

Animateur :

C�dric BERGER, Cartographe d’affaires et Pr�sident du chapitre Genevoix de IIBA (International Institute of Business Analysis)

Avec la participation de :

Djemil CHAFA�, Secr�taire g�n�ral de l’Association Fran�aise pour l’Analyse de la Valeur et Pr�sident du chapitre fran�ais de IIBA

Nombre de places limit�es !

R�servez d�s maintenant votre place :

https://www2.gotomeeting.com/register/914357642

Apr�s l’enregistrement, vous recevrez une confirmation par mail ainsi que les informations n�cessaires pour rejoindre le Webinaire.

Gepubliceerd door C�dric BERGER

Nieuw lid: Mammou Slim is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 22 Nov 2009 23:00:00 GMT

Mammou Slim is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Mammou Slim

ECHANGES SUR LES MEILLEURES PRATIQUES et PRIX QUALITE PERFORMANCE IDF

Fri, 20 Nov 2009 10:09:38 GMT

ECHANGES SUR LES MEILLEURES PRATIQUES DE MANAGEMENT

REMISE DU PRIX QUALITE PERFORMANCES �LE DE FRANCE

A l’invitation du MFQ Club francilien Progr�s et Performances

et avec la participation de Pierre GATTAZ Pr�sident de la FIEEC,

Venez

- Echanger avec les laur�ats sur leurs meilleures pratiques de management

- Assister aux tables rondes tenues avec des Dirigeants et Praticiens de ces meilleures pratiques

- Alimenter votre networking � l’occasion de la pause anim�e et du cocktail

- Et participer � la remise du PRIX QUALITE PERFORMANCES IDF au plus m�ritant des laur�ats, ainsi qu’� la remise des reconnaissances EFQM

Le 3 d�cembre 2009 de 14h30 � 19h

suivi du cocktail-networking,

Au MEDEF, 55 avenue BOSQUET, 75007 PARIS

M� Ecole Militaire

Parking Avenue de la Motte Piquet, proche de la Place de l’Ecole Militaire

- Bulletin d’inscription � renvoyer avant le 27 novembre par mail (ceremonie-pqpidf2009@mfq-iledefrance.org) ou par t�l�phone (06 63 01 78 21) : un r�f�rentiel EFQM sera offert aux 20 premiers inscrits,

- Carton d’invitation � pr�senter � l’entr�e

Au plaisir de vous retrouver � l’occasion de cet �v�nement dont le but est d’animer, de reconna�tre et de vous donner des id�es sur les meilleures d�marches de progr�s continu et durable dans nos entreprises et organismes.

Programme d�taill� de l’�v�nement sur le site : www.mfq-iledefrance.org

Gepubliceerd door Patrick Mongillon

Nieuw lid: Patrick Mongillon is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 19 Nov 2009 23:00:00 GMT

Patrick Mongillon is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Patrick Mongillon

MEGA et Appian annoncent la disponibilit� de 'Appian Process Architect by MEGA'

Thu, 19 Nov 2009 21:58:02 GMT

Appian, le fournisseur global de solutions de BPM et MEGA, acteur leader de l'architecture d'entreprise, et l'analyse des processus annoncent la disponibilit� du produit 'Appian Process Architect by MEGA'.

L'offre d'Appian int�gre la technologie et la m�thodologie reconnue de MEGA Suite dans la plate-forme Appian Business Process Management (BPM) Suite. Ce produit int�gre ainsi des fonctionnalit�s allant de l'analyse � l'ex�cution des processus.

Comme le souligne Pat Steinmann, responsable du d�partement des recommandations au sein de Rent a Car " L'int�gration des ces deux plates-formes/syst�mes nous permettra de mieux mettre en �vidence la performance des processus ainsi que les potentiels changements impactant les processus de production ".

Le produit 'Appian Process Architect by MEGA' permet aux organisations de d�crire leurs processus rapidement et avec pr�cision en utilisant la m�thodologie simplifi�e de MEGA. La cartographie des processus peut �tre facilement partag�e gr�ce � l'utilisation des standards BPMN (Business Process Modeling Notation).

Selon Fran�ois Tabourot, directeur g�n�ral de MEGA " La puissance commune de la solution de BPA de MEGA, ses fonctionnalit�s de simulation et d'optimisation associ�e � celle de la plate-forme BPM d'Appian permettent d'unir utilisateurs m�tiers, analystes, et architectes autour d'un m�me objectif : cr�er une organisation �volutive et orient�e processus ".

A propos d'Appian

Appian est un expert sp�cialiste des logiciels et des services BPM � la " demande " et sur " site ". Appian offre des solutions flexibles, simples d'utilisation et personnalisables. Les entreprises priv�es et publiques dans le monde entier font appel � Appian afin de simplifier la conduite du changement gr�ce � une vision en temps r�el du contr�le et des analyses requises pour am�liorer les processus sensibles d�terminants pour la performance. Avec plus de 2.5 millions d'utilisateurs, Appian permet aux grandes soci�t�s de collaborer de fa�on efficace et d'�tre partie int�grante du processus de r�alisation des objectifs de l'entreprise.

Pour plus d'information, visitez www.appian.com

Gepubliceerd door Viet Nguyen

consultants seniors lean

Wed, 18 Nov 2009 16:01:20 GMT

CONSULTANTS SENIORS LEAN

Vous �tes un consultant senior en LEAN au sein d’un cabinet de conseil. Aujourd’hui, vous souhaiteriez devenir autonome, d�velopper votre client�le et profiter d’apports de nouveaux clients, avoir un back office pour vous lib�rer des contraintes administratives et retrouver les services d’un vrai cabinet de consulting.

Au sein de notre �quipe, tous nos consultants sont ind�pendants et salari�s, ils continuent de d�velopper leur client�le dans les secteurs de la banque, de l’industrie, de la sant�, des services, de la distribution et peuvent aussi b�n�ficier d’apports d’affaires du cabinet et des autres consultants. Cela leur permet de disposer d’un taux d’occupation plus important et d’une r�mun�ration de 20% plus �lev�e en moyenne.

Notre structure est unique et repose sur une conception tout � fait nouvelle du m�tier du conseil. Elle est organis�e en trois activit�s : le consulting avec uniquement des consultants � fort potentiel comme vous, l’int�rim management avec des cadres experts op�rationnels pour assurer la mise en œuvre du changement et le recrutement pour rendre nos clients autonomes.

Vous �tes pr�t � partager la culture et les valeurs entrepreneuriales d’AXESSIO ?

Venez nous rencontrer et vous comprendrez pourquoi nous sommes tr�s diff�rents .

Contact recrutement : Carole RIZK, recrutement@axessio.com

Gepubliceerd door Carole RIZK

Nieuw lid: Carole RIZK is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 17 Nov 2009 23:00:00 GMT

Carole RIZK is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Carole RIZK

Nieuw lid: Eric Delsupexhe is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 17 Nov 2009 23:00:00 GMT

Eric Delsupexhe is lid geworden van de volgende Hub

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Nieuw lid: Renald Prevost is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 16 Nov 2009 23:00:00 GMT

Renald Prevost is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Renald Prevost

Nieuw lid: Wilfried PEYREL is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 15 Nov 2009 23:00:00 GMT

Wilfried PEYREL is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Wilfried PEYREL

Nieuw lid: Ludovic Voisin is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 08 Nov 2009 23:00:00 GMT

Ludovic Voisin is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Ludovic Voisin

Nieuw lid: Laurent Coron is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 04 Nov 2009 23:00:00 GMT

Laurent Coron is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Laurent Coron

Nieuw lid: ZHU Tingting is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 04 Nov 2009 23:00:00 GMT

ZHU Tingting is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door ZHU Tingting

Nieuw lid: Georges F. is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 03 Nov 2009 23:00:00 GMT

Georges F. is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Georges F.

Nieuw lid: Guillaume Normand is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 02 Nov 2009 23:00:00 GMT

Guillaume Normand is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Guillaume Normand

A la d�couverte du Lean Six Sigma

Mon, 02 Nov 2009 12:44:10 GMT

Bonjour � tous,

J'ai le plaisir de vous annoncer la sortie du livre "A la d�couverte du Lean Six Sigma" disponible sur http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr

Les 10 premiers clients en provenance de viadeo pourront b�n�ficier d'une r�duction de 8€ (code : groupeviadeo).

Ce livre est un roman d'initiation au Lean Six Sigma. Son contexte d'utilisation concerne les services et la supply chain. J'esp�re que vous partagerez l'enthousiasme des premiers lecteurs ! ;-)

Pour tout savoir sur le livre (le contenu du CD-Rom joint avec, les premiers t�moignages, les outils du LSS pr�sent�s...etc.), je vous donne rendez-vous sur http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr

Si vous faites l'acquisition de cet ouvrage, n'h�sitez pas � revenir ici pour partager avec les autres votre int�r�t pour ce livre !

Au plaisir de vous lire.

Florent FOUQUE

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Nieuw lid: Anthony Gilbert is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 01 Nov 2009 23:00:00 GMT

Anthony Gilbert is lid geworden van de volgende Hub

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Nieuw lid: GARCIA Jean-Claude is lid geworden van de volgende Hub

Fri, 30 Oct 2009 23:00:00 GMT

GARCIA Jean-Claude is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door GARCIA Jean-Claude

Nieuw lid: Moussa BOUNJOUA is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 28 Oct 2009 23:00:00 GMT

Moussa BOUNJOUA is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Moussa BOUNJOUA

Nieuw lid: St�phane FIGUERAS is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 28 Oct 2009 23:00:00 GMT

St�phane FIGUERAS is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door St�phane FIGUERAS

Nieuw lid: Mary Harries is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 28 Oct 2009 23:00:00 GMT

Mary Harries is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Mary Harries

Nieuw lid: Herv� M. is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 27 Oct 2009 23:00:00 GMT

Herv� M. is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Herv� M.

Nieuw lid: Abou Sidibe is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 27 Oct 2009 23:00:00 GMT

Abou Sidibe is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Abou Sidibe

Nieuw lid: HASSAN HADIRI is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 25 Oct 2009 23:00:00 GMT

HASSAN HADIRI is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door HASSAN HADIRI

Nieuw lid: V�ronique NEGOUAI is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 25 Oct 2009 23:00:00 GMT

V�ronique NEGOUAI is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door V�ronique NEGOUAI

Nieuw lid: Eric POUPRY is lid geworden van de volgende Hub

Fri, 23 Oct 2009 22:00:00 GMT

Eric POUPRY is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Eric POUPRY

Nieuw lid: Cyril Bracquemond is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 22 Oct 2009 22:00:00 GMT

Cyril Bracquemond is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Cyril Bracquemond

Nieuw lid: Isabelle Gapillout is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 22 Oct 2009 22:00:00 GMT

Isabelle Gapillout is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Isabelle Gapillout

Nieuw lid: Carole PAQUIS is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 21 Oct 2009 22:00:00 GMT

Carole PAQUIS is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Carole PAQUIS

Nieuw lid: St�phane Mouchet is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 21 Oct 2009 22:00:00 GMT

St�phane Mouchet is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door St�phane Mouchet

Nieuw lid: M. S. is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 19 Oct 2009 22:00:00 GMT

M. S. is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door M. S.

Nieuw lid: Julie Berr is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 18 Oct 2009 22:00:00 GMT

Julie Berr is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Julie Berr

Nieuw lid: Jean-No�l TROUBAT is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 15 Oct 2009 22:00:00 GMT

Jean-No�l TROUBAT is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Jean-No�l TROUBAT

Nieuw lid: Yves d'Aviau de Ternay is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 15 Oct 2009 22:00:00 GMT

Yves d'Aviau de Ternay is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Yves d'Aviau de Ternay

Nieuw lid: James BOQUEHO is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 14 Oct 2009 22:00:00 GMT

James BOQUEHO is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door James BOQUEHO

Nieuw lid: Timoth�e PIERRE is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 14 Oct 2009 22:00:00 GMT

Timoth�e PIERRE is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Timoth�e PIERRE

Quelle terminologie pour le Lean Six Sigma ?

Wed, 14 Oct 2009 08:16:13 GMT

Lean Six Sigma, Lean et Six Sigma, Lean Sigma, Excellence op�rationnelle...etc. Autant de termes pour d�signer "a priori" la m�me chose !

Je vous invite � venir consulter mon dernier article http://leansixsigma.free.fr/?p=314 o� j'ouvre le d�bat de la terminologie � adopter pour �vang�liser la m�thode.

Au plaisir de lire vos contributions ! ;-)

Gepubliceerd door Florent FOUQUE

Nieuw lid: MICKAEL LECOUSTRE is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 13 Oct 2009 22:00:00 GMT

MICKAEL LECOUSTRE is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door MICKAEL LECOUSTRE

Nieuw lid: Matthieu MAZZEGA is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 13 Oct 2009 22:00:00 GMT

Matthieu MAZZEGA is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Matthieu MAZZEGA

Nieuw lid: Marilena Tsetsi is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 13 Oct 2009 22:00:00 GMT

Marilena Tsetsi is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Marilena Tsetsi

Nieuw lid: Jean-Michel GUDIN is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 13 Oct 2009 22:00:00 GMT

Jean-Michel GUDIN is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Jean-Michel GUDIN

6 sigma :Faut il payer pour voir ?

Tue, 13 Oct 2009 10:29:59 GMT

Les outils LEAN et 6 Sigma sont parfois commun. Dans toutes d�marches d'am�lioration, il n'est pas rare d'utiliser des outils sp�cifiques du Lean avant de mettre en place les outils sp�cifiques du 6 sigma.

Les Black Belt 6 sigma ont une exp�rience du Lean - qui lui n'a pas de grade - et de ce fait ils utilisent les diff�rents outils au gr� des besoins.

S'il n'y a pas d'analyses statistiques, il n'y a pas de 6 sigma. De plus le 6 sigma est plus sur des projets d'une dur�e de 6 mois environ. Pour un projet � 3 mois on lui pr�f�rera une d�marche Lean

En revanche dans le cas pr�sent�, je suppose que c'�tait plus vendeur de parler de 6 sigma plutot que de Lean Manufacturing. Une simple campagne de communication. L'important, cependant, c'est l'am�lioration qu'il en est ressorti.

Se faire r�mun�rer sur les r�sultats plut�t que sur la prestation ?

une bonne quesion qui est abord� dans "Le But" chapitre 11 lorsque Alex Rogo demande � Jonah de le conseiller alors qu'il n'a pas les moyens de le r�mun�rer et que ce dernier lui r�pond : "vous me paierez en fonction de la valeur que vous attribuerez � ce que je vais vous apprendre [...] si votre usine ferme, ce que je vous aurez appris n'aura pas beaucoup de valeur, vous me devrez rien. En revanche, si ce que je vous ai en apprenez suffisament de moi pour gagner des milliards, alors vous me paierez en cons�quences."

Sommes nous pr�t � travailler de cette mani�re ainsi que nos interlocuteurs ?

Personnellement, cela me plairait assez - avec juste une avance mensuelle pour me permettre de payer mes factures - mais c'est peut �tre trop utopique dans notre monde actuel.

Gepubliceerd door Pascal L�

Appian 6 - La fa�on la plus rapide de d�ployer des processus robustes

Sat, 10 Oct 2009 21:11:33 GMT

La Suite BPM Appian 6

Appian est le seul fournisseur BPM qui fournit toutes les fonctions afin de d�ployer rapidement des applications BPM. La suite de composants compl�tement int�gr�es, y compris la gestion des processus, des r�gles de gestion, la conception des formulaires, la gestion de contenu, le reporting, la gestion d'identit�, l'int�gration et la collaboration, fonctionnent ensemble pour une admnistration et une gestion simple.

Le cabinet Forrester a dit "Appian has the widest breadth of functionality among the (BPM) suites we evaluated..."

Suite Compl�te - inclut tous les composants n�cessaires pour g�rer chaque aspect des processus m�tiers:

Processus:

Mod�lisation simple bas�e sur le Web utilisant les m�thodologies BPMN et SOA pour le d�veloppement rapide et l'automatisation de processus m�tiers.

R�gles de Gestion:

Automatiser, mettre en application et v�rifier les standards et les pratiques avec une gestion agile et centralis�e des r�gles de gestion.

Formulaires et Portail:

Les outils de cr�ation de portail riche, de tableaux de bord et des formulaires, permettent aux utilisateurs de rapidement construire les interfaces simples qui livrent les contenus personnalis�s pour un travail achev� plus rapidement.

Gestion de Contenu:

La plate-forme de gestion de contenu et l'int�gration de document fournit une fonctionnalit� robuste pour stocker, s�curiser, versionner, rechercher et g�rer votre contenu d'entreprise.

Monitoring et Reporting d'Activit�:

Traquer la performance des processus en temps r�el, cr�er des tableaux de bord riches, identifier des goulots d'�tranglement des processus et optimisez l'efficacit� des processus.

Gestion d'Identit�:

Int�grer dans votre annuaire d'entreprise pour router intelligemment les t�ches et le contenu utilisant les structures de groupe dynamiques, les comp�tences ou les r�les.

Donn�es et Int�gration:

Connecter les sources de donn�es et int�grer rapidement grace � l'utilisation des d�veloppements SOA standards pour construire un r�f�rentiel de services r�utilisables qui acc�l�rent votre d�ploiement BPM.

Collaboration:

Encourager la collaboration avec des forums de discussion, des contenus cibl�s et des partages rapides de contenus entre tous les utilisateurs.

Pour plus d'information, n'h�sitez pas � me contacter.

Viet H. Nguyen – Senior Consultant BI, BPM, CRM / IBM Cognos TM1 Expert

Anone - Pilot Your Performance

BPMS, BI and CRM Solutions

M: +33 6 19 78 79 90 | E: viet.nguyen@anone.fr

Gepubliceerd door Viet Nguyen

Que signifient et comment fixer des objectifs pertinents ?

Sat, 10 Oct 2009 07:26:10 GMT

Suivre la r�alisation des objectifs c’est bien. Fixer des objectifs pertinents c’est mieux.

Les objectifs sont souvent �tablis � partir de projections financi�res et des choix strat�giques. Ils portent le plus souvent sur un nombre limit� d’agr�gats globaux (CA, marges, ventes, production), �ventuellement accompagn�s de quelques objectifs qualitatifs �pars. Ils sont ensuite d�clin�s ou r�partis entre les unit�s op�rationnelles, selon des cl�s de r�partition plus ou moins complexes.

Compte tenu de leur nature globale, ces objectifs ne peuvent pas prendre en compte les priorit�s sp�cifiques � chaque acteur. En effet, au niveau plus fin des indicateurs op�rationnels, qui sont des leviers pour r�aliser les objectifs globaux, les enjeux sont tr�s diff�rents entre unit�s ou acteurs comparables. Ainsi, dans le domaine commercial, les priorit�s peuvent �tre tr�s vari�es : conqu�te, fid�lisation, activit�, taux de transformation, taux de production nette, taux de multivente, taux de couverture du portefeuille, qualit� du ciblage, exploitation des synergies multicanal…

D’une mani�re g�n�rale, comment savons-nous que les objectifs que nous fixons (ou qu’on nous fixe) sont pertinents ? Au fait, qu’entend-on par objectifs pertinents ?

Compte tenu des implications des objectifs sur l’ensemble des modes de management et des interactions entre indicateurs de performance, plut�t que de la pertinence d’un objectif particulier, il faudrait parler de celle du syst�me d’objectifs.

DEFINITION

Dans la d�marche Arbre de Performance, un syst�me d’objectifs est pertinent s’il r�pond � deux crit�res essentiels :

1. Coh�rence du syst�me d’objectifs :

- Coh�rence interne entre objectifs

- Coh�rence entre objectifs et ressources

2. Prise en compte fine des leviers prioritaires et de leurs potentiels de progr�s

Les objectifs doivent :

- porter sur les leviers op�rationnels prioritaires sp�cifiques � chaque acteur ;

- �tre en ligne avec leurs Potentiels d’Am�lioration de la Performance (PAP).

TROIS CONDITIONS

Trois conditions d�coulent directement de la d�finition pr�c�dente :

1. Avoir une compr�hension partag�e de la formation de la performance

et de la contribution de chaque acteur � la performance de l’entreprise.

D’importants progr�s ont �t� r�alis�s en mati�re de vision partag�e de la strat�gie.

Il en va tout autrement pour la performance : m�me au sein des �quipes de direction,

il n’existe pas de compr�hension claire, encore moins partag�e, de la formation de la performance.

2. Conna�tre de fa�on simple, objective et robuste les leviers prioritaires sp�cifiques � chaque acteur et leurs potentiels de progr�s.

Quelle que soit la qualit� de l’outil de diagnostic, il convient d’impliquer les managers dans l’�laboration de leurs objectifs. Ils sont les mieux plac�s pour interpr�ter les chiffres et pour �valuer les potentiels de progr�s r�els tenant compte des conditions terrain.

3. S’assurer qu’en agissant sur ses propres leviers prioritaires chacun optimise sa contribution aux performances de l’entreprise.

Ces trois conditions sont op�ratoires, en ce sens que chacun peut v�rifier si, et dans quelle mesure, son entreprise y r�pond.

Aucune entreprise ne peut pr�tendre r�pondre parfaitement � ces conditions. Toutes peuvent progresser vers cet id�al. L’Arbre de Performance est � la fois un support concret et une approche op�rationnelle pour enclencher et accompagner le mouvement.

CONCLUSION

La prise en compte des potentiels de progr�s des leviers prioritaires sp�cifiques � chaque acteur aboutit � des objectifs � la fois :

- Globalement plus ambitieux

- Individuellement plus r�alistes

- Collectivement plus �quitables

L’implication active du management terrain, indispensable pour fixer des objectifs pertinents, est aussi un moyen de motivation de l’encadrement.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

http://arbre-de-performance.blogspot.com

Gepubliceerd door Georges Garibian

Nieuw lid: CHRISTIAN BARBOT is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 07 Oct 2009 22:00:00 GMT

CHRISTIAN BARBOT is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door CHRISTIAN BARBOT

Nieuw lid: Peter KUSS is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 05 Oct 2009 22:00:00 GMT

Peter KUSS is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Peter KUSS

6 sigma :Faut il payer pour voir ?

Mon, 05 Oct 2009 14:52:54 GMT

Bonjour,

Je suis amus� par la densit� de publications commerciales sur ce forum.

En tant que consultant en qualit� je souhaite mettre a contribution les membres de ce forum :

- Connaissez vous une soci�t� qui propose de mettre en place une d�marche 6 sigma en se faisant r�tribuer par un pourcentage des gains � 1 ou 2 ans ?

- Connaissez vous une publication de donn�es chiffr�es et v�rifiables sur le six sigma.

Si oui je serais int�ress� par les coordonn�es.

Enfin, plus g�n�ralement, y a t il un code de d�ontologie pour les soci�t�s vendant du six sigma?

Une petite histoire : J'ai assist� � une presentation au cours d'un raout 6 sigma � la D�fense. Un des slides presentait les r�sultats positifs suite � un 6 sigma. Le d�tail ammusant, j �tais � l'�poque responsable qualit� du site en question. Et en effet des progr�s ont �t� obtenues par du lean manufacturing ( au sens diminution des stock interm�diaires, meilleur tack-time), mais il n' avait pas eu de d�marche 6 sigma sur ce site.

Est ce une habitude pour les Black Belt de confondre " lean" et "6 sigma" ?

Gepubliceerd door Villanova Herve

Nieuw lid: MICHAEL KLINCZYK is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 04 Oct 2009 22:00:00 GMT

MICHAEL KLINCZYK is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door MICHAEL KLINCZYK

Nieuw lid: Olivier DUMONT is lid geworden van de volgende Hub

Fri, 02 Oct 2009 22:00:00 GMT

Olivier DUMONT is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Olivier DUMONT

Nieuw lid: Sarah Kanak is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 01 Oct 2009 22:00:00 GMT

Sarah Kanak is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Sarah Kanak

Nieuw lid: Michael Fauchard is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 01 Oct 2009 22:00:00 GMT

Michael Fauchard is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Michael Fauchard

Nieuw lid: Val�rie GRIMOULT is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 30 Sep 2009 22:00:00 GMT

Val�rie GRIMOULT is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Val�rie GRIMOULT

7�me journ�e de l'Universit� Lean 6 Sigma (01/10/09)

Mon, 28 Sep 2009 13:51:50 GMT

Date & Lieux : le 1er Octobre 2009 � Annecy-le-Vieux

L'Universit� Lean Six Sigma vous donne rendez-vous pour une nouvelle journ�e d'�changes et de certification de comp�tences sur le th�me du Lean 6 Sigma et de l'excellence op�rationnelle, dans le cadre du Salon QUALITA � Annecy-le-Vieux, le 1er octobre prochain.

Apr�s la soutenance de plusieurs projets pour l'obtention de la certification Green Belt, Black Belt 6 Sigma et Lean 6 Sigma, trois ateliers de travail vont permettre d'�changer sur les bonnes pratiques du 6 Sigma et du Lean 6 Sigma dans le cadre du World Class Manufacturing.

Les membres fondateurs de l'UL6S (les Mines Paris tech, le MQRA et XL Consultants), ainsi que ses partenaires (Quasar Solutions, ei-CESI, Minitab, Corim solutions) seront pr�sent pour cette manifestation.

Pour vous inscrire contactez :

Sophie MARTINEZ - 04 76 61 34 44 - sophie.martinez@ul6s.com

Pour visualiser le programme de cette manifestation suivez ce lien :

http://www.universite-lean-six-sigma.com

Gepubliceerd door Arthur BOUDRAND

Le lean management, levier de votre performance op�rationnelle

Mon, 28 Sep 2009 11:00:27 GMT

Confront� chaque jour � une comp�tition mondiale de plus en plus

vive et � des imp�ratifs de performance, vous devez n�cessairement

vous adapter, �voluer et vous am�liorer pour r�pondre � vos

objectifs fondamentaux de d�lais, co�ts et qualit�.

Pour atteindre ce niveau d’excellence, l’approche Lean constitue une

solution et un avantage pour qui saura se l’approprier.

- En quoi consiste concr�tement le Lean management ?

- Quels sont les avantages que votre entreprise peut en retirer ?

- Comment d�cider d’engager une d�marche Lean adapt�e �

la situation de votre entreprise ?

- Quel outil adopter ?

- Quels sont les facteurs cl�s pour r�ussir sa mise en oeuvre ?...

Pour r�pondre � toutes ces questions, la CCIP, en lien avec le r�seau

des CCI d’Ile de France, et en collaboration avec la DRIRE Ile-de-France,

la DGCIS, le cabinet McKinsey et l’Institut Lean France ont le plaisir de

vous convier � la conf�rence d�bat du lundi 12 octobre 2009 de 14h � 17h

� la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris

Bourse de commerce - Salle Baltard

2 rue de Viarmes 75001 PARIS.

En raison du nombre de places limit�, merci de confirmer votre pr�sence avant

le 08 octobre 2009

� Joachim Berchtikou

• Par t�l�phone : 01 55 65 72 80

• Par Fax : 01 55 65 78 20

• Par E-mail : jberchtikou@ccip.fr

Gepubliceerd door Joachim Berchtikou

Le lean management, levier de votre performance op�rationnelle

Mon, 28 Sep 2009 10:59:34 GMT

Confront� chaque jour � une comp�tition mondiale de plus en plus

vive et � des imp�ratifs de performance, vous devez n�cessairement

vous adapter, �voluer et vous am�liorer pour r�pondre � vos

objectifs fondamentaux de d�lais, co�ts et qualit�.

Pour atteindre ce niveau d’excellence, l’approche Lean constitue une

solution et un avantage pour qui saura se l’approprier.

- En quoi consiste concr�tement le Lean management ?

- Quels sont les avantages que votre entreprise peut en retirer ?

- Comment d�cider d’engager une d�marche Lean adapt�e �

la situation de votre entreprise ?

- Quel outil adopter ?

- Quels sont les facteurs cl�s pour r�ussir sa mise en oeuvre ?...

Pour r�pondre � toutes ces questions, la CCIP, en lien avec le r�seau

des CCI d’Ile de France, et en collaboration avec la DRIRE Ile-de-France,

la DGCIS, le cabinet McKinsey et l’Institut Lean France ont le plaisir de

vous convier � la conf�rence d�bat du lundi 12 octobre 2009 de 14h � 17h

� la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris

Bourse de commerce - Salle Baltard

2 rue de Viarmes 75001 PARIS.

En raison du nombre de places limit�, merci de confirmer votre pr�sence avant

le 08 octobre 2009

� Joachim Berchtikou

• Par t�l�phone : 01 55 65 72 80

• Par Fax : 01 55 65 78 20

• Par E-mail : jberchtikou@ccip.fr

Gepubliceerd door Joachim Berchtikou

Kimonos et enjeux culturels ...

Fri, 25 Sep 2009 11:50:01 GMT

"Imaginez un PDG fran�ais, v�tu d’un kimono et d’une ceinture noire, faire une arriv�e triomphale devant des centaines d’employ�s … Quel serait selon vous l’effet d’une telle mise en sc�ne en France ? Dans une entreprise am�ricaine, ..."

Je vous propose de lire la suite de cet article sur le blog de Florent Fouque d�di� au Lean Six Sigma :

http://leansixsigma.free.fr/?p=298

Bonne lecture et n'h�sitez pas � nous faire part de vos propres exp�riences en mati�re de choc culturel !

Nicolas Volck

Gepubliceerd door Nicolas V.

Nieuw lid: Akram LAHOUEL is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 24 Sep 2009 22:00:00 GMT

Akram LAHOUEL is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Akram LAHOUEL

Nieuw lid: Salih SERTOGLU is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 24 Sep 2009 22:00:00 GMT

Salih SERTOGLU is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Salih SERTOGLU

Nieuw lid: Delphine BOCQUET-ROSETTO is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 21 Sep 2009 22:00:00 GMT

Delphine BOCQUET-ROSETTO is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Delphine BOCQUET-ROSETTO

Nieuw lid: Stephane Delahaye is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 20 Sep 2009 22:00:00 GMT

Stephane Delahaye is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Stephane Delahaye

Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Mon, 14 Sep 2009 19:48:08 GMT

Je d�sire apporter un compl�ment � cette derni�re remarque tr�s juste et au combien primordiale:

La philosophie Lean telle que Toyota la d�finie, est la chasse � la non valeur ajout�e au profit de la valeur ajout�e. Le Lean ne s'attaque donc entre autre qu'� la r�duction des gaspillages dans les process(attentes, transport, non qualit�, stocks, changements de s�ries, etc).

J'utilise souvent cette image en Kaizen : pour 599 h de gaspillages pour la fabrication d'une chaise, seule 1 h correspond � la valeur ajout�e.

Que choisissez vous comme cible ?

Pour une fois, soyons fain�ant, dans ce cas et laissons les temps gammes et autres chronom�tres au placard, ainsi les op�rateurs et middle managers pourront mieux se concentrer sur leurs taches � valeur ajout�e.

Daniel Zaepffel

Gepubliceerd door Daniel Zaepffel

Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Sat, 12 Sep 2009 19:32:23 GMT

Bonjour,

voila un fil tr�s agr�able ou l'�change est tr�s int�ressant.

En ce qui concerne le temps de travers�e, vous dites :

"je ne crois pas que ce crit�re soit sp�cifique au LEAN. Je pense (ou j?ose esp�rer) que n?importe quelle approche de pilotage ou d?am�lioration des performances prend en compte de crit�re."

La vision que m'a apport� l'approche Lean sur ce sujet, c'est que tr�s souvent on s'attaque � l'optimisation du temps de l'op�ration en oubliant les temps ou le produit attend que l'on veuille bien s'occuper de lui...

Cela est un sacr� r�v�lateur d'utiliser un indicateur du type Temps de Valeur ajout� / temps de travers�e...

Nous avons tendance � vouloir diminuer les temps d'op�ration car on imagine mieux les gains (temps de main d'oeuvre r�duit = diminution du co�t de production...). Il est bien plus difficile d'estimer le gain li� � une diminution du temps pass� par le produit sur la ligne

R�gis Chatard

Gepubliceerd door R�gis CHATARD

Nieuw lid: FLECK JEAN BAPTISTE is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 08 Sep 2009 22:00:00 GMT

FLECK JEAN BAPTISTE is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door FLECK JEAN BAPTISTE

Nieuw lid: Pascal L� is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 08 Sep 2009 22:00:00 GMT

Pascal L� is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Pascal L�

Nieuw lid: Yann CARREZ is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 07 Sep 2009 22:00:00 GMT

Yann CARREZ is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Yann CARREZ

Nieuw lid: Rosa Andre is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 06 Sep 2009 22:00:00 GMT

Rosa Andre is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Rosa Andre

Nieuw lid: Cedric Maroille is lid geworden van de volgende Hub

Fri, 04 Sep 2009 22:00:00 GMT

Cedric Maroille is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Cedric Maroille

7�me journ�e de l'Universit� Lean 6 Sigma (01/10/09)

Wed, 02 Sep 2009 14:17:31 GMT

Date & Lieux : le 1er Octobre 2009 � Annecy-le-Vieux

Pour vous inscrire contactez :

Sophie MARTINEZ - 04 76 61 34 44 - sophie.martinez@ul6s.com

Pour visualiser le programme de cette manifestation suivez ce lien :

http://www.universite-lean-six-sigma.com

Gepubliceerd door Arthur BOUDRAND

Petit d�jeuner th�matique : Conjuguer ITIL V3 et ISO 27000

Tue, 01 Sep 2009 13:26:48 GMT

Propos� et anim� en partenariat par :

SCASSI Conseil et CONSILIUM ICT

Jeudi 1er Octobre 2009, de 8H30 � 12H00

Au centre de Toulouse, dans un cadre prestigieux, m�tro et parking � moins de 100m : http://www.fondation-bemberg.fr/fr/assezat/index.asp

ITIL – ISO 27000 : Par o� commencer ?

Autour d’un petit d�jeuner, nous vous pr�senterons les grandes tendances et � partir d’exemples concrets, comment orienter ces choix.

Programme :

08h30 - 08h45 Accueil et pr�sentations

08h45 - 09h00 Pr�sentation ITIL (V2, V3) [Consilium]

09h00 - 09h15 Pr�sentation ISO2700x [Scassi]

09h15 - 09h45 ITIL V3, ses �volutions en regard de l’ISO 2700x

09h45 - 10h15 T�moignage client Consilium

10h15 - 10h45 ITIL support � ISO 2700x

10h45 - 11h30 T�moignage client SCASSI

11h30 Questions/r�ponses et Conclusion

Participants :

D�cideurs informatiques et fonctionnels, Directeurs techniques, Directeurs Qualit�, Architectes des SI, Responsables des services et responsable s�curit�, chef de projets, consultants en organisation, consultants informatiques et toute personne MOA ou MOE impliqu�e dans une d�marche qualit�.

Intervenants :

Donat ROHR, Directeur Consilium IT

Pascal LAFITTE, Consultant Consilium IT

Laurent PELUD, Directeur SCASSI

S�bastien RABAUD, Consultant SCASSI

Proc�der � votre inscription au petit d�jeuner th�matique :

http://www.consilium-ict.com/actualites/formulaire-petit-dejeuner-thematique-conjuguer-itil-v3-et-iso-2700x/

Vous ne pouvez pas assister � cette pr�sentation et vous souhaitez que nous intervenions chez vous pour une pr�sentation personnalis�e : jean.reau@consilium-ict.com

http://www.consilium-ict.com

Gepubliceerd door Pascal LAFITTE

Nieuw lid: Gr�gory GUIHENEUF is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 31 Aug 2009 22:00:00 GMT

Gr�gory GUIHENEUF is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Gr�gory GUIHENEUF

Nieuw lid: Henri Joubin is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 27 Aug 2009 22:00:00 GMT

Henri Joubin is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Henri Joubin

Nieuw lid: Christophe Leonet is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 26 Aug 2009 22:00:00 GMT

Christophe Leonet is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Christophe Leonet

Nieuw lid: Germain MEISSONNIER is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 26 Aug 2009 22:00:00 GMT

Germain MEISSONNIER is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Germain MEISSONNIER

Nieuw lid: Patrice Bodard is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 25 Aug 2009 22:00:00 GMT

Patrice Bodard is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Patrice Bodard

ASIT au secour du Lean Six Sigma

Tue, 25 Aug 2009 07:28:05 GMT

C'est le titre de mon dernier article post� sur http://leansixsigma.free.fr/?p=271

En voici le teaser... ;-)

Si le DMAIC (D�finir, Mesurer, Analyser, Innover, Contr�ler) du Lean Six Sigma a largement �t� �prouv� sur les process de fabrication, et plus largement sur le traitement des flux physiques, il apparait de mani�re �vidente que cette m�thode est moins robuste face aux processus transactionnels. Et si un ajustement est possible pour la plupart des outils mis en œuvre, la phase Innover s’av�re �tre un vrai talon d’Achille. Pour pallier � cette carence la m�thode ASIT (Advanced Systematic Inventive Thinking) para�t robuste et en phase avec l’id�e de frugalit� du Lean...

N'h�sitez pas � poser des commentaires pour poursuivre la r�flexion...! ;-)

Gepubliceerd door Florent FOUQUE

Nieuw lid: Joel Robert is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 23 Aug 2009 22:00:00 GMT

Joel Robert is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Joel Robert

Nieuw lid: Alain Ive MBOGNE is lid geworden van de volgende Hub

Sat, 22 Aug 2009 22:00:00 GMT

Alain Ive MBOGNE is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Alain Ive MBOGNE

Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Sat, 22 Aug 2009 06:31:52 GMT

Bonjour Monsieur PAOLI,

Bien que nous soyons d’accord sur le risque de mauvaise utilisation des indicateurs, puisque vous avez pris la peine de donner des exemples tr�s parlants, je vais m’efforcer d’y r�pondre point par point.

1. D�gonfler artificiellement les ses stocks en fin de p�riode

- Votre exemple est une illustration magistrale du fait qu’on peut tr�s facilement � fausser � des indicateurs physiques comme les stocks. Ce qui m’am�ne � reposer la question : pourquoi choisir a priori de ne garder que les indicateurs physiques, sous pr�texte qu’on peut fausser les indicateurs qualitatifs ?

- Votre exemple montre �galement, qu’il existe d’autres raisons (window dressing des rapports financiers) de manipulation des ratios que leur utilisation pour des besoins de pilotage op�rationnel

- Parall�lement aux stocks en fin de p�riode, on peut aussi utiliser les stocks moyens. Cela permettrait d’objectiver et de quantifier le ph�nom�ne de d�gonflement artificiel des stocks. En �tablissant le lien avec d’autres indicateurs, on pourrait aussi quantifier les cons�quences n�fastes du ph�nom�ne…

2. Vous dites : � Dans l’�difice LEAN, la livraison au bon moment des besoins du client avec une pi�ce bonne est un objectif non n�gociable. En partant de cette supposition initiale, l’am�lioration va consister � continuer � garantir ces incontournables… �

- Avec ou sans LEAN, Il ne suffit pas de d�clarer un � objectif non n�gociable � pour qu’il soit r�alis�.

- Si on consid�re un objectif non n�gociable, c’est qu’on y attache beaucoup d’importance : raison de plus pour le suivre.

- D’ailleurs, comment � garantir ces incontournables �, si on ne les suit m�me pas ?

3. Vous dites : � Je suppose que les multiples transmissions � l’int�rieur d’une organisation importante d�naturent trop facilement les orientations (le classique � t�l�phone arabe �) et poussent chacun � se concentrer sur son objectif � classique � qu’il peut influencer le plus facilement. �

- Ce n’est pas parce que les orientations peuvent �tre d�natur�es qu’il ne faut pas chercher � les diffuser et � les partager au sein de l’organisation…

- La non transmission d’informations n’a jamais emp�ch� ni les rumeurs, ni le � t�l�phone arabe �. Bien au contraire…

4. Mesure de la qualit� d’un d�veloppement de nouveau produit.

- Qu’on suive le nombre de modifications phase par phase… Pourquoi pas ?

- Mais en faire une norme ne me para�t pas tr�s indiqu�.

- En faire un objectif, encore moins.

- En faire un objectif principal, rattach� � des augmentations individuelles… Il vaut mieux avoir des arguments valables pour expliquer un choix aussi absurde !!!

D’une mani�re g�n�rale, je constate qu’il y a souvent une grande confusion entre indicateur de performance, norme, objectif, objectif servant de base aux primes. Les indicateurs de performance sont utiles pour comprendre la formation de la performance. Heureusement, la plupart d’entre eux ne sont ni norm�s, ni objectiv�s.

On peut multiplier � l’infini les exemples de mauvaise utilisation des indicateurs (qu’ils soient physiques ou qualitatifs). Ce n’est pas une raison de les rejeter, ni de penser qu’on ne puisse les utiliser intelligemment…

Ce n’est pas parce qu’on peut casser le thermom�tre, qu’il faut se passer de thermom�tre. Justement, la compr�hension des interactions et le bouclage des indicateurs permettent d’expliquer aux malades que casser le thermom�tre ne fait pas baisser la fi�vre.

Un exemple simple de � bouclage � des indicateurs illustre le propos :

(Nb Ventes / Vendeurs) = (Nb Ventes / Nb Contacts) X (Nb Contacts / Vendeurs)

Si on regarde les indicateurs s�par�ment, sans tenir compte de leurs interactions, ou pire, si on ne regarde que le ratio d’activit� (Nb Contacts / Vendeurs), les vendeurs pourraient artificiellement gonfler ce nombre. Mais le bouclage montre qu’en gonflant le nombre de contacts on diminue le deuxi�me facteur (Nb Ventes / Contacts) et qu’au bout du compte, cela ne permet pas d’augmenter la performance (Nb Ventes - Vendeurs)

Les deux facteurs ne sont que l’outil (le thermom�tre) pour am�liorer la performance (la fi�vre).

5. Vous dites : � Il n’est pas rare de mesurer une performance commerciale dans le rapport entre le budget de vente pr�vu et la r�alit� des ventes op�r�es. �

- L�, je r�ponds clairement que ce n’est pas une bonne fa�on de mesurer la performance commerciale. D’une mani�re g�n�rale, l’atteinte des objectifs en soi n’est pas une bonne mesure de la performance. En effet, comme vous le pr�cisez, l’objectif lui-m�me peut �tre impertinent (mal d�fini).

- D’ailleurs, le probl�me que vous soulevez est un probl�me majeur et tr�s g�n�ral de pilotage de la performance, qui d�passe le choix des indicateurs. Au-del� m�me de la sous estimation volontaire des objectifs commerciaux, tr�s souvent les objectifs ne sont pas d�finis de fa�on pertinente, dans la mesure o� ils ne prennent pas en compte de fa�on fine les potentiels d’am�lioration de la performance.

- Pr�cis�ment, la connaissance simple, objective et robuste des leviers prioritaires et des potentiels d’am�liorations sp�cifiques � chaque acteur est un des apports syst�matiques de l’Arbre de Performance.

6. � Mesure de l’efficacit� d’un secteur achat.

Le cas est assez similaire. �

Ma r�ponse aussi est similaire.

J’ajouterai qu’en termes de pilotage de la performance, les achats sont un domaine � la fois des plus complexes et des plus importants en termes d’enjeux. De plus, selon la typologie et les modes d’achats, les solutions peuvent �tre tr�s vari�es.

7. Concernant la mesure d’un taux de d�fauts, vous dites : � Mais quand un d�faut devient trop fr�quent, il existe une tentation � laquelle on ne sait pas toujours r�sister qui consiste � cr�er une op�ration de retouche du produit que l’on va int�grer dans la gamme op�ratoire. �

- Comme dans tous vos exemples, nous sommes d’accord sur le ph�nom�ne de perversion. Mais nous divergeons sur les cons�quences qu’il faut en tirer. Ce n’est pas parce qu’un taux de d�fauts peut-�tre mal utilis� qu’il faut abandonner.

- Dans le cas que vous pr�sentez, je m’interrogerais sur le processus de mise � jour de la gamme op�ratoire.

- Par ailleurs, le fait d’int�grer les op�rations de retouche dans la gamme n’est pas une raison de ne pas suivre le taux de retouches. Bien au contraire, en suivant cet indicateur qualitatif, on �luciderait la � magie � de l’am�lioration du taux de d�fauts.

8. Vous dites : � Ces diff�rents exemples ne visent pas � dire que la mesure est mauvaise en soi (bien au contraire), mais comment la tendance presque naturelle � vouloir mesurer des performances individuelles ou de fonction est la cause de nombreux d�sagr�ments et d�ceptions. �

Je pense que l’essentiel de vos exemples et de nos �changes porte sur la nature des indicateurs (uniquement physique ou �galement des indicateurs qualitatifs).

La mesure de la performance au niveau individuel est un autre probl�me. L�, j’ai une position plus nuanc�e, qui doit �tre pr�cis�e au cas par cas.

Il faut notamment prendre en compte le niveau culturel en termes de management de la performance et l’acceptabilit� sociale. En sachant que ces �l�ments ne sont pas fig�s.

Par ailleurs, en mati�re de suivi individuel, il faut �tre particuli�rement attentif � discerner entre indicateur de performance, objectif et syst�me de r�mun�ration.

9. Les 14 principes du Dr Edward DEMING

Avec tout le respect que je dois au Dr Edward DEMING qui a en effet beaucoup apport� en mati�re d’utilisation des statistiques dans les m�thodes de management il y a maintenant 60 ans au Japon, je n’en fais pas une religion, et je ne consid�re pas ses 14 principes comme des commandements �ternels. Ils ne sont pas utiles pour penser le management aujourd’hui.

L’exploit du Dr DEMING est d’autant plus impressionnant, qu’apr�s 60 ans, ses adeptes en ont fait un mythe et un tabou, au point de ne pas prendre en compte les �volutions de l’�conomie, des technologies, de l’industrie (mont�e en charge des services dans la cr�ation de la valeur et du poids des achats et des partenariats dans la valeur ajout�e des entreprises).

La grande majorit� des 14 principes (� l’exception du 11e que vous citez) ne sont que des exhortations avec lesquelles on ne peut �tre que d’accord. Mais ils n’ont aucune utilit� op�rationnelle. De plus, ils ne pr�sentent plus aucun int�r�t conceptuel, et cela pour deux raisons. La premi�re est que leur apport conceptuel est largement diffus� depuis plusieurs d�cennies. La deuxi�me est qu’ils n’aident pas � aborder les probl�matiques complexes qui ont vu le jour depuis l’�poque o� ces principes ont �t� formul�s.

Ainsi :

Principe 2 : Adopter la � nouvelle philosophie � de management et conduire le changement d’une main s�re.

Principe 3 : Faire en sorte que la qualit� des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Int�grer la qualit� d�s la conception du produit.

Principe 5 : Am�liorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entra�nera une r�duction des co�ts.

Principe 6 : Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la soci�t�.

Principe 13 : Instituer un programme �nergique d’�ducation et d’am�lioration personnelle.

Vous citez le seul principe (le 11e) qui a du sens dans la mesure o� il peut �tre ni�. Ce que je n’ai pas manqu� de faire depuis le d�but de nos �changes.

Pardonnez-moi de m’�tre laiss� aller � blasph�mer, mais il faudrait quand m�me qu’on arr�te de voir la r�alit� d’aujourd’hui � la lumi�re des fameux 14 principes…

D’ailleurs, pour me faire pardonner, je ferai r�f�rence au 14e principe : � Mettre tout le personnel � l’œuvre pour accomplir la transformation. � Justement, pour cela, il faut commencer par prendre en compte l’�volution du personnel : les gens sont bien plus �duqu�s et ont bien plus besoin de sens qu’il y a 60 ans. Ils ont besoin qu’on les traite comme des adultes, avec moins de condescendance et moins de m�pris pour leur capacit� de compr�hension des choses complexes…

10. Justement, pour finir, abordons le th�me de la complexit�

C’est effectivement un probl�me central du pilotage de la performance.

Vous dites � la simplicit� est plus favorable � l’engagement de tous dans la d�marche d’am�lioration que tout effort de mise en �vidence des liens entre les indicateurs et des apports de chacun. �

A cela je me permets d’abord un constat que j’ai fait � maintes reprises : il n’y a pas de diff�rence dans la capacit� de compr�hension de la formation de la performance entre les managers de terrain et ceux des sph�res �lev�es. Dans ce domaine, nous devrions discerner entre d’une part capacit� de compr�hension et d’autre part habitude de jongler avec des abstractions.

La probl�matique de la complexit� est admirablement formul�e par le dilemme de Paul Val�ry : � Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable �.

Bien s�r il faut chercher la simplicit�. Et pas seulement pour les pauvres employ�s qui ne comprennent rien, mais d’abord pour les directions g�n�rales et pour nous les experts.

Mais cette simplicit� ne doit pas d�naturer la r�alit�.

Le 9e principe de DEMING nous exhorte � � Renverser les barri�res entre les d�partements. � Malheureusement, dans les grandes organisations, ce n’est pas possible. En revanche ce qui est possible, c’est que la performance soit envisag�e de fa�on totalement transversale vis-�-vis de toute fronti�re : non seulement entre unit�s organisationnelles, mais aussi entre disciplines, entre domaines de performance (qualit�, productivit�, risque, d�veloppement…)

Pour r�pondre au souhait de transversalit� du 9e principe et � la probl�matique de Paul Val�ry, je pr�conise, en effet, d’organiser les indicateurs pour nous aider � comprendre leurs interactions et la contribution des diff�rents acteurs.

Apr�s nos �changes, je constate que nous tout en �tant d’accord sur les risques de mauvaise utilisation des indicateurs, nous avons des philosophies et des approches tr�s diff�rentes du pilotage. Mais ces �changes ont permis � vous comme � moi de pr�ciser nos points de vue respectifs.

Sachez que la passion m’am�ne � combattre durement les id�es que je consid�re comme n�fastes et essayer de convertir aux id�es auxquelles je crois, tout en �tant ouvert � me laisser convertir par des id�es meilleures. Dans tous les cas je sais discerner entre les id�es et les hommes qui les expriment. Et j’ai le plus grand respect pour vous comme pour tous ceux qui d�fendent sinc�rement leurs convictions.

Bien cordialement,

Gorges Garibian

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Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Thu, 20 Aug 2009 16:06:53 GMT

D�cid�ment, j’appr�cie �norm�ment cet �change riche qui me pousse � expliciter d'avantage ma pens�e.

Je vous accorde volontiers que les indicateurs ne sont pas par eux-m�mes bons ou mauvais, mais j'ai observ� comment il �tait facile de transformer un indicateur pertinent en cause de probl�me parfois graves.

Dans ce cas on aura souvent cumul� les deux effets: le thermom�tre est cass� et des d�g�ts collat�raux auront �t� provoqu�s souvent sup�rieurs aux effets b�n�fiques escompt�s.

Il m’est arriv� pour cette raison de pr�server un indicateur pertinent en ne montrant pas l’importance que je lui accordais � mes collaborateurs. Pour �tre moins livresque, je vais c�der � la tentation et partager plus bas quelques exemples v�cus.

Pour le moment, je citerai l’exemple connus dans la plupart des supply chains concernant les stocks de composants, en cours et produits finis en fin d’exercice.

Voil� un indicateur qui a du sens, puisqu’il mesure l’argent dont l’entreprise a besoin pour servir ses clients. Son �volution peut marquer favorablement l’impact d’une politique de standardisation des composants utilis�s ou l’am�lioration du mode de fonctionnement avec les fournisseurs.

Malheureusement, cet indicateur influence des ratios qui sont surveill�s de pr�s dans les entreprises diffusant un rapport financier. C’est ce qui pousse in�luctablement un grand nombre d’entreprises � d�gonfler artificiellement leurs stocks en fin de p�riode.

Pour cela elle pourra utiliser toute une batterie de mesures ponctuelles ayant en commun de gaspiller des ressources, de cr�er des contentieux avec les clients ou fournisseurs et de prendre le risque de ne pas pouvoir honorer les livraisons en d�but de p�riode suivante. Cela pourra se faire en vidant les lignes de production et en les arr�tant quelques jours avant la fermeture, en for�ant des ventes vers le client, en refusant pour divers pr�textes les camions en provenance des fournisseurs, en ne r�ceptionnant pas les marchandises…

Souvent, on demandera ensuite en tout d�but de la nouvelle p�riode aux fournisseurs de proc�der � des livraisons urgentes pour ne pas arr�ter la production par manque de composants.

En ce qui concerne la mise en œuvre op�rationnelle, je note comme vous une diff�rence entre nos approches. Je pense en effet que A CHAQUE FOIS QU’ELLE EST POSSIBLE, la simplicit� est plus favorable � l’engagement de tous dans la d�marche d’am�lioration que tout effort de mise en �vidence des liens entres les indicateurs et des apports de chacun.

Dans l’�difice LEAN, la livraison au bon moment des besoins du client avec une pi�ce bonne est un objectif non n�gociable.

En partant de cette supposition initiale, l’am�lioration va consister � continuer � garantir ces incontournables en consommant de moins en moins de ressources (donc moins de temps, moins de stocks interm�diaires, moins de m�tres parcourus, moins d’interruptions, moins de pannes d’�quipements, moins d’efforts…).

Cette tension permanente va forcer � consolider en permanence les acquis (moins il y a de stocks, moins on peut arr�ter une production sans cons�quence pour l’�tape suivante, mais un produit mauvais ne pouvant pas �tre livr� � l’�tape suivante, il faut donc am�liorer sans cesse la maitrise du processus, la connaissance des ph�nom�nes en œuvre, la fiabilit� des machines…).

J’ai not� pour ce qui me concerne – dans le contexte de grandes entreprises, multi sites et internationales - une mise en œuvre bien plus complexe d’approches plus � subtiles � � base d’objectifs partag�s, de clarification du r�le de chacun… Je suppose que les multiples transmissions � l’int�rieur d’une organisation importante d�naturent trop facilement les orientations (le classique � t�l�phone arabe �) et poussent chacun � se concentrer sur son objectif � classique � qu’il peut influencer le plus facilement.

J’ai promis des exemples d’effets pervers du suivi d’indicateurs, en voici donc quelques uns (sans aucun ordre d’importance entre eux).

Mesure de la qualit� d’un d�veloppement de nouveau produit.

Pour mesurer la qualit� d’un d�veloppement de produit, il est courant d’indiquer qu’il faut compter le nombre de modifications qu’il faudra apporter au produit apr�s telle phase de conception. Cet indicateur me para�t pertinent, mais d�s qu’il devient un indicateur de performance, rattach� � des augmentations individuelles ou � des primes collectives, cela donne l’effet suivant. Puisque les notes de modifications �taient compt�es, et bien on grouperait sur une m�me note des modifications sans lien logique entre elles, rendant l’application souvent plus compliqu�e et toujours plus tardive (contraire au besoin de r�soudre au plus t�t les probl�mes que ces modifications solutionnaient).

Mesure de l’efficacit� d’un secteur commercial.

Il n’est pas rare de mesurer une performance commerciale dans le rapport entre le budget de vente pr�vu et la r�alit� des ventes op�r�es. La r�alit� �tant parfois dure � influencer, il est tentant d’influencer � la baisse le volume et la valeur des ventes pr�vues au budget (d’autant que peu de gens sont en mesure de contester les estimations commerciales). L’effet n�gatif �tant que les capacit�s, les machines, les effectifs ne sont pas mis en place au bon niveau dans l’entreprise et chez ses fournisseurs et qu’il faudra redoubler d’effort et consentir � des co�ts exceptionnels pour livrer malgr� tout. Tout en r�compensant le secteur commercial pour son erreur volontaire.

Mesure de l’efficacit� d’un secteur achat.

Le cas est assez similaire. La possibilit� pour un service achats de d�crocher � court terme des baisses de prix sup�rieures � ce qui avait �t� pr�vues sont faibles. Souvent les contrats auront �t� n�goci�s pour une p�riode de plusieurs ann�es en incluant des baisses de prix contractualis�es. Le seul levier dont dispose l’acheteur est d’influencer l’objectif de baisse que lui affecte l’entreprise, tout en sachant d�j� ce qu’il pourra atteindre du fait de ces contrats.

J’ai aussi observ� que cela pouvait pousser � accepter des prix initiaux plus �lev�s de fa�on � pouvoir obtenir des baisses de prix plus facilement par la suite.

Mesure d’un taux de d�fauts :

La mesure d’un taux de d�faut doit permettre de prendre conscience des ressources mobilis�es du fait des d�faut (contr�leurs, r�parateurs…), de mesurer si les actions mise en place pour diminuer les d�fauts sont efficaces, et parfois de d�cider de ne pas r�utiliser un concept pour une nouvelle g�n�ration de produit. Mais quand un d�faut devient trop fr�quent, il existe une tentation � laquelle on ne sait pas toujours r�sister qui consiste � cr�er une op�ration de retouche du produit que l’on va int�grer dans la gamme op�ratoire. Comme par magie le taux de d�faut se trouve am�lior�, les efforts pour �liminer ce d�faut aussi, et les risques de reprendre ce concept d�cid�ment efficace pour un prochain produit sont multipli�s.

Ces diff�rents exemples ne visent pas � dire que la mesure est mauvaise en soi (bien au contraire), mais comment la tendance presque naturelle � vouloir mesurer des performances individuelles ou de fonction est la cause de nombreux d�sagr�ments et d�ceptions.

Ces conclusions li�es � mon exp�rience personnelle sont tr�s coh�rentes avec l’approche LEAN qui a �t� influenc�e comme toute l’industrie japonaise d’apr�s guerre par les enseignements apport�s par le Dr Edward DEMING. Cette figure du management par la Qualit� Totale a list� en 1986 une liste de 14 principes de management. Voici la traduction du principe num�ro 11 :

a/ Eliminer des r�gles de quotas rigides impos�es dans les usines. Les remplacer par le leadership (responsabilisation).

b/ Eliminer le management par les objectifs. Eliminer le management par les chiffres, des objectifs num�riques. Y substituer l’effort du travail collaboratif

Vos commentaires sont les bienvenus, et aussi les exp�riences r�ussies pour partager des indicateurs sans provoquer d’effets pervers.

Bien sinc�rement, Gustave PAOLI

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Nieuw lid: Simon Lipiec is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 19 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Nieuw lid: Laurent Inqui�t� is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 19 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Wed, 19 Aug 2009 19:59:05 GMT

Bonsoir,

Je vous remercie de votre r�ponse qui clarifie le champ d’application du LEAN et qui nous aide surtout � mieux cerner nos points d’accord et de divergence et d’en comprendre les raisons.

1. Je retiens que le LEAN s’applique aux activit�s de production en flux, et je suis tout � fait d’accord avec vous que cette notion doit �tre entendue au sens large, et que cela ne se limite pas aux flux industriels.

Je suis aussi tr�s sensible � l’id�e que � m�me l� o� un flux n'est pas visible � premi�re vue, l'effort pour le r�v�ler et le d�finir, le tendre et l'am�liorer tirera profit des principes m�thodes et outils du Lean �.

2 LEAN et indicateurs physiques

- Notion de � temps de travers�e du produit �

Je comprends bien tous les exemples que vous donnez pour expliquer cette notion. C’est ce que dans beaucoup d’approches on d�signe par le terme g�n�rique de � d�lai �. Le crit�re de d�lai est bien �videmment un crit�re important pour les activit�s de production. Plus g�n�ralement, je consid�re qu’il doit �tre pris en compte dans n’importe quel processus. Mais en dehors de la terminologie sp�cifique que vous utilisez, je ne crois pas que ce crit�re soit sp�cifique au LEAN. Je pense (ou j’ose esp�rer) que n’importe quelle approche de pilotage ou d’am�lioration des performances prend en compte de crit�re.

- � De l'avis d'un expert reconnu comme Freddy Ball�, le management doit �tre convaincu du lien entre ces indicateurs physiques et les r�sultats de l'entreprise, et admettre ensuite de travailler au quotidien avec les indicateurs physiques seuls. �

Je suis bien s�r d’accord avec vous sur la premi�re partie de l’affirmation de Freddy Bally pour dire que � le management doit �tre convaincu du lien entre ces indicateurs physiques et les r�sultats de l'entreprise �. Mais cette conviction ne doit pas �tre li�s au choix des indicateurs, mais � l’organisation des indicateurs pr�cis�ment pour montrer que les r�sultats de l’entreprise s’expliquent par les indicateurs op�rationnels. Il ne faut surtout pas laisser de c�t� des indicateurs op�rationnels utiles � la compr�hension de la performance.

A moins qu’il y ait encore une question de vocabulaire, je ne suis pas d’accord avec la deuxi�me partie de son affirmation � admettre ensuite de travailler au quotidien avec les indicateurs physiques seuls �.

Je voudrais illustrer mon propos par des exemples concrets d’indicateurs de qualit� � non physiques � et qu’il faut suivre finement :

- La satisfaction client. Certaines entreprises suivent la satisfaction client quotidiennement, voire par op�ration (c’est en particulier le cas dans des call centers). Je ne vois aucune raison de ne pas suivre cette information finement, sous pr�texte que la satisfaction client n’est pas un indicateur physique…

- Le taux d’orientation vers des prestataires agr��s dans les activit�s d’assurance (garages, r�parateurs…)

- Le taux et la qualit� de prise de RDV pour des commerciaux ou pour des interventions de techniciens…

- Le prix moyen de vente, ou le taux d�rogation tarifaire

- La niveau d’utilisation des d�l�gations (% d’actes qu’on �tait cens� r�aliser et qu’on n’a pas r�alis�, et % d’actes qu’on a r�alis� hors d�l�gation)

- La qualit� de la documentation des op�rations (par exemple des documents client absents, ou des plans non modifi�s suite � des interventions de maintenance…)

- Les taux de r�clamation ou d’anomalies de toutes sortes…

- Le taux de non respecte respect par les clients des horaires de collecte des colis dans le transport express…

Ainsi, selon les activit�s et les contextes, il existe de tr�s nombreux indicateurs qualitatifs (ce qui ne veut pas dire non quantifi�s) qui peuvent repr�senter de tr�s forts enjeux de performance. Il serait absurde de ne pas les suivre finement, sous pr�texte qu’ils ne sont pas des indicateurs physiques.

3 D�fauts li�s aux indicateurs que vous nommez "classiques"

- J’avoue que je ne connaissait pas les notions de � Quality Cost Before Delivery �, ni de CLISP.

- Concernant l’EVA et le RONA, je ne les utilise pas non plus (m�me si ce n’est pas pour les raisons que vous pr�sentez). En effet, il s’agit l� d’indicateurs financiers globaux qui ne sont pas utiles au pilotage op�rationnel. En revanche, le RONA ou le ROE peuvent �tre utiles justement pour assurer leur bouclage ou leur explication par des crit�res globaux mais plus op�rationnels.

- Ce n’est pas parce qu’on explique les performances financi�res globales par des indicateurs op�rationnels, qu’on est oblig� de faire le calcul de l’impact de chaque action d’am�lioration…

- � Ils poussent souvent au mensonge (�tant donn� les impact parfois directs sur les primes de responsables) �.

Vous posez l� un vrai probl�me li� au principe m�me des primes. Le probl�me n’est pas seulement li� aux indicateurs financiers globaux. Ainsi, pour les commerciaux, les syst�mes de primes portent sur des indicateurs beaucoup plus op�rationnels. Ce n’est pas parce qu’il y a un risque de dysfonctionnement, qu’on ne va pas suivre des indicateurs essentiels � forts enjeux de performance.

- � Ils poussent � des optimisations locales. Par exemple, un producteur contr�l� sur son taux d'utilisation des �quipements pr�f�rera produire sans commande quitte � ce que l'on doivent d�truire quelques mois ou ann�es apr�s ces produits qui auront pris la poussi�re et occup� de la place en magasin. �

Je comprends. Mais l� encore la bonne r�ponse n’est pas d’ignorer un indicateur parce qu’il risque d’�tre mal utilis�. Le probl�me de la mauvaise utilisation des indicateurs doit �tre trait� par l’organisation et la compr�hension des interd�pendances, afin d’anticiper et de limiter les effets pervers du syst�me d’int�ressement ou d’�valuation qu’on met en place. Sinon, tout indicateur, pris individuellement posera le probl�me de sous-optimisation. Ainsi, m�me un indicateur physique comme le � temps de travers�e du produit �, si on le met trop en avant, ou pire, si on ne ignore les indicateurs non physiques, on poussera les gens � d�grader les indicateurs qualitatifs qui peuvent avoir des impacts tr�s n�fastes sur la performance…

- Idem pour les conflits d’int�r�t entre acteurs. La r�ponse � ces conflits d’int�r�t n’est pas dans le choix des indicateurs, et certainement pas dans l’ignorance des indicateurs qualitatifs, mais dans la compr�hension de leurs interd�pendances et dans l’int�gration et la coh�rence des modes de management : objectifs, �valuation, r�mun�ration…

En conclusion, nous sommes d’accord sur la probl�matique de l’optimisation globale de la performance dans la dur�e : tant sa n�cessit� que les probl�mes que cela pose.

En revanche, il me semble que les approches que nous avons pour r�pondre � cette probl�matique sont tr�s diff�rentes (voire oppos�es).

Il me semble que vous privil�giez le choix des indicateurs physiques.

Je pense que ce choix ne r�sout pas le probl�me de l’interd�pendance des indicateurs, mais ignore le probl�me purement et simplement.

L’approche que je propose consiste � n’avoir aucun a priori autre que la volont� de comprendre comment se forme la performance de l’entreprise. Pour cela, je pr�conise d’identifier les indicateurs op�rationnels (physiques et qualitatifs sans aucun a priori) et de les organiser sous une forme arborescente, afin de :

- Comprendre la formation de la performance de l’entreprise par le jeu des interactions entre les diff�rents indicateurs

- Mettre en �vidence la contribution des diff�rents acteurs � la performance commune.

Bien cordialement,

Gorges Garibian

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Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Wed, 19 Aug 2009 11:20:41 GMT

Merci de vos questions qui me poussent � �claircir ma pens�e (tout en prenant le risque de nous �loigner de l'objet initial de l'�change).

1 Lean et production � flux:

OUI, le LEAN s'applique � une production en flux, ce qui n'emp�che pas de l'employer tr�s largement.

En effet, on peut d�signer par production un grand nombre d'activit�s. Non seulement une production industrielle, mais aussi un traitement de factures, une production de police d'assurances, un centre t�l�phonique de prise de commandes, une activit� de d�veloppement informatique, un atelier de r�paration, un h�pital...

Par ailleurs, m�me l� o� un flux n'est pas visible � premi�re vue, l'effort pour le r�v�ler et le d�finir, le tendre et l'am�liorer tirera profit des principes m�thodes et outils du Lean.

2 LEAN et indicateurs physiques

Le LEAN pousse � la recherche d'un optimum global au d�triment d'optimum locaux. Le LEAN s'appuie sur la participation de tous ses collaborateurs aux progr�s quotidien des performances. Ceci est facilit� par l'adoption d'indicateurs tels que le temps de travers�e du produit, ce qui repr�sente concr�tement le temps que met le composant entrant en magasin � se transformer en produit fini livr� au client. Pour une personne travaillant sur une ligne de production, c'est le temps s'�coulant entre l'arriv�e d'une pi�ce dans un buffer d'entr�e, jusqu'au moment o� la pi�ce sera livr�e � l'�tape suivante. C'est aussi tr�s directement corr�l� avec la r�duction des stocks de pi�ces, la diminution des m�tres parcourus par le produit ou des surfaces n�cessaires. Pour un service de facturation, il s'agira du temps qui s'�coule entre l'arriv�e d'une facture et la fin de son traitement. Pour un h�pital, il s'agit du temps entre l'arriv�e d'un patient et sa sortie de l'h�pital. De l'avis d'un expert reconnu comme Freddy Ball�, le management doit �tre convaincu du lien entre ces indicateurs physiques et les r�sultats de l'entreprise, et admettre ensuite de travailler au quotidien avec les indicateurs physiques seuls.

3 Cela nous am�ne naturellement au sujet des d�fauts li�s aux indicateurs que je nomme "classiques".

Dans de nombreuses entreprises, l'orientation "command and control" pousse � la g�n�ration de nombreux indicateurs destin�s au sommet de l'entreprise et v�rifiant comment les fonctions ont satisfait � la missions qui leur a �t� confi�e. (Quelques exemples r�ellement v�cus: EVA-Economic Value Added, RONA-Return on net assets, Quality Cost Before Delivery, CLISP-indicateur de bonne livraison...).

Ces indicateurs agr�g�s souffrent de nombreux inconv�nients � mes yeux. Je s�lectionnerais quelques inconv�nients majeurs:

- Ils cr�ent un obstacle au d�ploiement des objectifs au travers des niveaux de l'entreprise, puisqu'il faut faire un consid�rable effort pour relier les indicateurs sur lesquels les collaborateurs on une prise et ces indicateurs de haut niveau. Lorsque quelqu'un aura une id�e d'am�lioration, il faudra demander � une personne habilit�e de faire des calculs permettant de savoir cela aurait un effet positif sur les r�sultats de l'entreprise.

- Ils poussent souvent au mensonge (�tant donn� les impact parfois directs sur les primes de responsables) (On d�cidera ainsi des d�fauts qu'il ne faut pas compter, des stocks obsol�tes du fait du fait des services commerciaux � ne pas prendre en compte dans le stock industriel, des co�ts de fonctionnement que l'on pourra imputer sur un autre compte...). Ceci aboutissant � casser le thermom�tre qui devait servir � contr�ler le bon fonctionnement de l'ensemble.

- Ils poussent � des optimisations locales. Par exemple, un producteur contr�l� sur son taux d'utilisation des �quipements pr�f�rera produire sans commande quitte � ce que l'on doivent d�truire quelques mois ou ann�es apr�s ces produits qui auront pris la poussi�re et occup� de la place en magasin.

- Ils favorisent les conflits d'int�r�t entre les fonctions de l'entreprise et donc le gaspillage d'�nergie. Par exemple l'acheteur n�gociera une remise sur la base de livraison par camion entiers lorsque le logisticien pr�f�rera fr�quemment en petites quantit�s. Le commercial aura besoin d'�volutions ou d'am�liorations pour permettre de donner des baisses de prix r�clam�es par les clients, quand le qualiticien pr�f�rera tout bloquer plut�t que de risquer un impact sur la qualit�.

Pour conclure, la distinction que je fais entre d'une part des indicateurs LEAN et physiques et d'autres part des indicateurs classiques n'est pas si simple � d�finir.

Elle porte sur le choix d'indicateurs parlant � tous et moins falsifiables, mais aussi sur la fa�on de les exploiter (on ne puni pas un enfant dont la temp�rature � mont�, on cherche � comprendre et � soigner), ainsi que sur l'effet de coh�sion ou � l'inverse de dispersion des efforts qu'ils occasionnent.

Esperant avoir r�ussi � �claircir mon propos,

bien sinc�rement, Gustave PAOLI

PS: Je me suis retenu pour ne pas faire un catalogue de tous les effets pervers d'indicateurs que j'ai pu exp�rimenter dans ma carri�re, mais je suis pr�t � en discuter avec vous s�par�ment si le sujet vous int�resse.

Gepubliceerd door Gustave PAOLI

Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Wed, 19 Aug 2009 08:59:18 GMT

Bonjour,

Je vous remercie pour votre r�ponse, ainsi que pour votre appr�ciation de l’Arbre de Performance.

Je suis � la fois int�ress� et intrigu� par votre r�ponse. En particulier, j’aimerais bien avoir des �claircissements sur trois points.

Les deux premiers points concernent juste des pr�cisions pour mieux interpr�ter ce que vous dites concernant le LEAN. Le troisi�me point porte apparemment sur une divergence de fond qu’une meilleure compr�hension permettrait peut-�tre d’aplanir.

1. Vous parlez des apports � d’une d�marche LEAN mise en œuvre sur une activit� de Production (au sens large) o� un flux existe et peut �tre am�lior� �.

Est-ce � dire que :

- Le LEAN se limite � ces activit�s de production � flux ?

- Les apports que vous �voquez ne sont valables que pour les activit�s � flux ?

2. Qu’entendez vous par � les indicateurs physiques LEAN � ?

- Voulez-vous dire que le LEAN se limite aux indicateurs physiques, ou qu’il existe des indicateurs physiques qui seraient sp�cifiques au LEAN ?

- Pour ma part, je n’ai jamais fait de LEAN, mais j’utilise syst�matiquement des indicateurs physiques (ou d’exploitation op�rationnelle).

3. Vous dites � Les indicateurs physiques LEAN (bas�s sur l’am�lioration du Flux, de la Qualit� et des Co�ts), �liminent ou limitent l’influence destructrice des indicateurs usuels des entreprises classiques. �

- Pour ma part, je pense qu’en soi, aucun indicateur repr�sentant une r�alit� objective n’exerce d’influence destructrice. Ce sont ceux qui, les utilisant de fa�on partielle et/ou partiale, peuvent prendre des d�cisions et avoir des influences destructrices.

- Pourquoi distinguer des indicateurs dont l’influence serait vertueuse ou destructrice a priori ? On peut faire bon ou mauvais usage de tous les indicateurs, qu’ils soient � physiques � ou � indicateurs usuels des entreprises classiques �.

- Afin de mieux comprendre les raisons pour lesquelles vous �tablissez cette distinction a priori, pourriez-vous donnez des exemples d’� indicateurs usuels des entreprises classiques � dont vous incriminez (ou craignez) l’influence ?

Bien cordialement,

Gorges Garibian

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Nieuw lid: S�bastien Duportal is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 18 Aug 2009 22:00:00 GMT

S�bastien Duportal is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door S�bastien Duportal

Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Mon, 17 Aug 2009 09:02:57 GMT

Je souhaitais moi aussi prendre part � cet �change int�ressant sur les raisons pour lesquelles le Lean pouvait apporter une aide r�elle, en particulier quand il permet de lib�rer les �nergies cr�atrices et les bonnes volont�s. Je chercherais aussi � r�pondre aux questions et r�flexions de Georges Garibian.

A mon sens, une d�marche LEAN mise en œuvre sur une activit� de Production (au sens large) o� un flux existe et peut �tre am�lior�, permet de lib�rer des �nergies cr�atives et donc d’am�liorer les performances en se basant sur les �l�ments suivants :

- Les indicateurs physiques LEAN (bas�s sur l’am�lioration du Flux, de la Qualit� et des Co�ts), �liminent ou limitent l’influence destructrice des indicateurs usuels des entreprises classiques. Ce choix important �limine � la source ce qui cr�e habituellement les fonctionnements par silos fonctionnels, les optimisations locales…

- L’existence d’une �toile polaire (True North), visible par tous, facilite �norm�ment les activit�s d’am�lioration et permet de les d�l�guer beaucoup plus facilement � tous les niveaux de l’organisation. Quand on sait ce qui est � bon � (r�duire le temps de travers�e, r�duire les m2 utilis�s, augmenter les bons du premier coup…), cela peut �tre trait� � la fois par le syst�me de management des id�es (individuel ou �quipe), par les chantiers d’am�lioration, par des �quipes projet ou par des programmes an niveau de l’entreprise…

- La tension des flux et la qualit� garantie � chaque �tape autorise aussi les exp�rimentations rapides et sans risques avec un grand degr� d’autonomie.

En effet, imaginons un individu ou une �quipe cherchant � r�soudre un probl�me. Dans sa recherche, il y a besoin de faire un essai en modifiant un mode op�ratoire ou un r�glage. Sans la tension du flux et la maitrise de la qualit�, l’essai n�cessiterait des moyens de suivi des r�sultats sophistiqu�s, une analyse des impacts sur tous les secteurs en amont… Autant dire tout de suite que l’essai serait rarement autoris�.

La tension du flux et la maitrise de la qualit� � chaque �tape autorise l’apprentissage par formulation d’hypoth�ses et essai de confirmation � tous les niveaux de l’organisation. Cela acc�l�re au mieux l’am�lioration, au pire la connaissance.

- L’entreprise au service du Gemba me para�t �tre un autre �l�ment majeur qui favorise la meilleure utilisation des comp�tences humaines.

En effet, l’entreprise LEAN se donne les moyens de pacifier son flux de production et permet donc de focaliser l’encadrement et les supports sur l’am�lioration au lieu d’en faire d’importants facteurs de perturbation.

En effet, dans une entreprise � classique �, le fonctionnement par lot transforme le responsable en agent de la circulation qui stoppe l’un pour permettre � l’autre de passer. Sa fonction se justifie par le bouchon qu’il g�re, � tel point qu’on peut se demander parfois qui de l’agent de la circulation ou du bouchon entraine l’autre.

Dans un fonctionnement en flux tir�, avec taille de lot faible et se rapprochant de 1, la question de � qu’ ‘est ce qu’on produit maintenant ?� ne se pose plus, le r�le du responsable n’est plus de jouer au pompier, mais d’aider la ses �quipes � remettre en cause leur fonctionnement, � mettre en �vidence les probl�mes, � organiser ou aider les essais, � aider � en tirer des conclusions, � g�n�rer des id�es, � supporter la mise en œuvre d’am�liorations par le personnel concern�…

Pour permettre la lib�ration de la cr�ativit�, deux autres conditions me semblent indispensables :

- d’une part l’existence d’un �tat d’esprit propice � l’am�lioration continue. J’ai en t�te un liste de 12 pr�ceptes KAIZEN que je ne vais pas re-lister ici, je vais me contenter de deux exemples : � ne pas juger ne pas bl�mer � et � ne pas viser la perfection, gagner 50% tout de suite �.

- d’autre part une garantie tacite ou m�me id�alement explicite que les activit�s d’am�lioration ne viendront pas repr�senter une menace pour l’emploi de tous ceux qui auront � jou� le jeu �.

De cette fa�on, m�me sans employer la m�me construction th�orique que celle (que j’appr�cie) de Georges Garibian, l’entreprise LEAN r�ussi la mobilisation de ressources humaines au service de l’am�lioration des performances de l’entreprise.

Gepubliceerd door Gustave PAOLI

Nieuw lid: Stephane Faugoin is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 13 Aug 2009 22:00:00 GMT

Stephane Faugoin is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Stephane Faugoin

Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Sun, 09 Aug 2009 22:05:47 GMT

Bonjour,

En effet, j'ai fait le choix de m'en tenir � une approche "orthodoxe" du Lean management. Et cela pour 3 raisons :

1. C'�tait l'occasion d'un "retour aux sources" du Lean et donc d'en exposer les principes fondateurs, donc fondamentaux. J'ai pour habitude (d�faut ?) de revenir � l'origine des id�es, des d�marches et des m�thodes ce qui peut �ventuellement aider � mieux en saisir l'intention premi�re qu'� tort ou � raison on a tendance � oublier avec le temps.

2. Cela permet une approche un peu p�dagogique pour les personnes non familiairis�es avec une telle d�marche.

3. C'est l'approche la plus r�pandue...

D'autres lecteurs m'ont aussi fait part de leurs approches de "synth�se". Ils auraient ainsi fait le tour des m�thodes existantes pour produire leur propre mix.

Que des approches plus ouvertes, plus globalisantes, du lean conduisent � un pilotage plus �tendu de la qualit� et de la performance, c'est sans doute une bonne chose.

Mais, par exp�rience, j'entrevois 2 exc�s possibles sur l'axe de la complexit� :

1. Trop d'abstraction : adopter une approche si globalisante qu'elle s'�loigne de la r�alit� op�rationnelle pour �viter de concevoir une "usine � gaz".

2. Trop de complexit� (le contraire du pr�c�dent): multiplier et entre-croiser les concepts (m�tiers, organisations, S.I.) et les livrables (proc�dures, modes op�ratoires et indicateurs...)pour, pr�cis�mment, d�ployer une ing�rable usine � difficult�s.

Ses r�serves �tant formul�es, un "juste milieu" est sans doute concevable et, plus important, exploitable.

En v�rit�, et pour aller un peu plus loin, il en faudrait peu pour que ce qui, dans ma vision, constitue l'essentiel de l'article consacr� au Lean soit transpos� � toute autre d�marche Qualit� et Performance (ISO, optimisation BPM,...).

Car, oui, c'est bien l'humain le levier essentiel de toute d�marche et c'est le facteur humain qui est au coeur de mes interventions (www.haute-performance.fr).

Bien cordialement.

Gepubliceerd door BUREL Erwan

Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Sun, 09 Aug 2009 10:46:34 GMT

Bonjour,

Tr�s sensible � l’importance du facteur humain sur la performance, j'ai lu avec int�r�t votre article dans son int�gralit�.

Je partage totalement votre avis sur l'importance du facteur humain. Mais je suis surpris que vous limitiez vos propos au Lean management. Ce d'autant plus que dans votre article vous pr�cisez que "Le lean management vise l'�limination de tous les gaspillages".

Moi-m�me, sans �tre sp�cialiste du Lean, comme vous je pensais que sa finalit� visait l'�limination des gaspillages. Mais il me semble que diff�rents sp�cialistes du Lean donnent des vis�es plus ou moins larges � cette approche.

Bien s�r, �liminer les gaspillages contribue � la performance de l'entreprise. Mais l'�limination du gaspillage n'est qu'une toute petite partie de l'am�lioration de la performance. Or, le facteur humain est essentiel pour agir sur tous les leviers de la performance.

M�me en donnant une vis�e plus large au Lean que le gaspillage de la performance, le facteur humain ne se limite pas � la performance du Lean, ou de n'importe quelle autre m�thode d'ailleurs.

C'est pourquoi, ind�pendamment de toute m�thode ou de tout projet d'am�lioration de la performance, il est essentiel que le pilotage m�me de la performance prenne en compte le facteur humain de fa�on concr�te et quantifi�e. Pour ce faire, il me para�t n�cessaire de disposer d'un cadre de coh�rence op�rationnel permettant de :

1. Comprendre la formation des performances globales de l'entreprise comme le produit de leviers op�rationnels

2. Mettre en lumi�re la contribution des diff�rents acteurs � la performance de l'entreprise

3. Evaluer le Potentiel d'Am�lioration de la Performance de chaque levier, qui mesure pr�cis�ment l'impact performance du facteur humain.

Bien cordialement,

Georges Garibian

Gepubliceerd door Georges Garibian

Les 6 chapeaux de la r�flexion Vs ASIT

Thu, 06 Aug 2009 11:42:48 GMT

Boujour � tous,

Tr�s int�ress� par les techniques de cr�ativit�, je me suis pench� sur deux ouvrages assez sympatiques :

- Les 6 chapeaux de la r�flexion de BONO

- ASIT (Advanced Systematic Inventive Thinking) du docteur HOROWITZ

Je vous invite � venir consulter l'article de mon blog (http://analysesystemique.free.fr/?p=558) qui pr�sente les deux m�thodes et leur compl�mentarit�.

N'h�sitez pas � laisser des commentaires pour ouvrir le d�bat ! ;-)

Au plaisir de vous lire.

Gepubliceerd door Florent FOUQUE

Nieuw lid: Nathalie DOCKWILLER is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 05 Aug 2009 22:00:00 GMT

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Gepubliceerd door Nathalie DOCKWILLER

Nieuw lid: Xianhong GE is lid geworden van de volgende Hub

Fri, 31 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Gepubliceerd door Xianhong GE

Gouvernance des projets : une perspective �largie � la lumi�re de la performance

Fri, 31 Jul 2009 05:18:07 GMT

Comment �valuer la performance des projets ? Une question aussi g�n�rale semble incongrue compte tenu de la diversit� des projets en termes de contexte, de finalit�, de nature, d’importance, de fr�quence…

Pourtant, malgr� leur diversit�, deux caract�ristiques communes diff�rencient les projets des activit�s de fonctionnement :

- Un projet utilise un ensemble de moyens et de comp�tences dans une organisation ad hoc et sur une p�riode bien d�limit�e.

- Quelle que soit sa finalit�, un projet se traduit toujours par une modification du fonctionnement de l’entreprise au sens large : strat�gie, structure, processus, politiques, modes de management ou de fonctionnement, outils…

Ces caract�ristiques sugg�rent trois dimensions de la performance des projets :

- La performance de la conduite de projet ;

- La contribution au d�veloppement des comp�tences des participants au projet et de la base connaissance de l’entreprise, que par simplification nous appellerons � retour d’exp�rience � ;

- La contribution � la performance de l’entreprise r�sultant de son fonctionnement modifi�, que par simplification nous appellerons � r�sultats du projet �.

Ces trois dimensions ne sont pas disjointes, et l’�valuation de la performance doit chercher � pr�ciser leurs interactions. N�anmoins, de nature diff�rente, chacune de ces dimensions a de fortes sp�cificit�s en termes d’�valuation de la performance.

HYPERTROPHIE DE LA PERFORMANCE DE LA CONDUITE DE PROJET

Les m�thodes, normes et outils de management de projet, s’int�ressent essentiellement � la performance de la conduite de projet, et en particulier aux d�lais et aux budgets. Les deux autres dimensions sont trait�es de fa�on beaucoup plus superficielle. Cette diff�rence de traitement s’explique par leur nature et la difficult� de leur �valuation.

1. Dimension � conduite de projet �

Cette dimension est � la fois g�n�rale et facile � d�finir et � suivre. Elle concerne essentiellement deux aspects :

- Le suivi de l’avancement du projet par jalons en termes de moyens et de d�lais

- L’appr�ciation des livrables lors de leur r�ception, selon des crit�res pr�d�termin�s

Outre la facilit� de leur d�finition et de leur suivi, ces �l�ments sont directement li�s � la r�alisation du projet et sont plus ou moins formellement � contractualis�s � dans les relations et la r�partition des responsabilit�s entre MOA et MOE.

2. Dimension � retour d’exp�rience �

Comme pour la conduite de projet, l’�valuation du retour d’exp�rience est g�n�rale, en ce sens qu’elle porte toujours sur les m�mes objets : d�veloppement des comp�tences, capitalisation de savoir- faire et de connaissances. Mais contrairement � la conduite de projet, le retour d’exp�rience est difficile � �valuer, car il concerne des actifs incorporels : capital humain et capital connaissance.

De plus, � moins qu’il soit sp�cifiquement pr�vu dans le � cahier des charges �, le retour d’exp�rience n’est pas indispensable � la r�alisation du projet. Compte tenu des contraintes qu’ils ont � g�rer, il n’y a aucune chance que les responsables de projet le prennent en charge.

Afin de valoriser au mieux le retour d’exp�rience, au-del� des projets individuels, il serait souhaitable de mieux int�grer la conduite de projet avec les modes de management et les politiques RH : GPEC, appr�ciation, formation, gestion des carri�res…

3. Dimension � r�sultats du projet �

Contrairement aux dimensions pr�c�dentes, les r�sultats du projet lui sont sp�cifiques. Leur �valuation d�pend en particulier des finalit�s et de l’objet du projet : ce par quoi et en quoi le fonctionnement de l’entreprise sera modifi� par le projet.

La mesure des r�sultats du projet pr�sente une double difficult�.

1e difficult�. L’�valuation des r�sultats du projet implique celle de la performance de son objet : un processus, une organisation, un r�seau, un produit, une ligne de production, un march�, un canal de distribution, un partenariat, un outil, une fonction, un mode de management… On est donc confront� � la probl�matique g�n�rale de l’�valuation de la performance.

Sans l’expliciter, r�sumons cette probl�matique g�n�rale. On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation et dans une logique de contribution des diff�rents acteurs � la performance commune. Au-del� des indicateurs globaux, il s’agit de :

- Identifier sous forme d’indicateurs fins, les leviers et les facteurs op�rationnels ;

- Les organiser de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui aboutissent � la formation de la performance globale.

2e difficult�. Alors que la performance de la conduite de projet s’appr�cie au cours et � la fin du projet, ses r�sultats ne peuvent pas �tre appr�ci�s � la fin du projet, car ils sont li�s au fonctionnement modifi� de l’entreprise suite � la mise en place du projet. Lors de la r�ception finale, on �value la performance des livrables. Mais si les livrables cr�ent les conditions du nouveau fonctionnement, ils ne le garantissent pas, et encore moins son impact sur la performance de l’entreprise.

ENJEU DE L’EVALUATION DES RESULTATS DU PROJET

L’�valuation des r�sultats ne doit pas �tre envisag�e comme un exercice passif de reporting. Elle contribue activement � la mise en œuvre et � la performance du futur fonctionnement de l’entreprise, et cela par deux m�canismes :

- Trop souvent, les projets s’arr�tent � la fin de la phase active, � la r�ception des livrables, au d�triment de l’appropriation, de la prise en main, de la mise en place et du pilotage du fonctionnement nouveau par les responsables concern�s. Certes l’�quipe projet ne ma�trise pas les r�sultats du futur fonctionnement, mais elle en est coresponsable. L’�valuation des r�sultats du projet, par une meilleure prise en compte de cette coresponsabilit� inciterait � un passage de t�moin plus efficace entre modes projet et fonctionnement.

- La r�flexion sur l’�valuation fine des r�sultats, avec les responsables op�rationnels concern�s, est un support efficace d’appropriation. De plus, elle permet de pr�parer le dispositif de pilotage du nouveau fonctionnement.

� L’ESSENTIEL EST INVISIBLE POUR LES YEUX � (A. de Saint-Exup�ry)

Pour une large part, les r�sultats du projet sont jou�s en amont, avant m�me la d�cision de lancer le projet.

Evaluer les r�sultats du projet suppose bien s�r l’identification claire de ses finalit�s. Mais la d�finition des finalit�s n’est pas simplement une condition passive n�cessaire � l’�valuation des r�sultats, c’est probablement l’acte le plus d�terminant du projet : objectifs, moyens, d�lais.

Une finalit� peut en cacher d’autres !

Il y a toujours une finalit� premi�re, � l’origine du projet. Mais pr�cis�ment, cette finalit� premi�re n’est pas n�cessairement la seule. En effet, c’est en amont, alors que les choses ne sont pas encore fig�es, qu’il convient de r�fl�chir au positionnement du projet dans une perspective globale et opportuniste :

- Mettre le projet en coh�rence avec les autres projets en cours et pr�vus.

- Envisager ses r�sultats sans se limiter � sa finalit� premi�re, afin de valoriser les opportunit�s qu’offrent ses livrables, voire son processus de mise en œuvre.

Ainsi, dans le secteur financier, la mise en conformit� avec les r�gles prudentielles implique des investissements lourds pour conna�tre finement les risques op�rationnels, les risques par client et par op�ration. L’entreprise peut mettre � profit la connaissance fine des clients et des op�rations, pour coupler la finalit� d’origine avec une finalit� strat�gique de red�finition de l’offre et de l’organisation.

Autre exemple. Beaucoup de projets de CRM, de call center ou de e-business sont envisag�s dans une perspective quasi technologique de mise en place de plates-formes ou d’outils pour r�pondre � des finalit�s et des objectifs directement li�s aux activit�s. Or, souvent, au-del� des activit�s nouvelles, le v�ritable enjeu de ces projets concerne la transformation profonde de l’entreprise en termes de culture client, d’organisation, de comp�tences, voire de mod�le �conomique.

Tous les projets ne donneront pas lieu � des �largissements de finalit� aussi strat�giques que les exemples pr�c�dents, mais la r�flexion amont pour d�finir les finalit�s du projet, est un �l�ment essentiel non seulement pour �valuer, mais aussi pour am�liorer ses r�sultats et sa rentabilit�.

CONCLUSION : DEUX PISTES DE PROGRES

1. Elargir la perspective et le champ de responsabilit� des projets

Comme leur nom l’indique, les m�thodes de conduite de projet s’int�ressent � la conduite de projet. Or, le r�sultat du projet, ou sa contribution � la performance de l’entreprise, se construit avant le lancement du projet et se r�alise apr�s sa r�ception.

On pourra toujours am�liorer les normes, les m�thodes et les outils de conduite de projet. Les vrais enjeux sont ailleurs :

- Mode de d�cision et d’allocation des budgets d’investissements

- R�le et responsabilit� de la MOA au-del� de la phase active de r�alisation du projet.

. En amont : D�finition des finalit�s et coh�rence objectifs - moyens - d�lais

. En aval : Passage de t�moin et �valuation des r�sultats du projet

Cette perspective �largie des projets en amont et en aval peut sembler utopique, alors que dans beaucoup d’entreprises on constate une insuffisance notoire dans la conduite m�me du projet : abandons, d�passements des co�ts et des d�lais… En r�alit�, ces insuffisances et la vision restreinte des projets ont souvent la m�me cause : la confusion entre projet de progr�s continu et foisonnement continu de projet en tous sens. La multiplication des projets insuffisamment int�gr�s et dont ne prend pas le temps de tirer les b�n�fices cr�e un cercle vicieux : manque de moyens - pr�paration insuffisante - incoh�rence entre objectifs, moyens et d�lais…

Nous avons besoin d’inverser ce cercle vicieux : avoir moins de projets plus significatifs, mieux int�gr�s et mieux pr�par�s en amont, mieux suivi en termes de mise en place et de r�sultats.

2. Elargir le concept et la logique d’�valuation de la performance

L’�valuation des r�sultats ne n�cessite pas d’outils complexes, mais une remise en cause du concept m�me de la performance bien ancr� dans nos outils et nos modes de management. Ci-dessous, pr�sentons deux aspects majeurs de cette remise en cause.

Il s’agit d’abord de prendre conscience du pi�ge des fameux � indicateurs pertinents �. Nous sommes noy�s dans des indicateurs pertinents. Derri�re la qu�te sans fin d’indicateurs pertinents, ce qui est en r�alit� recherch� c’est du sens pour comprendre la performance. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place. Ce n’est pas la pertinence individuelle des indicateurs qui fait sens, mais leur organisation pour comprendre leurs interactions et rendre compte des principales cha�nes de la formation de la performance :

- Ressources - Activit�s - Production - Productivit� - Rentabilit�

- Qualit� interne des ressources et des processus - Qualit� objective du service - Satisfaction des clients - Valeur Base Clients : conqu�te, fid�lit� et rentabilit� de la relation client

- Recrutement, Formation - Comp�tences - Pratiques - Performance

La deuxi�me remise en cause concerne la transversalit� de la performance, bien connue de tous mais totalement ignor�e de nos outils de pilotage et de nos pratiques de management. � Je vœux des indicateurs que je ma�trise. � C’est un leurre : seul, aucun acteur ne ma�trise sa performance. Celle-ci est plus ou moins directement impact�e par d’autres processus et d’autres acteurs. La performance ne peut �tre comprise que sans fronti�res, de fa�on totalement transversale. Pour cela nous devons �largir la logique de � ma�trise de sa performance �, par celle, plus responsabilisante de � contribution � la performance de l’entreprise �.

Remarquons que les � indicateurs pertinents � et la � ma�trise de sa performance � sont des notions entretenues par les tableaux de bord. Les TDB sont indispensables pour le suivi des objectifs, mais ils ne permettent pas de comprendre la formation de la performance. Le pilotage de la performance ne se limite pas aux TDB. En amont nous avons besoin d’un cadre de coh�rence transversal pour comprendre la performance de l’entreprise et la contribution des diff�rents processus et acteurs.

L’approche �largie de la performance ne concerne pas que les projets. Mais les �quipes projets pourraient en �tre � la fois les vecteurs et les b�n�ficiaires.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

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Wed, 29 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Performance du lean management : le facteur humain, cl�s du succ�s

Tue, 28 Jul 2009 09:03:37 GMT

Lean management et performance imm�diate et durable.

Pr�alable

Fid�le � notre principe directeur, l'objet de cet article est de d�montrer, via le "mod�le Toyota", que les m�thodes de management et de gestion de production, aussi intelligentes soient-elles, tirent leur efficience de la compr�hension qu'en ont les utilisateurs et de leur engagement sans faille � les appliquer du mieux qu'ils peuvent.

Pour cette raison, nous avons d� exposer de mani�re suffisamment d�taill�e la philosophie et les concepts fondamentaux du "Lean management" (dont la firme Toyota fut l'initiatrice). Autant que possible, le propos fut all�g� en renvoyant en r�f�rences de bas de page certaines explications sans doute int�ressantes mais quelques peu fastidieuses.

Malgr� tout, le propos pourrait paraitre un peu ardu aux lecteurs peu familiaris�s avec ce sujet. Quant aux consultants et experts, peut-�tre trouveront-ils le propos trop vulgarisateur.

L'article dans son int�gralit� :

http://haute-performance.over-blog.com/article-33840433.html

Erwan BUREL - www.haute-performance.fr

HAUTE PERFORMANCE Conseil Formation Accompagnement

http://haute-performance.over-blog.com/

contact : erwan.burel@haute-performance.fr

mardi 28 juillet 2009

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Nieuw lid: BUREL Erwan is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 27 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Mon, 27 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Sat, 25 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Thu, 23 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Wed, 22 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Nieuw lid: Laure De Monvallier is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 22 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Nieuw lid: Joseph COSTA is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 22 Jul 2009 22:00:00 GMT

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Recherche de partenaires dans le domaine de l'am�lioration continue, QSE

Wed, 22 Jul 2009 09:56:43 GMT

Bonjour C�cile,

A votre disposition pour parler ensemble de potentiel partenariat dans le domaine de l'am�lioration continue.

Bonne journ�e et � bient�t.

Cordialement.

S�bastien BONNET

Directeur Associ�

TALLIS Consulting

Tel : 06-99-59-55-20 (BlackBerry)

Email :sebastien.bonnet@tallis-consulting.com

Respectons ensemble l'Environnement

TALLIS Consulting, Cabinet de conseil en Strat�gie, Organisation et Management.

www.tallis-consulting.com

Gepubliceerd door Sebastien BONNET

RECRUTEMENT CONSULTANT(E) SENIOR

Wed, 22 Jul 2009 09:50:06 GMT

Bonjour,

Dans le cadre de son expansion, notre cabinet � taille humaine, Qualiense Conseil, recherche:

pour cet automne, un consultant senior sur la r�gion Parisienne ou Lyonnaise qui viendrait enrichir notre entreprise.

Profil recherch�: vous avez au moins 10 ans d'exp�rience en industrie et une sp�cialit� dans les d�marches QSE avec une connaissance des d�marches de performance type Lean Manufacturing (5S, SMED, TPM...).

Vous souhaitez vous r�aliser dans une entreprise � fort potentiel de croissance. Vous avez une forte culture du r�sultat et un r�el temp�rament d’auto-entrepreneur.

Les candidatures comprennent: CV + lettre de motivation en rapport avec ce poste et sont � envoyer � l'adresse contact@qualiense.fr en pr�cisant "candidature" en objet du mail.

Un accus� de r�ception sera adress� dans les trois jours et une premi�re r�ponse aura lieu sous un mois.

Confidentialit� totalement assur�e.

A bient�t.

Gepubliceerd door DUGAST F.

Lean Six Sigma : potentiel manag�rial, enjeux culturels et pi�ges � �viter

Wed, 22 Jul 2009 09:04:59 GMT

Bonjour,

j'ai le plaisir de vous annoncer la parution de mon livre "DEPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA" aux Editions d'Organisation :

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/deployer-et-exploiter-lean-six-sigma-9782212543346?xd=4e5d4375fc5b48b97fd99e456daf5419

http://www.amazon.fr/D%C3%A9ployer-exploiter-Lean-Six-Sigma/dp/2212543344/ref=sr_1_4?ie=UTF8&s=books&qid=1248171971&sr=1-4

http://livre.fnac.com/a2627470/Nicolas-Volck-Deployer-et-exploiter-Lean-Six-Sigma?Mn=-1&Ra=-1&To=0&Nu=19&Fr=0

La m�thodologie d'am�lioration des processus Lean Six Sigma conna�t un succ�s ph�nom�nal outre-Atlantique et est souvent associ�e � des gains financiers colossaux. Pour la premi�re fois, cet ouvrage cerne les enjeux culturels et leurs impacts sur la fa�on de mettre en oeuvre Lean Six Sigma dans diff�rents types d'organisations, en insistant sur son potentiel manag�rial et les �cueils � �viter en termes de d�ploiement.

Un ouvrage qui r�pondra aux questions que se posent les entreprises :

* Quels sont les enjeux organisationnels li�s � Lean Six Sigma ?

* Quelles sont les limites de cette approche et les d�rives li�es � sa mise en oeuvre ?

* Dans quelle mesure la culture influence-t-elle l'application de la m�thode ?

* Quels sont les impacts des facteurs humains et environnementaux sur le d�ploiement ?

* Comment mettre en oeuvre Lean Six Sigma dans les organisations europ�ennes ?

De nombreux cas d'entreprises illustrent le propos de l'auteur : cinq Master Black Belts intervenant dans des organisations europ�ennes et am�ricaines, dans les secteurs de l'industrie et des services, partagent ici leurs exp�riences. Pour compl�ter leurs visions, un pilote de processus et des managers ayant particip� � des projets Lean Six Sigma apportent leur t�moignage.

- Un �clairage original et une approche critique de Lean Six Sigma : potentiel manag�rial, aspects humains, pi�ges � �viter

- Une approche globale de management qui fait appel � des aspects techniques, des notions de gestion de projets, d'animation d'�quipe et d'accompagnement au changement

- Un outil d'aide � la d�cision et � la mise en oeuvre de Lean Six Sigma

Gepubliceerd door Nicolas V.

Focus sur la fiabilit� de la mesure dans les services

Tue, 21 Jul 2009 22:29:28 GMT

Op�ra a organis� un petit d�jeuner pour fournir des outils et bonnes pratiques concernant la fiabilit� de la mesure.

Un outil qui trouve toute sa place dans les services

* Centres d’appels : des r�ponses homog�nes et pr�cises aux clients

* Ressources humaines : des processus de recrutement standardis�s

* Administration des ventes : des commandes justes d�s la premi�re saisie

* Logistique : pr�paration de commande �gal commande

* Facturation : le reflet exact du bon de livraison

Un outil simple � impl�menter

* Une approche douce dans l’accompagnement du changement

* En collaboration directe avec le terrain

* Bas�e sur des faits

Les discussions avec les participants ont �t� riches sur le th�me de la fiabilit� de la mesure dans les services, aussi nous avons le plaisir de vous faire partager un compte rendu succinct.

Il vous suffit pour cela de cliquer sur le lien suivant :

http://www.opera-conseil.com/index.php?option=com_content&task=view&id=41&Itemid=76

Gepubliceerd door G�raldine FARABET

Nieuw lid: G�raldine FARABET is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 21 Jul 2009 22:00:00 GMT

G�raldine FARABET is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door G�raldine FARABET

Recherche de partenaires dans le domaine de l'am�lioration continue, QSE

Tue, 21 Jul 2009 20:05:11 GMT

Bonjour,

J'associe activit� de conseil/formation et activit� salari�e en entreprise. Mon exp�rience professionnelle m’a amen� � intervenir dans le cadre du d�ploiement de syst�mes de management de la qualit� et de la s�curit� alimentaire, de syst�mes QHSE, de d�marches de LEAN Manufacturing dans des secteurs �voluant entre la biochimie, la biotechnologie et l'agro-alimentaire.

Je suis int�ress� par des missions ponctuelles me permettant de faire partager mon exp�rience.

Cordialement,

Fran�ois FOURRIER

Gepubliceerd door FRANCOIS FOURRIER

Recherche de partenaires dans le domaine de l'am�lioration continue, QSE

Tue, 21 Jul 2009 20:04:40 GMT

Bonjour

Je cr�e ma soci�t� Inn-lEanDesign en f�vrier 2010. Pour l'instant je suis en portage salarial. Je suis � votre disposition pour en parler de vive voix. 06 50 28 68 69 ou 04 77 63 44 49

Cordialement

Pascal Chaloyard

Gepubliceerd door Pascal Chaloyard

Recherche de partenaires dans le domaine de l'am�lioration continue, QSE

Tue, 21 Jul 2009 20:04:31 GMT

Bonjour

Je cr�e ma soci�t� Inn-lEanDesign en f�vrier 2010. Pour l'instant je suis en portage salarial. Je suis � votre disposition pour en parler de vive voix. 06 50 28 68 69 ou 04 77 63 44 49

Cordialement

Pascal Chaloyard

Gepubliceerd door Pascal Chaloyard

Nieuw lid: Jean-Gabriel SCHOENHENZ is lid geworden van de volgende Hub

Sat, 18 Jul 2009 22:00:00 GMT

Jean-Gabriel SCHOENHENZ is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Jean-Gabriel SCHOENHENZ

Nieuw lid: Franck GRU is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 16 Jul 2009 22:00:00 GMT

Franck GRU is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Franck GRU

Recherche de partenaires dans le domaine de l'am�lioration continue, QSE

Wed, 15 Jul 2009 16:41:32 GMT

Bonjour

Pouvez vous en dire un peu plus de votre recherche?

Merci

Pascal Chaloyard

Gepubliceerd door Pascal Chaloyard

Nieuw lid: Virginie Benoist is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 14 Jul 2009 22:00:00 GMT

Virginie Benoist is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Virginie Benoist

Appel aux orateurs - AGILE TOUR 2009

Sun, 12 Jul 2009 23:31:15 GMT

Bonjour � tous,

J’aimerais vous informer qu’un appel aux orateurs pour les conf�rences Agile Tour 2009 a �t� lanc� depuis peu et pourrait int�resser certains d'entre vous.

Les conf�rences se d�rouleront durant tout le mois d’octobre dans 18 villes et dans 6 pays � travers le monde :

Canada : Montr�al, Qu�bec, Toronto

Chine : Chengdu

France : Besan�on, Bordeaux, Grenoble, Lille, Marseille, Nantes, Paris, Rennes, Strasbourg, Toulouse, Valence

Luxembourg : Luxembourg

Suisse : Gen�ve

USA : Philadelphia

Pour les personnes int�ress�es � participer � cet �v�nement, vous trouverez tous les d�tails � l’adresse suivante : http://www.agiletour.org/fr/speaker2009.html

Cordialement,

Patrice Petit

Agile Tour

Gepubliceerd door Patrice Petit

Nieuw lid: Abdelkrim BENAMER is lid geworden van de volgende Hub

Sat, 11 Jul 2009 22:00:00 GMT

Abdelkrim BENAMER is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Abdelkrim BENAMER

Nieuw lid: Marc Tramond is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 07 Jul 2009 22:00:00 GMT

Marc Tramond is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Marc Tramond

Recherche de partenaires dans le domaine de l'am�lioration continue, QSE

Tue, 07 Jul 2009 10:04:55 GMT

IsoVision recherche des partenaires,consultants pouvant nous accompagner dans la mise en place et la gestion des projets de management de la qualit� et d'am�lioration continue.

Contactez-nous via info@isovision-france.com

www.isovision.com

Gepubliceerd door C�line LIPPI

Nieuw lid: Claudia Arnal is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 02 Jul 2009 22:00:00 GMT

Claudia Arnal is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Claudia Arnal

Nieuw lid: Christophe Chiv� is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 29 Jun 2009 22:00:00 GMT

Christophe Chiv� is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Christophe Chiv�

Nieuw lid: Steeven Cadel is lid geworden van de volgende Hub

Sun, 28 Jun 2009 22:00:00 GMT

Steeven Cadel is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Steeven Cadel

Nieuw lid: Camelia R. is lid geworden van de volgende Hub

Sat, 27 Jun 2009 22:00:00 GMT

Camelia R. is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Camelia R.

Nieuw lid: LAURENT M. is lid geworden van de volgende Hub

Fri, 26 Jun 2009 22:00:00 GMT

LAURENT M. is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door LAURENT M.

Nieuw lid: Olivier Miras is lid geworden van de volgende Hub

Wed, 24 Jun 2009 22:00:00 GMT

Olivier Miras is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Olivier Miras

Nieuw lid: Matthieu ARCHINARD is lid geworden van de volgende Hub

Thu, 18 Jun 2009 22:00:00 GMT

Matthieu ARCHINARD is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Matthieu ARCHINARD

Nieuw lid: Marc BOSVIEUX is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 16 Jun 2009 22:00:00 GMT

Marc BOSVIEUX is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Marc BOSVIEUX

Nieuw lid: Jean Kyriazis is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 15 Jun 2009 22:00:00 GMT

Jean Kyriazis is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Jean Kyriazis

Nieuw lid: David GONTHIER is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 15 Jun 2009 22:00:00 GMT

David GONTHIER is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door David GONTHIER

Nieuw lid: C�line LIPPI is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 15 Jun 2009 22:00:00 GMT

C�line LIPPI is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door C�line LIPPI

22/06/2009 Paris " R�ussir son approche LEAN"

Fri, 12 Jun 2009 07:20:00 GMT

Le Groupe Professionnel QUALIT�-SERVICES de la Soci�t� des Anciens El�ves Ing�nieurs Arts et M�tiers en partenariat avec le CREX vous invite � participer � une Conf�rence sur :

REUSSIR son APPROCHE LEAN

Lundi 22 juin � 18 heures

Salon Liancourt - H�tel d’I�na - 9bis, avenue d’I�na – 75016 Paris

Les intervenants sont :

Bill Belt, Pr�sident de Bill Belt Excellence, viendra nous faire part de ses 15 ann�es de pratique dans les industries am�ricaine et fran�aise ainsi que dans des cabinets d’audits, de formation et de conseil.

Alain Turkieltaub (Li 68), ancien Directeur d’usine de Wagon Automotive et aujourd’hui expert en Lean Management, nous fera part de son v�cu et de son impact au plan des organisations, de la vie sociale et des r�sultats financiers.

Simple et rapide : l’inscription et le paiement en ligne (15€):

http://www.amgroupes.fr/manif.php?m=209

Pour en savoir plus :

http://www.crex.fr/elements/img/photos/manif/mandoc/mandoc_15_du_2009-03-04.pdf

Gepubliceerd door Henri Giroux

Le code g�n�tique de la performance

Fri, 12 Jun 2009 04:10:12 GMT

La performance est complexe. Ne soyons pas compliqu�s.

Etre compliqu�, c’est ne pas discerner l’unit� au sein de la diversit�.

Quatre forces universelles sont � la base des lois de la mati�re.

Quatre bases azot�es constituent l’alphabet g�n�tique du vivant.

De m�me, quatre m�canismes universels qui sous-tendent la formation de la performance, en constituent le code g�n�tique.

1. INTERDEPENDANCE DES INDICATEURS

Loin d’�tre ind�pendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : plus ou moins directes, non lin�aires, variables dans le temps.

2. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS (Vis-�-vis de toute fronti�re)

Chaque indicateur d�pend de diff�rents acteurs internes et externes. Seul, aucun acteur ne ma�trise � sa � performance, mais contribue � la performance de l’entreprise.

3. STRATEGIE D'ACTEUR (Impact des comportements collectifs)

Le cadre de fonctionnement (strat�gie, partenariats, structure, outils, modes de management) cr�e un champ de force (objectifs, contraintes, ressources) qui induit des strat�gies d’acteur, c’est-�-dire une tendance � un comportement collectif de chaque cat�gorie d’acteurs.

4. FACTEUR HUMAIN (Impact des pratiques individuelles)

Quelle que soit la qualit� du cadre de fonctionnement, selon leurs comp�tences et leurs motivations, les acteurs individuels d’une m�me cat�gorie en ont des interpr�tations diff�rentes et en font des usages vari�s, impactant ainsi fortement la performance.

En soi, ces m�canismes ne sont ni bons, ni mauvais. Selon leur agencement, ils produisent des effets n�gatifs ou positifs, dont l’encha�nement aboutit de proche en proche � des cercles vicieux ou vertueux.

Bien qu’omnipr�sents, connus et reconnus de tous, ces m�canismes sont largement ignor�s dans nos outils de pilotage et nos modes de management.

Comprendre la dynamique de la performance permet d'en r�duire les effets pervers et de tirer parti de leurs effets b�n�fiques.

La recherche d’indicateurs pertinents est un faux probl�me. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place. Ce n’est pas la pertinence individuelle des indicateurs qui compte, mais leur organisation.

On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation.

VERS UNE APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE DE LA PERFORMANCE

POUR COMPRENDRE LA FORMATION DE LA PERFORMANCE.

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne permettent pas de comprendre et d’optimiser la performance. M�me quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH. A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance int�gre et organise les indicateurs, de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la formation de la performance. Ainsi, un crit�re global sera affin� en un produit d’indicateurs de nature tr�s vari�e : qualit�, productivit�, relation clients (taux de chute, taux d’�quipement…), taux de transfert dans un flux, significatif de l’autonomie des acteurs…

La construction de l’Arbre de Performance vise � d�tecter les manifestations concr�tes des m�canismes universels dans chaque contexte particulier et � les transcrire sous forme de sch�mas arborescents d’indicateurs rendant compte de la formation de la performance.

Une fois quantifi�s les sch�mas arborescents se traduisent en ensemble structur� de tableaux comparatifs servant de support � un diagnostic performance simple, objectif et robuste mettant en �vidence les leviers prioritaires sp�cifiques � chaque acteur.

Outre ces livrables (sch�mas arborescents et de tableaux quantifi�s), la mise en œuvre de l’ADP aboutit � trois r�sultats qualitatifs essentiels pour enclencher et accompagner le progr�s continu :

1. Progression individuelle et vision partag�e de la formation de la performance

La richesse et la vari�t� des �changes et des d�bats � l’occasion de la construction de l’ADP montrent que, m�me au niveau de la direction, il n’existe pas de vision partag�e de la formation de la performance et de son management. Aussi, l’approche ne peut pas s’adapter � une culture commune inexistante. Elle s’adapte � la capacit� d’�volution de l’entreprise : quelle que soit sa perception initiale, chacun progresse individuellement, et tous convergent collectivement, vers une culture performance beaucoup plus forte.

2. Vision �largie des concepts traditionnels du management

La recherche sans a priori de la compr�hension de la performance et la prise en compte des m�canismes de la performance conduit � pr�ciser, �largir et rendre plus op�ratoires nos concepts traditionnels. A la lumi�re de la performance, toutes les probl�matiques du management trouvent des r�ponses � la fois de bon sens, et qui pourtant paraissent contre intuitives, tant elles s’opposent � nos pratiques.

3. Faire sens face � la complexit�

Se familiariser avec les m�canismes universels aide � reconna�tre l’unit� dans l’apparente diversit� du r�el.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

Gepubliceerd door Georges Garibian

Nieuw lid: Laurent VINCENT is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 09 Jun 2009 22:00:00 GMT

Laurent VINCENT is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Laurent VINCENT

RECHERCHE INGENIEUR AMELIORATION CONTINUE H/F

Tue, 09 Jun 2009 13:58:45 GMT

S’appuyant sur une politique constante d’innovation construite autour de marques de grande renomm�e aupr�s des professionnels comme des particuliers, notre Groupe s'affirme aujourd'hui parmi les leaders mondiaux sur son activit�.

Avec pr�s de 2 000 collaborateurs dans le monde, nous associons la force d'un groupe international et la qualit� de relation d'une entreprise � taille humaine.

Nous souhaitons aujourd'hui int�grer un INGENIEUR AMELIORATION CONTINUE (H/F).

Rattach� (e) au Responsable Am�lioration Continue d’un site de pr�s de 600 personnes, vous �tes charg� (e) de d�velopper et de promouvoir les outils modernes de progr�s continu pour concourir aux objectifs d'am�lioration du site en termes de performances Qualit�, Co�ts, D�lais.

Avec chaque Responsable Op�rationnel, vous identifiez les axes de progr�s dans le cadre du plan annuel, mettez en place les groupes de travail que vous formez et coordonnez pour les accompagner dans la r�alisation de leurs objectifs.

Vous �tes capable de travailler autant sur l’organisation (gestion des flux) que sur l’�volution des process (ing�nierie).Vous pouvez aussi intervenir en amont sur la conception des produits.

De formation ing�nieur g�n�raliste, vous poss�dez une premi�re exp�rience de plus de 3 ans (hors stages) d'animation de d�marches type Kaisen, 6 Sigma, Lean Manufacturing, WCM… dans un secteur de production en process continu.

Gr�ce � votre personnalit�, � votre conviction sur l’int�r�t de ce type de d�marche, vous savez motiver et f�d�rer vos interlocuteurs � vos projets.

Le poste est bas� en Rh�ne-Alpes.

Vous �tes int�ress� (e) par un Groupe innovant, en plein d�veloppement � l’international, merci d'adresser votre candidature (lettre manuscrite, CV et photo), sous r�f�rence XAH, � notre conseil:

DIMENSION RH – M.F. PARTNERS

194 bis rue Garibaldi - 69428 LYON Cedex 03

Email : lyon@mfpartners.com

web : www.mfpartners.com

o� Sophie RAVEL vous garantit toute confidentialit�.

Gepubliceerd door Sophie Ravel

LE LEAN MANAGEMENT, LEVIER DE VOTRE PERFORMANCE OPERATIONNELLE

Tue, 09 Jun 2009 07:15:51 GMT

Confront� chaque jour � une comp�tition mondiale de plus en plus vive et � des imp�ratifs de performance, vous devez n�cessairement vous adapter, �voluer et vous am�liorer pour r�pondre � vos objectifs fondamentaux de d�lais, co�ts et qualit�.

Pour atteindre ce niveau d’excellence, l’approche Lean constitue une solution et un avantage pour qui saura se l’approprier.

La CCIP, en lien avec le r�seau des CCI d’Ile de France, et en collaboration avec la DGCIS, l’AFNOR, le cabinet McKinsey et l’Institut Lean France ont le plaisir de vous convier � la conf�rence d�bat du

Mardi 23 juin 2009 de 9h � 12h

� la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris

Bourse de commerce. 2 rue de Viarmes 75001 PARIS

Programme et inscription: http://www.arist.ccip.fr/formulaires/inscription-atelier.asp.

Pour plus d'information contacter :

CCIP

Joachim Berchtikou

T�l. 01 55 65 72 80

Email : jberchtikou@ccip.fr@ccip.fr

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Nieuw lid: Chantal Saliou-Grenouillat is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 08 Jun 2009 22:00:00 GMT

Chantal Saliou-Grenouillat is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Chantal Saliou-Grenouillat

Nieuw lid: Sophie Ravel is lid geworden van de volgende Hub

Mon, 08 Jun 2009 22:00:00 GMT

Sophie Ravel is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door Sophie Ravel

Nieuw lid: David CLIN is lid geworden van de volgende Hub

Tue, 02 Jun 2009 22:00:00 GMT

David CLIN is lid geworden van de volgende Hub

Gepubliceerd door David CLIN