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Les risques psychosociaux restent sous-estim�s au travail

Mon, 30 Nov 2009 11:30:50 GMT

Une enqu�te conduite par le Centre des jeunes dirigeants de Rh�ne-Alpes le d�montre : les risques psychosociaux sont trop souvent ignor�s. Or le premier d’entre eux, le stress, touche quasiment toutes les entreprises.

DE NOTRE CORRESPONDANTE� LYON.

Contrairement aux Anglo-Saxons et aux Europ�ens du Nord, les Fran�ais appr�hendent encore mal la probl�matique des risques psychosociaux au travail. Pour preuve, cette r�cente enqu�te conduite par le Centre des jeunes dirigeants de Rh�ne-Alpes.� C’est la premi�re fois que j’entends ce terme… Et puis, le mot psy, c’est tr�s mal vu dans les entreprises… �, r�pond un des patrons interview�s.� Je les vois comme des risques que je ne pourrais pas ma�triser, pour lesquels je n’aurais pas les comp�tences. Donc je devrais soit subir, soit me faire aider �, reconna�t un autre.� C’est tabou chez de tr�s nombreux salari�s. Par peur d’�tre jug� comme fragile, inad�quat � la t�che, de voir son �volution dans l’entreprise frein�e �, rench�rit un d�l�gu� du personnel. Probl�me : les soci�t�s se doivent d’avoir n�goci� un accord sur le sujet avec leurs partenaires sociaux d’ici � f�vrier 2010.� La France a toujours adopt� une position de pr�caution � l’�gard de la souffrance personnelle. Et les patrons ont peur d’attenter � la vie priv�e �, reconna�t Tessa Melkonian, professeur � l’Ecole de management de Lyon. Mais, pour B�n�dicte Haubold, fondatrice du cabinet Artelie Conseil, toutes les entreprises sont touch�es par les risques psychosociaux, en particulier� celles confront�es � des questions de survie �conomique ou d’adaptation au march�. Les tensions de la hi�rarchie peuvent redescendre sur les collaborateurs, qui les vivront diff�remment selon la qualit� des rapports qu’ils entretiennent avec leurs coll�gues �.

D�sengagement des salari�s

Une autre forme de r�action conduit certains salari�s au d�sengagement. Une r�cente enqu�te chez EADS laissait entendre que� 90 % des 118.000 collaborateurs �de l’avionneur europ�en se disaient non impliqu�s. Que faire ?� Il faut travailler sur de nouvelles bases avec des engagements r�ciproques des deux parties �,dit Tessa Melkonian. Or, chez France T�l�com, confront� r�cemment � une succession de suicides,� les contrats d’embauche ne pr�voyaient pas les mutations internes, contrairement � d’autres entreprises o� les salari�s changent de postes tous les trois ou quatre ans. Et cette mobilit� est largement admise dans ces cas-l� �, souligne B�n�dicte Haubold.Plus le statut est protecteur, plus le changement a du mal � passer.� Les collaborateurs pouss�s � bout sont en g�n�ral tr�s engag�s dans leur travail �, remarque Tessa Melkonian. Ils se suicident dans leur entreprise,� car c’est l’endroit o� ils passent le plus de temps. C’est aussi pour donner une dimension symbolique � un geste ultime motiv� par quelque chose qui les a broy�s �, m�me si la cause d�nonc�e n’est peut-�tre que le facteur de trop, analyse Philippe Ducatte, qui dirige la soci�t� de conseil Epsy.

Cellule de crise : aller au-del�

Ce dernier observe que le sentiment de malaise est moindre dans les PME,� car le patron est visible, on peut voir sur son visage s’il est inquiet ou serein. Le personnel a l’impression que tout le monde est dans le m�me bateau �. Au nom de cette proximit� rassurante, cet expert social regrette la disparition des agents de ma�trise, qui jouaient le r�le d’interface entre la hi�rarchie et la base. Au-del� des cellules de crise, les entreprises doivent se tourner vers un rem�de plus profond. Il faut� repenser l’organisation. La place de chacun doit �tre expliqu�e pour donner du sens au travail. A quoi servent les entretiens annuels si on ne dit pas aux gens qu’ils sont bons ? �, lance l’expert Jean-Pierre Laurensson, d�l�gu� r�gional de la CFDT en Rh�ne-Alpes charg� de la sant� au travail. Plus que jamais sont d�nonc�s� un management trop loin des personnes �et un� isolement grandissant des salari�s �.

MARIE-ANNICK DEPAGNEUX

A lire : � Stress et risques psychosociaux au travail �,par Annie Th�baud-Monyet Nathalie Robatel,La Documentation Fran�aise, 120 pages. 9,90 euros.� Les Risques psychosociaux �, par B�n�dicte Haubold,�ditions Eyrolles, 205 pages, 28 euros.

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 014 Section: Les strat�gies

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

� Les entreprises ne savent plus cultiver le plaisir de travailler �

Mon, 30 Nov 2009 11:15:56 GMT

INTERVIEW

MICHEL LALLEMENTSOCIOLOGUE,SP�CIALISTE DU TRAVAIL AU CNAM ET AU CNRS

� Les entreprises ne savent plus cultiver le plaisir de travailler �

Comment expliquer une telle rupture du lien entre les entrepriseset les salari�s ?

On aurait tort de n’y voir qu’un mouvement d’humeur ou un accident de l’histoire d� � la crise. Ses racines sont profondes : cela prend corps dans les ann�es 1980 o� le partage de la valeur bascule en faveur des profits, se poursuit dans les ann�es 1990 avec le durcissement des conditions de travail et s’accentue ensuite avec la financiarisation de l’�conomie. C’est cette accumulation de d�rives � leur d�triment qui pousse aujourd’hui les salari�s � bout. La crise a juste acc�l�r� le ph�nom�ne, en mettant en lumi�re les limites de ces logiques.

A-t-on franchi avec la criseun v�ritable cap ?

Il faut bien noter que le rejet porte plus sur le fonctionnement global du syst�me �conomique que sur les notions m�me d’entreprise ou de travail. La valeur travail reste forte. Le sentiment du travail bien fait, la satisfaction du client restent des aspirations fortes des salari�s, mais les entreprises ne savent plus cultiver ce plaisir de travailler. Le malaise n� du sentiment d’�tre oblig�s de travailler mal, trop vite, en �tant g�r�s comme des marionnettes, victimes du dogme de la flexibilit� pour la flexibilit�. L’�tau se resserre. Avant, un salari� pouvait se r�fugier dans une position de retrait, en faisant juste proprement son travail, sans plus. Aujourd’hui, la pression et les exigences sont telles que soit on se plonge dans son travail et on peut alors encore s’y �panouir, soit on d�croche totalement, avec un vrai ph�nom�ne de rejet. Il n’y a plus d’entre-deux.

Quel est l’impact des modesde management moderne ?

Les organisations matricielles, o� tout le monde reporte � tout le monde, g�n�rent des injonctions contradictoires : prospecter plus de clients tout en r�duisant ses frais, acc�l�rer les cadences mais soigner la qualit�, etc. On demande aux salari�s, en bout de cha�ne de grandes machines tr�s bureaucratis�es, d’en assumer toutes les contradictions dans une ambiance de � flicage � permanent. C’est tr�s lourd � porter, en t�moigne le d�veloppement des nouveaux maux du travail : le harc�lement, le stress, la d�pression… On surestime actuellement un peu trop leur essor, mais il doit nous alerter. Il r�gne encore dans les entreprises le sentiment que c’est un simple moment � passer et on se contente d’essayer de limiter la casse, sans r�flexion de fond. C’est le r�gne du court-termisme, qui d�bouche sur une courte vue.

Comment les salari�s s’adaptent-ils� ces contraintes ?

La notion de � collectif rapproch� � de travail redevient essentielle. Les salari�s ont pris conscience de l’importance de se serrer les coudes face � la pression et � des ordres de plus en plus jug�s absurdes. Ils s’arrangent et se couvrent en recr�ant leur propre organisation de proximit�. C’est la r�ponse par le bas aux formes d’individualisation d�velopp�es et impos�es par le haut.Les vrais probl�mes, et les drames, arrivent quand des salari�s se retrouvent vraiment isol�s. La question de la mobilit� est alors essentielle : on souffre d’autant plus qu’on n’a pas le sentiment de pouvoir sortir de cette impasse en changeant de travail. Sur ce point, la crise de l’emploi a fait des ravages. Le r�le des managers directs est aussi central. Soit ils catalysent les probl�mes, soit, dans la majorit� des cas, ils prot�gent leurs �quipes en faisant tampon entre les exigences d’en haut et la r�alit� du terrain. C’est pour cela qu’ils restent �pargn�s par les critiques des salari�s, qui leur savent gr� et ont bien conscience de la difficult� de l’exercice.

Comment regagner la confiancedes salari�s ?

Tout salari� a fondamentalement besoin de reconnaissance sociale : on veut bien travailler beaucoup, mais � condition que l’entreprise nous valorise. Le salaire, les primes, les bonus, ne sont qu’une petite part de cette reconnaissance. Les salari�s manquent cruellement de petits gestes simples au quotidien, des f�licitations, des encouragements… Il ne suffit pas de le dire une fois par an, au passage, lors d’�valuations annuelles tr�s codifi�es. La mani�re dont l’entreprise apporte de la reconnaissance est encore tr�s manipulatrice. Par exemple, quand on d�signe l’employ� du mois, on met en r�alit� les gens en concurrence. Il faut aussi r�introduire de l’�coute. Beaucoup ont le sentiment que leur avis n’est jamais pris en compte, ni m�me sollicit�. C’est tr�s d�mobilisant.

Les grandes entreprises d�veloppent les politiques sociales les plus g�n�reuses, or ce sont les plus vivement critiqu�es par les salari�s. Comment expliquer ce paradoxe ?

C’est un m�canisme classique de � frustration relative �. Les grandes entreprises sont l’incarnation des d�rives pr�c�demment cit�es et on y retrouve les �carts les plus criants entre des salari�s qui travaillent beaucoup et des dirigeants qui leur semblent �voluer dans un univers parall�le. C’est la perception personnelle et directe de ce d�calage qui y nourrit les critiques et les frustrations, m�me si on y est mieux pay� qu’ailleurs.

Les entreprises affichent de plusen plus leur � responsabilit� sociale �, mais les salari�s les jugent � une large majorit� � irresponsables �.

L’effet de toute la rh�torique sur leur responsabilit� sociale est compl�tement tomb�. Les salari�s constatent dans leur quotidien le d�calage entre les discours et les actes. Ils entendent parler de solidarit�, mais voient bien se d�ployer des politiques d’individualisation, ils entendent les discours sur la diversit�, mais ne la voient pas se d�ployer… Ils ne sont plus dupes et savent que c’est avant tout un discours destin� � rassurer les actionnaires et s�duire les jeunes dipl�m�s. L� aussi, la crise a mis tout cela encore plus � nu.

Pourquoi, malgr� leur souffrance,les salari�s d�veloppent-ils une telle m�fiance vis-�-vis des syndicatscens�s les prot�ger ?

C’est un ph�nom�ne sociologique au long cours. La nature du salariat a beaucoup �volu�, avec notamment une �l�vation du niveau moyen d’�ducation. Le rapport � l’action collective n’est plus pieux, sacralis�, comme il a pu l’�tre pour la g�n�ration pr�c�dente. Dans un contexte d’individualisation du travail, les salari�s d�l�guent de moins en moins leurs int�r�ts. Ils exigent plus de transparence et de d�mocratie directe afin d’avoir les moyens de s’exprimer personnellement. Le syndicalisme n’a pas encore su s’adapter. Il s’est institutionnalis� et a cr�� des professionnels de l’action syndicale qui ont progressivement perdu contact avec la base.

PROPOS RECUEILLIS PAR DEREK PERROTTE

dr Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 006 Section: France

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Les restructurations � r�p�tition donnent un sentiment d’impuissance

Mon, 30 Nov 2009 11:13:38 GMT

Cens�e rendre les entreprises plus performantes, la r�organisation des process de travail mise en œuvre depuis quelques ann�es a suscit� un sentiment grandissant d’ins�curit�, aggrav� par la crise.

Les suicides de salari�s de France T�l�com ont port� au grand jour le malaise grandissant que connaissent nombre de salari�s, qu’ils soient ouvriers ou cadres, dans les entreprises en perp�tuelle r�organisation. Les coupables sont souvent vite identifi�s. D’une part, les choix d’organisation du travail qui ont �t� privil�gi�s ces derni�res ann�es : les mod�les et les outils de pilotage des activit�s telles que les organisations matricielles ou par process et les instruments de gestion de type ERP (� enterprise resource planning �) destin�s � coordonner l’ensemble des activit�s d’une entreprise autour d’un m�me syst�me d’information. D’autre part, les technologies mobiles. Ces outils ont structur� le travail et conduit � r�duire la marge d’autonomie r�elle ou ressentie. Et du fait des restructurations, bouger au sein du groupe n’est plus forc�ment la solution.� A quoi bon, je pr�f�re rester � un poste que je ma�trise afin d’y r�aliser de bonnes performances plut�t que de prendre le risque de changer �,rel�ve d�sabus� un salari� de PSA Peugeot Citro�n.Sur ce terreau, la crise a emport� l’�conomie mondiale dans un tourbillon de ch�mage technique, de r�duction d’effectif et de baisse de production. Qui a impos� des restructurations � des entreprises qui venaient de se r�organiser, en particulier dans l’industrie.

Un pr�c�dent � l’esprit

L’inqui�tude accrue des salari�s a accentu� le manque de confiance que nombre d’employ�s avaient sur le mode de gestion et de relations sociales. Avec, au bout du compte, comme le souligne un repr�sentant syndical du groupe Michelin,� l’id�e que l’on joue avec les salari�s comme on joue avec des pions et qu’ils sont toujours les dindons de la farce �.Et le sentiment que les responsables des ressources humaines� se sont �loign�s du travail pour �tre cantonn�s � une gestion administrative tandis que les managers de proximit�, qui devraient avoir cette mission, sont en fait submerg�s par des t�ches de ’reporting’ �, ajoute un syndicaliste, qui a travaill� sur plusieurs sites du groupe ArcelorMittal.� Je me souviens toujours de l’ann�e 2007 lorsque, en marge de l’annonce de bons r�sultats, on nous a annonc� un plan massif de concentration, de cession des sites les moins rentables et de suppression d’emplois �, explique Jean-Ren� Rollin, ancien cadre du groupe Unilever. Un pr�c�dent qu’il garde � l’esprit dans sa nouvelle situation professionnelle.

C. F.

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 006 Section: France

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Les DRH doivent adapter leurs m�thodes

Mon, 30 Nov 2009 11:11:28 GMT

Face � la d�fiance des salari�s, les directeurs de ressources humaines changent de discours et de m�thode. Et reconnaissent la difficult� de leur t�che.

� Il faut �tre honn�te, aucune entreprise au monde n’est �pargn�e par un sentiment de frustration et une baisse de la motivation de son personnel, particuli�rement en p�riode de crise, mais de toute �vidence cette enqu�te est d�cevante sur l’image qu’elle projette de l’entreprise �, r�sume Jean Ferrol, DRH de la soci�t� Gardener (m�canique de pr�cision). Un constat d’�chec alors que les directeurs de ressources humaines tentent de mettre en place des politiques actives pour cr�er un sentiment de confiance. �Nous faisons �norm�ment de veille sociale. Car il incombe d�sormais au DRH d’agir sur l’image de l’employeur et de redonner du sens � la mission des salari�s�, explique Jean-Claude Delmas, directeur des ressources humaines de la branche supermarch�s du groupe Casino.Confront�s � la d�fiance des salari�s, les DRH doivent s’adapter. Ainsi, pour faire face � un turnover �lev�, Mutuaide, filiale d’assistance de Groupama, a pris le probl�me � bras le corps d�s 2007. �Pour nous assurer leur confiance et leur fid�lit�, nous consid�rons les collaborateurs comme des clients internes�, explique-t-on � la RH de l’entreprise. Ce qui s’est traduit notamment par la mise en place de conciergerie ou d’une cr�che d’entreprise. Autant de mesures qui allaient plus loin que le traditionnel journal interne mettant certaines fonctions en valeur. � Ce qui a �norm�ment chang� ces derni�res ann�es, c’est la plus grande interd�pendance entre la vie personnelle et la vie professionnelle �, rel�ve Fran�ois Bergeron, DRH de SGS, sp�cialiste des m�tiers de contr�le, d’inspection et de certification. Selon lui, s’il est d�sormais plus usuel de voir des salari�s r�pondre � leurs mails le week-end, il faut aussi accepter de les voir traiter des affaires priv�es dans la semaine. � On embauche une comp�tence, pas n�cessairement une dur�e de pr�sence dans l’entreprise �, ajoute-t-il.

Le d�calage semble s’accro�tre

Si la plupart des responsables de ressources humaines admettent que la m�fiance des ouvriers vis-�-vis de l’entreprise est av�r�e, ils relativisent le malaise des cadres qui ne seraient plus aussi proches de leur direction. � Le statut de cadre a beaucoup chang� et il y en a de plus en plus dans les entreprises. Il ne faut plus les voir comme une �lite qui est syst�matiquement proche de la direction �, relativise Fran�ois Bergeron. Et d’expliquer que, au sein de son groupe, pr�s d’un tiers des 2.300 personnes employ�es en France ont ce statut.Plus inqui�tant, le d�calage qui semble s’accro�tre entre les DRH eux-m�mes et les salari�s. Les m�thodes d’antan sont d�sormais ressenties comme du � caporalisme � et manquent leur cible, admettent plusieurs DRH. � Jusqu’� il y a peu, la France accusait un grave retard en mati�re de gestion des ressources humaines par rapport � certains pays d’Europe du Nord �, reconna�t Eric Derne, responsable RH chez PlastoTech (plasturgie), en rappelant qu’il a fallu attendre la crise pour que l’UIMM lance une campagne pour inciter ses adh�rents � faire de la gestion pr�visionnelle des ressources humaines.

C. F.

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 006 Section: France

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Les nouveaux modes de management pris � revers

Mon, 30 Nov 2009 11:07:56 GMT

Les restructurations li�es � la crise induisent des modes de direction autoritaires qui vont � l’encontre des modes de management qui se d�veloppaient jusqu’alors.

R�introduire l’humain dans la gestion de l’entreprise est aujourd’hui le leitmotiv de tous les congr�s, conf�rences et autres s�minaires d’entreprises. Les grands principes de management qui prosp�rent depuis le d�but du XXe si�cle arrivent en effet � bout de souffle et la crise �conomique avec son corollaire, le stress des salari�s, n’a de cesse d’appeler � la rescousse les sciences humaines. De l’�cole classique de Taylor, Fayol et Weber aux approches de l’�conomie industrielle ou de l’analyse strat�gique des organisations en passant par les th�ories de la d�cision et de la contingence structurelle, les �coles de pens�e manag�riale ont bien prosp�r�. Mais, aujourd’hui, se d�veloppent de nouvelles r�gles du jeu �conomique, de nouveaux comportements tant des consommateurs que des salari�s et, surtout, de nouvelles technologies. Autant d’�l�ments qui remettent en question les techniques de management en vigueur jusqu’� pr�sent.De l’avis des plus grands experts en management (les professeurs Gary Hamel, Fred Kofman, Henry Mintzberg notamment), les strat�gies d’entreprise vont � l’avenir n�cessiter non seulement une collaboration plus �troite entre la base, les responsables op�rationnels et la direction, mais aussi de l’�coute mutuelle, de l’intelligence �motionnelle et, surtout, la capacit� � motiver les autres et � donner du sens aux actions. Mais cette th�orie vertueuse se heurte � un obstacle de taille : l’urgence quotidienne � faire face co�te que co�te � la crise �conomique.

Une trop forte pression peut d�courager

Maximiser les r�sultats financiers, r�duire la dette, ma�triser les co�ts, am�liorer les processus de performance, se recentrer sur les m�tiers les plus lucratifs, constituent les r�ponses jug�es les plus adapt�es aux p�riodes de r�cession. Autant de r�ponses qui, in�vitablement, induisent un mode de direction� autoritaire �, que le professeur Gary Hamel juge� aujourd’hui inadapt� �. Notamment en raison de l’arriv�e sur le march� du travail de la � g�n�ration Y � (n�e apr�s 1975), du travail collaboratif induit par le Web 2.0 et des n�cessit�s de d�velopper un fort esprit entrepreunarial pour susciter la cr�ativit� et l’innovation au sein des soci�t�s. Car, si une dose de � bon � stress peut parfois s’av�rer n�cessaire, une trop forte pression peut d�courager – voire �puiser – des �quipes. Avec le risque de voir des salari�s initialement motiv�s s’enfermer dans un r�le de simples ex�cutants, devenir craintifs face � la prise de risque et se retrouver en panne d’id�es.

MURIEL JASOR

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 005 Section: France

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� L’id�e d’un divorce salari�s-entreprise est fausse �

Mon, 30 Nov 2009 11:04:40 GMT

Interview

Laurence Parisot Pr�sidente du Medef

� L’id�e d’un divorce salari�s-entreprise est fausse �

Une majorit� de salari�s s’estiment aujoud’hui � perdants � dans leur relation au travail. Est-ce une cons�quence de la crise ?

Ce sondage confond tous les salari�s, il faut en tenir compte dans son analyse, car on y voit les fonctionnaires souvent bien plus n�gatifs sur leur administration que les salari�s sur leur entreprise ! Cette question m�thodologique �tant pr�cis�e, les th�matiques restent n�anmoins int�ressantes. Sur le fond, ne mettons pas sur le dos des employeurs et des entreprises toute la responsabilit� d’une lassitude et d’une inqui�tude conjoncturelles provoqu�es par la crise elle-m�me.

N’auriez-vous pas esp�r� que la crise cimente davantage les relations employ�-employeur ?

Sur le terrain, j’observe qu’un esprit de solidarit� s’est d�velopp�, que tous ont fait bloc pour faire face � la crise. L’id�e d’un divorce entre les salari�s et les entreprises est une id�e fausse. Dans la quasi-totalit� des entreprises, chacun a fait preuve d’esprit d’�quipe et d’adaptation pour g�rer, par exemple, la baisse des carnets de commandes. Quels que soient ses d�fauts, l’�tude montre que les salari�s dans leur majorit� s’�panouissent dans leur travail. Les salari�s du priv� sont plus positifs que les fonctionnaires : ils sont ainsi 45 % � estimer que leur employeur se soucie de leur avenir, contre seulement 26 % dans la fonction publique.

Un quart des sond�s se dit pr�t � participer � des actions dures, comme des occupations de locaux ou la s�questration de dirigeants…

La part de ceux qui se disent pr�ts � ce type d’action de fa�on certaine, c’est 10 %. Tout sondeur vous dira que c’est cette part de r�ponse extr�me qu’il faut observer dans ce registre. Il s’agit d’un score classique, de tout temps.

Les r�actions n�gatives des salari�s sont particuli�rement fortes dans les grands groupes. Comment l’expliquez-vous ?

Certains �prouvent parfois, dans les grandes entreprises, l’impression d’une d�-personnalisation. Plus l’entit� est grande, plus il est difficile de cr�er une ambiance de proximit�, de faire circuler l’information, tout simplement de se parler. Si beaucoup y parviennent, d’autres ont encore des progr�s � accomplir. D’autant que certains outils venus des nouvelles technologies de communication n’ont pas facilit� les relations. Mais, dans le clivage que vous indiquez, je vois surtout l’�mergence d’un nouveau mod�le : celui des TPE-PME, o� se conjuguent souplesse, r�activit�, dialogue direct avec les salari�s.

La crise a-t-elle assez remis en question les mod�les �conomiques ? Certains comportements se reproduisent, notamment aux Etats-Unis.

Contrairement � ce que certains voudraient faire croire en se servant de la crise, il n’existe pas de mod�le alternatif � l’�conomie de march�. Sa formidable r�silience montre qu’il n’est pas rempla�able parce qu’il est capable d’�voluer. L’entreprise s’adapte. Elle est la premi�re � int�grer de nouvelles exigences, �thiques par exemple. C’est cette dynamique que je porte au nom des entreprises de France.

Les salari�s ont leur sentiment sur l’�thique : ils critiquent fortement les entreprises b�n�ficiaires qui licencient, les r�mun�rations des dirigeants…

L’indignation des Fran�ais sur ce sujet des r�mun�rations �tait parfois l�gitime et j’ai contribu� � ce que le d�bat soit pos�. Il faut pouvoir gagner de l’argent, certes, mais pas n’importe comment et parfois, trop c’est trop. Heureusement aux antipodes de certains rares cas d�testables, il y a une infinit� de situations honorables. Ainsi le capitalisme familial et les entreprises patrimoniales dont ce sondage ne parle malheureusement pas en tant que tel. Nous sommes en train de cr�er, au Medef, un comit� qui promouvra cet exemple de capitalisme parfaitement �thique et acceptable. Je sais, pour en �tre issue, que c’est un mod�le o� tout le monde se retrouve.Quant aux licenciements, il faut lire le sondage non pas comme une r�alit� mais comme une crainte exprim�e. Depuis le d�but de la crise, les entreprises ont fait appel au ch�mage partiel plut�t qu’elles n’ont eu recours aux licenciements �conomiques. N�anmoins, la v�rit� est que lorsque les entreprises doivent proc�der � des ajustements ou � des licenciements, il faut le faire avant qu’il ne soit trop tard, quand il reste de la tr�sorerie, sans attendre l’�tat de cessation de paiements. C’est lorsque l’on peut encore payer le co�t d’un plan de licenciement qu’il faut le mettre en place. Cette explication, il faut la donner aux Fran�ais pour qu’ils comprennent certaines anticipations.

Les sond�s expriment peu de confiance dans votre organisation, or vous avez ax� votre mandat � la t�te du Medef sur la r�conciliation des Fran�ais avec l’entreprise. N’est-ce pas un �chec ?

Dans une autre enqu�te tr�s r�cente r�alis�e par TNS Sofres pour le S�nat, 28 % des Fran�ais consid�rent que les entreprises priv�es contribuent � l’am�lioration du pacte social, contre 18 % seulement pour le Parlement, 15 % pour le gouvernement et 9 % pour les partis politiques. J’observe donc que la r�conciliation des Fran�ais avec les entreprises avance plus vite que la r�conciliation des Fran�ais avec les politiques. Quant au Medef, recueillir dans le sondage que vous publiez aujourd’hui 14 % de confiance globale comme s’il s’agissait de la d�fense de l’int�r�t g�n�ral et dans un �chantillon qui comprend pr�s de 40 % de fonctionnaires, il y a au contraire de quoi �tre fi�re ! Par ailleurs, je m’occupe beaucoup des nouvelles g�n�rations. Et je ne vois pas l’app�tence des �tudiants � entrer dans les entreprises faiblir d’un iota et cela malgr� la crise. Je viens de lancer avec le ministre de l’Education, Luc Chatel, la Semaine de l’entreprise chez les coll�giens. Je n’ai pas constat� le moindre probl�me avec le corps professoral, qui historiquement �tait pourtant tr�s �loign� de nous. Ce sont au contraire de grandes victoires !

Propos recueillis parV�ronique Le Billon

ludovic/r�a Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 005 Section: France

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

L’absence de perspectives plombe le moral des quinquas

Mon, 30 Nov 2009 11:03:19 GMT

Seuls 40 % des plus de cinquante ans se disent �panouis au travail. Selon l’Insee, les salaires des seniors du priv� sont plus �lev�s (2.170 euros net par mois), mais les perspectives d’augmentation plus faibles.

Les quinquas broient du noir. Pr�s de la moiti� (45 % pr�cis�ment) des salari�s �g�s de plus de cinquante ans expriment un sentiment n�gatif sur leur entreprise. D��us, lass�s, ils ne sont que 40 % � dire s’�panouir dans leur activit� professionnelle, contre deux tiers des moins de trente ans. Le sondage TNS Sofres t�moigne de l’ampleur du clivage g�n�rationnel dans le monde du travail.Quand on se penche sur les feuilles de paie, les plus �g�s n’ont pas forc�ment de raisons d’avoir le cafard. Dans son dernier � Portrait social �, l’Insee note que les seniors (les 55-65 ans) sont g�n�ralement mieux pay�s que les autres dans le priv� : en moyenne, leur salaire mensuel net s’�levait � 2.170 euros en 2002, contre 1.790 euros pour un salari� de 30 � 49 ans. Et ce alors que les premiers ont travaill� six heures de moins que les seconds.

Recul du nombre d’heures travaill�es

La fragilit� des quinquas s’explique donc autrement. Et s’ils manquent d’enthousiasme, c’est qu’ils cumulent les plus faibles perspectives d’avenir et de sentiment de reconnaissance, note l’institut de sondage. De son c�t�, l’Insee a constat� que, entre 2002 et 2006, la croissance du salaire net moyen des seniors� a �t� dans l’ensemble moins favorable que pour les autres classes d’�ge �. Il n’a progress� que de 2 % pour les 50-54 ans et de 1,6 % pour les 55-65 ans, contre 7,2 % pour l’ensemble des classes d’�ge. Cette �volution s’explique par le fait que les salaires des seniors sont d�j� �lev�s, mais aussi parce que leur nombre d’heures travaill�es a recul� de 6 % en quatre ans, alors qu’il est rest� stable pour l’ensemble des salari�s.

Les promotions sont rares

Les perspectives d’augmentation sont �galement frein�es par une mobilit� ascendante plus faible. La proportion de salari�s promus diminue avec l’�ge : si 16 % des employ�s de 15 � 29 ans sont pass�s � une cat�gorie professionnelle sup�rieure entre 2002 et 2006, ils ne sont plus que 7 % pour les plus de cinquante ans. Chez les seniors,� les promotions sont plus rares et les d�classements plus p�nalisant �, note l’Insee. Changer d’entreprise pourrait alors appara�tre comme la solution : c’est ce qu’ont fait un quart des plus de cinquante ans entre 2002 et 2006. Mais, le plus souvent, ce changement est subi et s’accompagne d’une perte de salaire dans 45 % des cas.Au final, seuls 17 % des quinquas interrog�s par TNS Sofres se disent satisfaits de leurs perspectives d’�volution. Il est fort probable que ces derniers ne sont pas les premiers � sortir du salariat. L’Insee a constat� que sur les 1,3 million de salari�s du secteur priv� ou semi-public �g�s de plus de 55 ans recens�s en 2002, seul un tiers le sont toujours quatre ans plus tard. Les autres sont le plus g�n�ralement partis � la retraite ou se sont inscrits au ch�mage.

FR�D�RIC SCHAEFFER

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 005 Section: France

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Un sentiment de reconnaissance corr�l� aux opinions politiques

Mon, 30 Nov 2009 10:59:41 GMT

Les sympathisants UMP sont plus satisfaits de leur r�mun�ration et de leurs perspectives d’�volution. Mais ils critiquent le Medef et comprennent le recours � la force des salari�s.

Les salari�s qui votent � droite sont globalement plus satisfaits de leur sort que ceux qui votent � gauche. Mais ils ne voient pas forc�ment tout en rose dans leur entreprise. Le sentiment de reconnaissance au sens large est corr�l� aux opinions politiques : les sympathisants UMP sont plus satisfaits de leur r�mun�ration (50 % contre 30 % pour ceux du PS), de leurs perspectives d’�volution (46 % contre 24 %) et de leur reconnaissance (58 % contre 38 %). De m�me, ils sont 51 % � s’estimer � gagnants � dans leur relation au travail, contre 36 % des salari�s de gauche. Ils sont aussi plus positifs sur la qualit� des relations avec leurs dirigeants et plus optimistes sur leur avenir personnels (65 % contre 44 % � gauche).

M�fiance vis-�-vis du Medef

Pour autant, les salari�s sympathisants de l’UMP ne sont que 28 % � estimer que les int�r�ts des dirigeants et des salari�s vont dans le m�me sens, et la moiti� d’entre eux seulement jugent que c’est le cas dans leur entreprise. De m�me, une proportion importante ne trouve pas justifi�s les �carts de salaire dans leur entreprise, et 54 % comprennent le recours � la force des salari�s pour faire valoir leurs revendications : 14 % se disent m�me pr�ts � y participer, la p�tition (59 %) voire la gr�ve (33 %) ou les manifestations (36 %) �tant n�anmoins davantage pris�es. Les �lecteurs de gauche sont 33 % � se dire pr�ts � mener des � actions dures �. Les sympathisants de l’UMP se r�v�lent en outre assez d�fiants vis-�-vis de la politique gouvernementale (seuls 28 % la jugent plus favorable aux salari�s qu’aux entreprises) et surtout vis-�-vis du Medef (24 % lui accordent leur � confiance �). S’ils valorisent davantage l’entreprise priv�e, le profit et le capitalisme, ils ne d�nigrent pas l’entreprise publique et sont m�me tent�s par les nationalisations (44 % contre 51 % � gauche) et le protectionnisme (� 52 %).

E. L.

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 004 Section: France

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Les petites entreprises moins touch�es

Mon, 30 Nov 2009 10:57:21 GMT

Alors qu’on aurait pu les croire plus fragiles, les PME semblent moins atteintes que les grandes entreprises par la d�gradation du climat de confiance des salari�s.

La tentation est forte de parodier la chanson, mais pourtant le constat semble s’imposer : les petites entreprises connaissent moins la crise que les autres. Ou tout du moins semblent mieux la traverser.� C’est un constat qui traverse l’ensemble de l’�tude : le malaise semble particuli�rement aigu dans les grandes entreprises �,r�sument les auteurs du sondage. De fait, dans une TPE (moins de 10 salari�s), 2 salari�s sur 3 (61 %) estiment que les int�r�ts des dirigeants et des salari�s de leur entreprise vont dans le m�me sens. A peine 1 sur 4 travaillant dans une grande entreprise partage cet avis. Et, lorsqu’on leur demande s’ils sont satisfaits de leur situation, deux tiers des salari�s de TPE r�pondent par l’affirmative (63 %), contre � peine plus d’un tiers de ceux des entreprises de plus de 500 salari�s (37 %).

Plus positifs

Cons�quence logique de ce constat, les salari�s de TPE sont plus nombreux � �tre attach�s � leur employeur (41 %, contre 27 % dans une grande entreprise) et � lui faire confiance (36 % contre 21 %). Tandis que 1 sur 2 estime que ses relations sont � positives � avec son sup�rieur hi�rarchique, contre � peine 1 sur 3 dans une grande entreprise. Et le malaise touche visiblement toutes les cat�gories de salari�s, preuve que les grandes entreprises souvent courtis�es par les salari�s lorsqu’ils cherchent un emploi ne sont pas n�cessairement la meilleure des solutions. Le sondage montre en effet clairement que tant les ouvriers que les cadres se sentent mieux dans une petite structure. Alors que pr�s de 1 salari� sur 2 (44 %) d’une grande entreprise dit tirer de la d�ception de son entreprise, il ne s’en trouve que 1 sur 5 dans les TPE. Presque trente-six ans apr�s sa publication, � Small is Beautiful �, le livre d’essai de l’�conomiste britannique Ernst Friedrich Schumacher est toujours d’actualit�.

C. F.

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 004 Section: France

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Les fonctionnaires perdus face � la r�forme de l’Etat

Mon, 30 Nov 2009 10:55:28 GMT

Tr�s dur constat pour l’Etat, prompt � sermonner les entreprises sur la souffrance au travail : selon l’�tude, les agents de la fonction publique d’Etat sont la cat�gorie la plus critique � l’�gard de leur employeur. Seuls 12 % des agents estiment avoir une relation � de qualit� � avec leur administration (contre 29 % des salari�s du priv�) et la d�fiance est g�n�ralis�e : ils ne sont que 62 % � juger leur employeur � solide � (76 % dans le priv�), 43 % � estimer qu’il sait s’adapter aux �volutions �conomiques et sociales (68 % dans le priv�) et 26 % � juger qu’il se soucie de leur avenir. Le niveau de satisfaction est faible sur la reconnaissance des efforts fournis (34 %, contre 48 % dans le priv� et 60 % dans les entreprises publiques) et atteint m�me un niveau �tonnamment bas sur la s�curit� de l’emploi (63 %). En clair, plus d’un agent sur trois craint pour son emploi !C’est un nouveau signe de l’ampleur du malaise n� de la r�forme de l’Etat (RGPP). Mobilit� accrue, individualisation des salaires, r�organisation, rationalisation, passage d’une logique de corps � une approche par m�tiers : l’Etat employeur vante sa � modernisation � et la � responsabilisation � des agents quand ces derniers d�noncent la � r�gression � du service public et la � fragilisation � de leur statut. Selon les syndicats, le malaise est d’autant plus fort que le mouvement se fait� au pas de charge �. Il y a dix jours, FO a m�me d�nonc� un nombre croissant de suicides de fonctionnaires �.Le mal-�tre se nourrit aussi de l’inflexibilit� de l’Etat malgr� les mouvements de protestation r�p�t�s depuis deux ans. Durant la crise, les fonctionnaires n’ont rien obtenu : ni revalorisation salariale, ni ralentissement des r�formes, ni moratoire sur le non-remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant � la retraite. Au contraire, l’Etat reste bien d�cid� � acc�l�rer le rythme de la RGPP. A compter du 1er janvier, il va achever la r�organisation de l’ensemble de ses services dans les r�gions et les d�partements, un chambardement qui concerne 250.000 fonctionnaires.

D. P.

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 004 Section: France

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Les cadres plus critiques vis-�-vis de leur direction

Mon, 30 Nov 2009 10:54:13 GMT

Longtemps �pargn�s, les cadres ont �t� rattrap�s par la crise et subissent d�sormais les effets des nouveaux modes d’organisation et de management impos�s dans les entreprises.

Ils ne sont plus droits dans leurs bottes et commencent � perdre pied. Les cadres n’�chappent pas � la r�gle et subissent, comme toutes les autres cat�gories de salari�s, les effets de la crise. Ce n’est pas, bien s�r, une r�volution. S’ils manifestent un certain mal-�tre, les cadres affichent toujours leur fid�lit� dans l’entreprise priv�e et ses principes. Ainsi, 65 % d’entre eux estiment que l’�conomie vit une crise importante, mais que� le syst�me actuel reste le meilleur des syst�mes �. Et d�s qu’il s’agit de parler des sentiments que leur inspire leur entreprise, ils sont encore deux fois plus nombreux que les ouvriers � parler d’enthousiasme (26 %), de fiert� (33 %) et m�me d’attachement (43 %).Mais ce n’est plus du tout la lune de miel. S’ils restent plus positifs sur leur situation et sur leur entreprise, les cadres critiquent presque autant le syst�me que les autres cat�gories et comprennent les� modes de revendication les plus durs �. 43 % des cadres d�clarent m�me comprendre le recours � la force. C’est sans commune mesure avec le sentiment exprim� par les ouvriers (75 % d’entre eux sont de cet avis), mais r�v�lateur du foss� qui semble se creuser entre l’encadrement et la direction des entreprises.

La corde solidaire

La moiti� � peine des cadres estiment en effet que les int�r�ts des dirigeants de leur entreprise et des salari�s vont dans le m�me sens. Et un sur deux aussi estime que les �carts de r�mun�ration ne sont pas justifi�s. La crise, de toute �vidence, fait vibrer la corde solidaire des cadres. Ces derniers sont 93 % � valoriser � solidarit� � et presque autant (92 %) � valoriser la notion de � partage �. Alors que ces deux notions sont respectivement mises en avant par seulement 74 % et 77 % des ouvriers.

C. F.

Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 004 Section: France

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Relations employeurs-salari�s : la crise de confiance

Mon, 30 Nov 2009 10:51:49 GMT

Le sondage r�alis� par TNS Sofres pour Altedia montre qu’une cassure s’est produite

entre les salari�s fran�ais et leurs employeurs. Perte de confiance dans les dirigeants,

mais aussi perte de confiance dans les syndicats. Le mod�le manag�rial est en crise.

La figure du patron n’a jamais eu une cote d’enfer aupr�s des salari�s fran�ais, mais ils n’en �taient pas moins attach�s � leur propre entreprise ou administration. S’agit-il seulement d’un passage � vide li� � la brutalit� de la crise ou d’une rupture durable ? En tout cas, un sondage r�alis� par TNS Sofres aupr�s d’un �chantillon repr�sentatif de 1.005 salari�s du priv�, d’entreprises publiques et d’administrations, du 14 au 23 octobre, r�v�le que ce n’est plus le cas. � La rupture entre salari� et employeur est consomm�e �, souligne Xavier Lacoste, directeur g�n�ral d’Altedia, la soci�t� de conseil en ressources humaines pour laquelle a �t� r�alis�e cette enqu�te. La pr�sidente du Medef n’y croit pas. Laurence Parisot ne veut pas entendre parler de divorce entre les salari�s et leurs employeurs, en tout cas dans le priv�. Ce constat n’�tonne en revanche pas le sociologue du travail Michel Lallement (lire les interviews pages 5 et 6).

Le malaise ne se r�sume pas au stress

Selon le sondage TNS Sofres Altedia, le ph�nom�ne est g�n�ral : s’ils sont plus positifs sur leurs relations avec leur manager direct, seuls 42,7 % de salari�s du priv� d�clarent avoir � confiance dans les dirigeants � de leur entreprise. Pour l’Etat employeur, ce n’est pas mieux : ils ne sont m�me que 29,6 % dans l’administration. Pis, seuls 39 % des salari�s interrog�s jugent que, chez leur employeur, � les int�r�ts des dirigeants et des salari�s vont dans le m�me sens � (40,8 % dans le priv� et 29,5 % dans le public). Et seuls 38,2 % des salari�s (40,8 % dans le priv�, 29,5 % dans le public) jugent les �carts de salaire entre leurs dirigeants et eux-m�mes justifi�s. Quant aux cadres, ils ne raisonnent pas autrement. La seule exception concerne les tr�s petites entreprises, o� 61 % des salari�s affirment que les int�r�ts de leurs dirigeants vont dans leur sens.Alors que la question du stress occupe depuis quelques semaines le devant de la sc�ne m�diatique, l’enqu�te ne montre pas qu’il constitue une pr�occupation majeure. Xavier Lacoste y voit le signe qu’� il serait imprudent de r�sumer le malaise actuel dans les entreprises � une simple question de stress et de risques psychosociaux �. Pour lui, � il tient au moins autant � des incompr�hensions sur les orientations strat�giques ou encore les politiques de r�mun�ration �.Cette importance relative du stress signifie aussi que si les salari�s sont m�contents (de leur salaire et du manque de reconnaissance) et inquiets (pr�s d’un sur deux se sent menac� dans son emploi), ils � ne sont pas r�sign�s �, selon Xavier Lacoste. Ils apparaissent m�me dans le sondage plut�t revendicatifs. Dans le priv�, ils sont ainsi 46 % � �voquer la gr�ve et 22 % des actions violentes. Mais ce n’est pas pour autant une bonne nouvelle pour les syndicats, qui d��oivent une majorit� de salari�s (� peine plus de 45 % leur font confiance et seulement 42 % dans le priv�). � Il y a une aspiration � tout r�gler au premier niveau avec son manager �, souligne Xavier Lacoste, qui note un � d�sinvestissement du collectif � vers un � repli individualiste �. Tout cela constitue autant d’ingr�dients d’une crise manag�riale, dont il est sans doute un peu t�t pour savoir si elle est simplement conjoncturelle, mais qui semble en tout cas assez profonde.

Le�la de Comarmond

Lire �galement l’�ditorialde Dominique Seux page 18.

Xavier Lacoste, directeur g�n�ral d’Altedia.dr Les Echos Date : 30/11/2009

Page: 004 Section: France

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Questionnaire pour m�moire de recherche appliqu�e

Sun, 29 Nov 2009 12:55:17 GMT

Bonjour,

La fid�lisation des salari�s est sans doute un sujet essentiel, mais :

- un certain niveau de turn over est un bonne chose dans les entreprises.

- la fid�lisation n'est un enjeu majeur que pour certains postes cl�s sur des ressources rares.

- le turn over est co�teux si les temps de formation sont longs.

Pour ces deux derniers cas, il faut :

- payer au prix du march�

- reconna�tre la valeur et donner l'uatonomie, la consid�ration en cons�quence.

mais, on ne peut plus aujourd'hui nnoncer des plans de carri�res comme cela se faisait il y a trente ans. personne n'y croit plus. en revanche, on peut donner aux salari�s des formations, des projets qui accro�tront leur valeur sur le march� du travail et, paradoxe des paradoxes, dans ce cas mon exp�reince montre qu'ils sont fid�les � l'entreprise qui leur donne les armes pour la quitter.

Ver�ffentlicht von Christian Oyarbide

Le travail fait-il plus souffrir qu’avant ?

Thu, 26 Nov 2009 07:08:37 GMT

Les articles d'Eric Albert sont toujours tr�s pertinents. Ils font appara�tre un visage de l'entreprise "inhumaine" au nom de l'efficacit�. Ils font appara�tre des salari�s profond�ment "humains" en qu�te de reconnaissance, de solidarit�s...

Une fracture nouvelle qui d�passe les vieux clivages : on se sent meieux dans les PME (souvent soup�onn�es d'�tre des lieux d'autoritarisme sans contr�le), les cadres sont aussi (voire plus) touch�s que les employ�s ou ouvriers (plus de pression et d'isolement)...

Sommes-nous � l'aube d'un bouleversement dans la vision de l'efficacit� manag�riale ?

Ver�ffentlicht von Christian Oyarbide

Neues Mitglied: Benjamin BRARD ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 24 Nov 2009 23:00:00 GMT

Benjamin BRARD ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Benjamin BRARD

Le travail fait-il plus souffrir qu’avant ?

Tue, 24 Nov 2009 22:29:34 GMT

Par Eric Albert

Le coup de projecteur r�cent sur les suicides suivi de l’injonction du ministre de trouver un accord sur le stress repose la question de la souffrance au travail avec une acuit� particuli�re. La plupart des observateurs sont tent�s de r�pondre par l’affirmative : �videmment, les suicides le montrent, les salari�s souffrent plus qu’avant au travail ! Le sujet est suffisamment grave pour �viter les r�ponses � l’emporte-pi�ce ou trop caricaturales.Paradoxalement, la p�nibilit� physique du travail a consid�rablement diminu� au cours des derni�res d�cennies. Mais c’est comme s’il y avait un ph�nom�ne de vases communicants : � mesure que la p�nibilit� physique diminue, celle psychique augmente. Les causes de cette p�nibilit� sont tr�s nombreuses, on cite volontiers les effets des nouvelles technologies, qui conduisent � passer des heures face � un �cran plut�t que de rencontrer ses interlocuteurs, on cite aussi la charge de travail, les organisations complexes qui font perdre le sens ou encore la pression manag�riale.

La qu�te de performance

J’ajouterai trois facteurs qui p�sent sur les collaborateurs. Le premier concerne l’importance et la rapidit� des changements. Dans ce monde globalis� dans lequel nous vivons, la brutalit� des changements dus � la conjoncture �conomique, � la reconfiguration de la concurrence ou simplement aux attentes des clients, est consid�rable. L’entreprise les r�percute souvent violemment sur ses collaborateurs, leur demandant de s’adapter sous pr�texte qu’elle doit s’adapter elle-m�me. Or, l’accompagnement de ces mutations est, la plupart du temps, d�faillant et insuffisant.Le deuxi�me facteur tient au mod�le du progr�s permanent et du d�passement de soi. Dans sa qu�te de performance, l’entreprise met ses collaborateurs dans une perp�tuelle recherche de faire mieux. On pourrait consid�rer que c’est une opportunit� et d’une certaine fa�on c’en est une. Sauf que l’entreprise fait courir un marathon au rythme d’un sprint. Progresser par �tapes dans une perspective de long terme ne consiste pas � mettre la barre toujours un peu au-dessus de ce qui para�t possible � franchir, et � la remonter tous les ans.Enfin, la sollicitation �motionnelle des collaborateurs est beaucoup plus importante qu’auparavant. C’est vrai de ceux qui sont en contact avec des clients qui n’h�sitent plus � exprimer leur m�contentement, parfois de fa�on agressive. C’est vrai �galement des relations � l’int�rieur de l’entreprise, o� la multiplication des interlocuteurs et la rapidit� des sollicitations sans prendre le temps de cultiver le lien induisent de grandes frictions �motionnelles. Beaucoup de salari�s, qui sont d�j� �puis�s �motionnellement, voient leur management leur demander de faire mieux et de changer. On peut comprendre que cela en d�stabilise plus d’un. Ce n’est pas pour autant que le travail est l’enfer que certains se plaisent � d�crire. Tout ce qui vient d’�tre d�crit peut se r�guler sur le plan manag�rial, � condition de v�ritablement s’y consacrer.Eric Albert, pr�sident de l’Ifas, ea@ifas.net

Les Echos Date : 24/11/2009

Page: 010 Section: Dossier Management

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Le stress est moins virulent dans les pays affaiblis par la crise

Tue, 24 Nov 2009 22:26:33 GMT

A l’�chelle mondiale, 58 % des salari�s se disent plus stress�s qu’il y a deux ans, d’apr�s une �tude r�alis�e par la soci�t� Regus aupr�s de 11.000 entreprises dans 13 pays. Or les pays les plus touch�s par la crise ne sont pas ceux o� le stress a augment� le plus. Ainsi, la Chine, toujours en croissance, est victime d’un stress grandissant (86 % des entreprises interrog�es) tandis que le stress n’a augment� que pour 47 % des salari�s aux Pays-Bas, pourtant durement touch�s par la r�cession. Mondialement, 68 %des employ�s des grandes entreprises confirment une haussede la pression contre seulement 54 % des salari�s des PME.

Les Echos Date : 24/11/2009

Page: 010 Section: Dossier Management

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Neues Mitglied: Christian Oyarbide ist Mitglied des Hubs geworden

Thu, 19 Nov 2009 23:00:00 GMT

Christian Oyarbide ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Christian Oyarbide

Entreprises : communiquer dans la crise

Tue, 17 Nov 2009 10:52:26 GMT

Le point de vue de jacques Suart

Que n’a-t-on entendu sur la communication d’entreprise, cette � com � charg�e de tous les p�ch�s et provoquant tous les soup�ons, de la cosm�tique � la manipulation… Il est temps de faire un sort � la caricature et d’examiner s�rieusement une des fonctions indispensables de l’entreprise, garante de l’exactitude et de la qualit� de l’information que celle-ci est tenue d’�mettre et instrument de dialogue privil�gi� avec ses diff�rents publics.Pour les communicants d’entreprise, la crise offre une opportunit� unique pour faire un bilan critique, renouer avec les fondamentaux de leur mission et dessiner de nouvelles perspectives.Communiquer c’est donner du senset expliquer, savoir raconter nos entreprises.Comme d’autres grandes institutions, l’entreprise est en proie � la m�fiance des Fran�ais ; si, � titre individuel, on aime g�n�ralement sa propre entreprise, elle est pour l’opinion publique un objet froid dont on se d�fie. Le paradoxe n’est qu’apparent : pour se faire aimer et respecter, il faut se faire conna�tre et reconna�tre pour ce qu’on est, sans complexe et sans fard. Or, la focalisation sur les r�sultats financiers et le d�ferlement de l’imaginaire de marque ont trop souvent occult� la communication sur l’entreprise et ses m�tiers et sa valeur ajout�e concr�te pour ses salari�s, ses clients et son environnement. Alors qu’il y a tant de choses � dire et d’histoires � partager sur les hommes, les savoir-faire, les progr�s et les innovations, les ambitions et les combats … Cette absence de lien, l’entreprise et ses dirigeants la paient cher aujourd’hui. Pourtant, l’opinion est apte � comprendre les sujets les plus complexes, pour peu qu’on prenne le temps de les expliquer.Eclairer les interactions entre l’�conomique et le social, entre la soci�t� et le march� – sans lequel il n’y a pas de cr�ation de richesse –, c’est toute la t�che des communicants.Communiquer, c’est m�nager la place au doute. Un doute constructif.Dans un monde qui met en concurrence, gr�ce � Internet, les institutions de toute nature et les individus pour la production d’information, il n’y a plus de magist�re de la parole. L’entreprise doit en tenir compte et ses communicants, plut�t que de camper sur une position d�fensive, doivent accepter de recevoir la contradiction de fa�on plus sereine. En s’ouvrant davantage � des points de vue diff�rents, ils exprimeront le fait que l’entreprise reconna�t qu’elle ne d�tient pas toutes les r�ponses, et qu’il lui faut int�grer une part de doute, pour mieux assumer ses tensions entre le court terme et le long terme, entre les int�r�ts parfois divergents de ses parties prenantes face aux grandes questions qui se posent au sujet du r�le de l’entreprise dans lasoci�t�.En retour, l’entreprise doit attendre la m�me attitude d’ouverture et l’acceptation de divergences in�vitables d’analyse ou de point de vue. C’est la seule fa�on de faire progresser le d�bat sur de grands enjeux, d�veloppement durable, employabilit�, mesure de la valeur… o� l’entreprise a un r�le de premier plan.C’est dans ce contexte difficile que travaillent les directions de communication, obs�d�es par la survie de leur entreprise et la pr�paration de l’avenir. Managers � l’�coute des autres managers, les directeurs de la communication et leurs �quipes partagent les strat�gies, connaissent les hommes et les produits mais aussi l’histoire et la culture de leur entreprise. Conscients de la n�cessit� de concilier les imp�ratifs du court et du long terme et de rapprocher les points de vue � l’int�rieur comme � l’ext�rieur de l’entreprise, ils sont les mieux � m�me de remplir le r�le int�gr� et structurant de la communication : informer et cr�er du lien.

Jacques Suart est pr�sident d’Entrepriseset M�dias.

Les Echos Date : 17/11/2009

Page: 019 Section: Id�es

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� Dans le noir ? � change les regards

Tue, 17 Nov 2009 10:50:35 GMT

Cofond�s par un non-voyant, ces restaurants, qui plongent leurs clients dans l’obscurit� le temps d’un repas pour les exposer � l’univers des non-voyants, se d�clinent � Londres, Moscou, Barcelone…

Rue Quincampoix, � Paris. A la tomb�e du soir, deux hommes cheminent doucement canne blanche � la main. Leur destination : � Dans le noir ? � Ils sont serveurs, non voyants, et p�n�trent bient�t dans ce restaurant atypique o� les clients, le temps d’un d�ner, sont plong�s dans l’obscurit�. Dans la salle, les nappes se d�plient, le couvert est dress�. Soudain, la p�nombre s’installe. Tandis qu’Alban Delourme, directeur adjoint, ajuste le talkie-walkie qui, d�s l’ouverture, lui permettra � distance de r�gler le ballet des serveurs �voluant dans le noir.

Etre efficace et � l’�coute

L’id�e vient de Didier Roche, informaticien, entrepreneur dans l’�me, devenu non voyant � l’�ge de sept ans. Les fonds, eux, proviennent d’Edouard de Broglie. Ensemble, ils ont fond�, en 2004, l’agence Ethik Event qui chapeaute les restaurants.� Je voulais investir dans des soci�t�s utiles et j’ai d�couvert l’Association Paul Guinot qui organisait des soir�es dans le noir � l’initiative de Didier Roche. J’ai trouv� l’id�e formidable �, raconte le financier. Les investisseurs sont frileux.� En 2003, j’ai visit� 13 banques. Elles ont toutes refus� d’apporter des capitaux. J’ai donc investi sur fonds propres �,poursuit Edouard de Broglie. Une somme de d�part sal�e : de 600.000 � 700.000 euros par restaurant. Mais la recette est payante. Ethik Event compte un restaurant � Londres, une franchise � Moscou, une ouverture pr�vue fin d�cembre � Barcelone et un projet � New York. B�n�ficiaire, l’agence emploie 40 % de personnes handicap�es, r�alise 5 millions d’euros de chiffre d’affaires et pr�voit 20 % de croissance en 2010. Toutefois, le concept va plus loin, selon Didier Roche, qui accompagne, par ailleurs, les entreprises dans le recrutement de personnes handicap�es.� Il ne suffit pas auxemployeurs de remplir leurs quotas.Quand on recrute une personne handicap�e, il faut trouver avec elle le juste �quilibre entre autonomie et performance,affirme-t-il.Et surtout, casser l’image n�gative du handicap. Sinon, les gens d�veloppent une forme de culpabilit� et sont tent�s de se comporter comme s’ils faisaient une bonne action. Cela induit une relation d’affect qui vous tue professionnellement. �Dans son restaurant, la formation est cruciale.� Ce travail a vocation � �tre un tremplin,assure Frank Pruvost,non voyant, charg� de former les nouvelles recrues.Il faut savoir g�rer plusieurs soucis en m�me temps, �tre efficace et � l’�coute : ce sont des comp�tences qui peuvent �tre mises en valeur dans une carri�re ult�rieure. �

G. D.

Les Echos Date : 17/11/2009

Page: 015 Section: Dossier Management

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Un t�l�phone pour malentendants

Tue, 17 Nov 2009 10:48:53 GMT

Chez Delta Process, une soci�t� de 45 personnes, le directeur financier et le webmaster sont sourds. Ils t�l�phonent gr�ce � l’outil Tadeo, que d�veloppe leur employeur. Via la visio-interpr�tation en langue des signes fran�aise ou des sous-titrages simultan�s, le syst�me permet au collaborateur malentendant de suivre des r�unions, d’assister � des formations ou d’acc�der au t�l�phone. Il suffit d’une connexion � Internet, d’une webcam et de micros haut-parleurs.� Notre objectif est que l’entendant ne soit pas perturb� lorsqu’il travaille avec un collaborateur sourd �,explique Herv� Allart, le PDG de Delta Process. Et vice versa.Au d�part, son entreprise, sp�cialis�e dans l’assistance � ma�trise d’ouvrage a con�u un service, o� des experts techniques r�pondaient en temps r�el, via des avatars, aux questions complexes de clients sur des produits technologiques.� Petit � petit, nous avons propos� nos services en plusieurs langues,raconte-t-il.Ce qui nous a conduits � la langue des signes. En 2006, lors d’une pr�sentation publique, des responsables de grands groupes nous ont demand� d’adapter ce concept � leurs employ�s malentendants. �Une douzaine de grands noms ont pris part au projet. Parmi eux : Air France, P�le Emploi, Thales, Areva, la BNP, la Soci�t� G�n�rale…Pour l’heure, 130 personnes utilisent le syst�me. Mais l’entreprise table sur 600.000 b�n�ficiaires potentiels de Tadeo.

G. D.

Les Echos Date : 17/11/2009

Page: 015 Section: Dossier Management

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La diff�rence, un atout pour le management ?

Tue, 17 Nov 2009 10:47:55 GMT

Par Eric Albert

On le sait, les entreprises ne se pr�cipitent pas pour appliquer les r�gles concernant l’insertion des handicap�s. Les r�ticences sont connues m�me si elles ne sont, la plupart du temps, pas ouvertement avou�es : anticipation de difficult�s d’int�gration dans les �quipes, n�cessit� de conditions de travail � la carte, doute sur la fiabilit�, etc. Pourtant, les entreprises qui ont tent� l’exp�rience la jugent, pour la plupart, tr�s posi-tives. Si le gouvernement en vient � durcir les p�nalit�s pour ceux qui n’appliquent pas la r�gle, c’est qu’il existe deux autres freins qui, l� encore, ne sont pas reconnus : faire face � la diff�rence et adapter son mode de management � la sp�cificit�.

Pr�formatage impossible

Le handicap montre de fa�on flagrante ce que chacun cherche � dissimuler : la sp�cificit� de sa fragilit�. Ce sont nos fragilit�s qui constituent notre humanit�. Humanit� d�rangeante, masqu�e pour entrer dans le moule de l’uniformit� que tous semblent avoir int�gr�.Cette uniformit� se d�cline � tous les niveaux. Le m�me contrat pour chaque salari�, les m�mes conditions de travail, les m�mes avantages et contraintes, le m�me mode de management… Plus c’est uniforme, plus c’est simple � g�rer, plus cela permet de traiter chaque collaborateur comme s’il �tait parfaitement identique � son voisin. Ce que nous rappelle sans ambigu�t� le travailleur handicap�, c’est qu’il ne peut pas entrer dans la case pr�format�e. Avec lui, il va falloir faire autrement.Et avec les autres ? Et si ces conditions de travail adapt�es � la sp�cificit� d’un collaborateur refl�taient les aspirations de tous les autres collaborateurs : �tre consid�r� non pas par rapport � ce qu’on a en commun avec les autres mais en fonction de ses diff�rences. Tout tend � montrer que cette attente est de plus en plus pr�sente chez les salari�s : �tre pris en compte en fonction de ce que l’on est, et qui, par d�finition, diff�rencie.Evidemment, c’est plus compliqu�. Cela demande au manager tout un travail de compr�hension de la sp�cificit� du collaborateur et d’adaptation. Mais comprendre, s’adapter et inventer des modes de fonctionnement nouveaux, n’est-ce pas les principaux atouts des entreprises comp�titives de demain. En un mot, n’est-ce pas, tout simplement, l’avenir ?Les grands managers se sont toujours distingu�s par leur capacit� � transformer des contraintes en opportunit�s. Et si, sous ses allures de contraintes, le plan handicap �tait une opportunit� ?Eric Albert, pr�sident de l’Ifas, ea@ifas.net

Les Echos Date : 17/11/2009

Page: 015 Section: Dossier Management

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Handicap : le combat pour l’insertion se poursuit

Tue, 17 Nov 2009 10:45:16 GMT

Depuis hier, la 13e Semaine pour l’emploi des personnes handicap�esbraque les projecteurs sur leur insertion professionnelle. Au 1er janvier,les sanctions inflig�es aux employeurs r�calcitrants deviendront plus s�v�res.

C’est comme si elle appelait d’un pays lointain. Au t�l�phone, un l�ger d�calage se glisse entre la question et sa r�ponse. Pourtant, El�onore Mory, chef de projet Internet chez l’assureur GMF, ne travaille pas � l’autre bout du monde. Mais cette salari�e de vingt-sept ans est sourde de naissance et lit sur les l�vres. Lorsqu’elle d�croche son t�l�phone, ses conversations passent par le filtre d’un syst�me de transcription simultan�e. Entre les deux interlocuteurs, un st�notypiste transcrit en temps r�el les paroles de l’entendant qui s’inscrivent sur l’ordinateur de la jeune femme.� Auparavant, je devais demander � mes coll�gues d’appeler pour moi. D�sormais, je me sens plus autonome, moins redevable envers eux �, raconte-t-elle.Comme El�onore Mory, quelque 262.700 salari�s handicap�s travaillent, en France, dans une entreprise priv�e. Les employeurs, priv�s ou publics, s’appliquent � leur insertion professionnelle. Conform�ment � l’obligation l�gale.La loi du 11 f�vrier 2005 impose aux soci�t�s de plus de 20 personnesd’employer, sous peine de s’acquitter de p�nalit�s, au moins 6 % de salari�s handicap�s. Toutefois, en dehors de certaines soci�t�s, comme Michelin ou Renault, qui comptent 7 % et 7,6 % de personnes handicap�es parmi leurs collaborateurs, ce chiffre est loin d’�tre acquis. D’apr�s l’Agefiph, qui collecte les contributions des employeurs, sur 126.200 acteurs r�pertori�s, moins d’une entreprise priv�e sur deux (47,8 %) remplit cette obligation, 24 % s’y conforment en partie et 21,3 % ont un quota �gal � z�ro. Parall�lement, le taux de ch�mage des personnes handicap�es d�passe 19 %, deux fois plus que celui de la population active globale.

Un faible niveau de qualification

D�s janvier, le l�gislateur durcira le ton. Et les employeurs, des PME pour la plupart, qui, depuis plus de trois ans, n’ont entrepris aucune action tangible en faveur de ces publics, pourraient voir la cotisation obligatoire passer � 1.500 fois le SMIC horaire par employ� manquant. Pour une soci�t� de 300 personnes � quota z�ro, le montant annuel � verser passera donc de 75.960 �… 227.880 euros !Une mesure jug�e s�v�re envers des PME qui, selon leurs d�fenseurs, n’ont pas toujours la structure, ni l’information suffisante, pour mettre en œuvre une poli-tique efficace de recrutement des personnes handicap�es.� Nous sommes d’accord sur le fond de cette loi, mais pas sur la forme,commente Jean-Eudes du Mesnil, secr�taire g�n�ral de la CGPME.Certes, il faut imp�rativement modifier la r�glementation. Mais la hausse des ’ p�nalit�s ’ vers�es � l’Agefiph va impacter fortement les entre-prises. Nous militons pour reporter l’entr�e en vigueur de la hausse des p�nalit�s et pour que les possibilit�s offertes aux entreprises d’�viter de les payer soient �largies. �Aux yeux des chefs d’entreprise, la d�marche semble d’autant plus complexe que le terme � handicap � recouvre des r�alit�s disparates. En 2008, 5,5 millions de Fran�ais se trouvaient en situation de handicap, dont 2.200.000 handicap�s moteurs, 1.600.000 personnes d�ficientes visuelles, 800.000 personnes d�ficientes mentales, 750.000 personnes d�ficientes auditives et 25.000 t�trapl�giques ou parapl�giques.Or les freins � l’embauche ne manquent pas. A commencer par un faible niveau de qualification : plus de 80 % des personnes handicap�es n’ont pas le bac.Pas �vident, m�me pour les grands groupes, de se conformer � la loi. IBM France, qui conduit depuis vingt ans une politique volontariste, compte pr�s de 300 employ�s handicap�s, soit 3,41 % de son personnel... loin des 6 % r�glementaires. Dans son secteur, Big Blue fait pourtant r�f�rence. De m�me, si EDF emploie 11 % de salari�s handicap�s parmi ses commerciaux, le chiffre tombe � 3 % pour les ing�nieurs.Pour pallier le manque de formations, certains employeurs d�veloppent leurs propres solutions. Des banques comme HSBC France, LCL, La Banque Postale ou la Soci�t� G�n�rale ont �difi� le projet HandiFormaBanques.� C’est une structure qui permet de professionnaliser des personnes en situation de handicap �, explique Mathieu P�naud, porte-parole de la mission handicap � la Soci�t� G�n�rale, qui pr�voit de recruter 160 personnes handicap�es en 2010.� Nous formons, par exemple, des conseillers client�le, avec un volet th�orique en classes de 10 personnes et une immersion dans l’entreprise. �De son c�t�, le g�ant �nerg�tique Areva favorise la formation en alternance, qui repr�sente 10 % des 140 recrutements de personnes handicap�es effectu�s en 2007 et 2008.

Des clich�s d�vastateurs

Plus en amont, les 18 �coles de commerce du r�seau Passerelle ont d�cid� d’accro�tre la pr�sence d’�tudiants handicap�s sur leurs bancs.� Nous nous sommes aper�us que les entreprises ont un besoin pressant de dipl�m�s handicap�s de niveau bac + 5,explique Isabelle Demay, directrice des relations entreprises de l’ESC Dijon.Ce sont des profils tr�s rares, car il y a un ph�nom�ne d’autocensure qui intervient d�s le coll�ge. Nous faisons un travail de fourmi pour expliquer aux jeunes handicap�s qu’ils ont une place dans l’enseignement sup�rieur, avec des perspectives d’emploi � la clef. �Le tabou p�se lourdement. D’apr�s un sondage Harris pour l’Association pour l’insertion sociale et professionnelle des personnes handicap�es, 32 % des Fran�ais estiment que le regard des autres est une des principales difficult�s rencontr�es au quotidien par les personnes handicap�es.� C’est un des facteurs qui bloquent l’insertion de ces publics, analyse Val�rie Tran, directrice associ�e du cabinet Ariane Conseil, qui accompagne les entreprises sur la question.On a des doutes sur leur employabilit�, on craint qu’elles ne soient pas mobiles, trop souvent absentes, qu’elles ne puissent pas se d�placer pour voir les clients… Ce sont des clich�s d’une terrible banalit� pour nous. �Accepter son handicap n’est pas ais� non plus.� Mes patients sont outr�s quand je leur propose de faire reconna�tre leur handicap,reconna�t un m�decin du travail install� � la D�fense.Il est dur de leur faire admettre que c’est � leur avantage et � celui de leur employeur. �Pour faire reculer les st�r�o-types, J�r�me Adam, un entrepreneur qui a perdu la vue � l’�ge de quinze ans, intervient aupr�s de managers avec un message clair.� Il faut �viter l’amalgame entre handicap et incapacit�,explique ce patron, dipl�m� de Sciences po et de l’Essec, qui a fond� EasyLife Conseil.Une grande part des handicaps reconnus est invisible : diab�te, mal de dos… A chacun son handicap, en quelque sorte. Cela am�ne � se demander si un manager irascible, incapable de d�l�guer ou de prendre une d�cision n’a pas un handicap avec lequel l’entreprise compose d�j�. �

GUILLAUME DE DIEULEVEULT

Les Echos Date : 17/11/2009

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Philosophes et chercheurs se penchent sur l’entreprise

Mon, 16 Nov 2009 13:53:48 GMT

A l’occasion de la Journ�e mondiale de la philosophie � l’Unesco, l’association Philolab, l’IUFM de Cr�teil et la revue � Sciences humaines � organisent les 18 et 19 novembre les 9e Rencontres internationales sur les nouvelles pratiques philosophiques, au si�ge de l’Unesco, � Paris. Des philosophes, des sp�cialistes de gestion et des managers sont invit�s, le 19 novembre, � venir � penser l’entreprise de demain �, � l’invitation conjointe de l’Unesco, du CNAM, de l’universit� Paris-Dauphine et de l’association Philo & Management.Parce qu’elle incite � la remise en question, la crise pousse � la r�actualisation des mod�les et repr�sentations du management et de l’entreprise. Avec l’objectif de bousculer des �vidences et accorder plus d’attention aux id�es neuves. De fait, des philosophes, des managers, des experts du management, etc. cherchent � apporter leur pierre au d�bat.Parmi les intervenants, sont attendus : Laurent Magne, enseignant-chercheur en sciences de gestion � l’universit� Paris-Dauphine ; Matthieu de Nanteuil, professeur de sociologie � l’Universit� catholique de Louvain ; Bernard Ramanantsoa, directeur du groupe HEC ; Philippe Durance, consultant-chercheur en prospective strat�gique au CNAM ; Michel Herv�, PDG du Groupe Herv� ; Eug�nie Vegleris, philosophe consultante ; Bernard Benattar, philosophe praticien ; ou encore Roland Vaxelaire, administrateur de Philo & Management et fondateur de Responsibility Management ; Jean-Jacques Nill�s, professeur de philosophie, ma�tre de conf�rences en sciences de gestion � l’universit� de Savoie ; Eric Pezet, responsable du master de gestion des ressources humaines � l’universit� Paris Ouest-Nanterre.

M. J.

Les Echos Date : 16/11/2009

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Comment manager la diff�rence ?

Mon, 16 Nov 2009 13:51:45 GMT

Alors que d�bute aujourd’hui la Semaine pour l’emploi des personnes handicap�es, qui se poursuivra jusqu’au 22 novembre, ce livre vient rappeler qu’il reste du chemin � parcourir en France. Pr�s de cinq ans apr�s la loi pour l’�galit� des droits et des chances (15 f�vrier 2005), l’entr�e dans le monde de l’entreprise est toujours difficile. Au traumatisme du handicap se rajoute la difficult� de� se faire accepter dans une soci�t� normative[…]et rejetante �. L’obligation faite � tous les �tablissements publics et priv�s d’employer 6 % de handicap�s n’y change rien. Selon les sources, entre 12 % et 45 % des entreprises seulement atteignent ou d�passent ce seuil, malgr� les p�nalit�s financi�res. Le droit ne peut donc pas �tre la seule r�ponse.Recruter des collaborateurs handicap�s rel�ve du casse-t�te. Pour casser les pr�jug�s et changer le regard sur le handicap, la seule bonne volont� ne suffit pas, il faut des outils pour apprendre � g�rer des situations in�dites et g�n�rer de nouveaux r�flexes. C’est tout l’int�r�t de ce livre, co�crit par un psychologue et un juriste, qui se veut un guide des bonnes pratiques de l’insertion. Comment pr�parer l’arriv�e du collaborateur ? Quels aspects juridiques faut-il conna�tre ? Quels comportements adopter ou proscrire,selon les types de d�ficiences,pour supprimer les angoisses de part et d’autre et optimiser les conditions de travail ? A partir de cas concrets et de t�moignages, tableaux synth�tiques � l’appui, l’ouvrage fournit des pr�conisations et des points d’ancrage clairs, pr�cis et imm�diatement exploitables. L’objectif est double : apprivoiser la diff�rence pour la d�dramatiser et faire en sorte que le collaborateur handicap� se sente reconnu, valoris� et puisse consolider son maintien dans l’emploi.

OLIVIER DURAND

� Travailleurs handicap�s en milieu ordinaire �, de Christophe Pernet et Dominique Savard, Editions Er�s, 280 pages, 16 euros.

Les Echos Date : 16/11/2009

Page: 015 Section: Les strat�gies

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Neues Mitglied: Jean-Michel 'B�RARD ist Mitglied des Hubs geworden

Sun, 15 Nov 2009 23:00:00 GMT

Jean-Michel 'B�RARD ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Jean-Michel 'B�RARD

Neues Mitglied: Alexis Besnard ist Mitglied des Hubs geworden

Wed, 04 Nov 2009 23:00:00 GMT

Alexis Besnard ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Alexis Besnard

Les DRH au chevet des salari�s

Wed, 04 Nov 2009 21:19:12 GMT

Dans les grands groupes europ�ens, la crise a fait basculer les priorit�s des directions des ressources humaines.

Parmi elles : limiter les co�ts sans recourir aux licenciements et pr�server la paix sociale.

Au dire des DRH, les entreprises serrent les dents ! Et 57 % d’entre elles n’ont pas entam� de grandes manœuvres pour r�duire leurs effectifs. C’est ce que r�v�le une �tude men�e par TNS Sofres, pour le compte de CSC et du magazine � Liaisons sociales �, aupr�s d’une centaine de grands groupes dans huit pays europ�ens. L’an dernier, aux pr�mices de la crise, le recrutement et la fid�lisation des meilleurs profils constituaient leur priorit� num�ro un, sur fond d’�volutions structurelles comme le papy-boom, les carences de comp�tences techniques ou l’inexorable d�ploiement des entreprises � l’international. En quelques mois, la tourmente a boulevers� la donne.Si la r�duction des co�ts reste, sans surprise, la pr�occupation majeure de 79 % des directeurs des ressources humaines sond�s, seuls 48 % d’entre eux s’attellent � une restructuration. � Les DRH ont tir� les le�ons des crises de 1993 et de 2001. En 1993 notamment, c’�tait un bain de sang, tant les employeurs ont licenci�. Et lorsque la reprise est arriv�e, beaucoup se sont retrouv�s d�munis �,rappelle Fr�d�ric Pichard, manager chez CSC. Deux d�cennies plus tard, les DRH europ�ens semblent privil�gier une myriade d’outils disparates pour �viter les plans sociaux. Parmi les mesures prises : le gel des recrutements (dans une soci�t� sur deux), l’am�nagement du temps de travail (dans une entreprise sur trois) ou encore le ch�mage partiel (pour un employeur sur quatre). D�s janvier 2009, 290.600 salari�s ont ainsi b�n�fici� de mesures de ch�mage partiel en Allemagne, soit pr�s de 18 fois plus que l’ann�e pr�c�dente. Et, � l’instar de g�ants comme BMW, Daimler ou BASF, 10.600 entreprises y ont eu recours outre-Rhin d�s les premiers jours de 2009.

Gardiens de la paix sociale

Par ailleurs, 14 % des dirigeants se sont attaqu�s aux salaires. Avec parcimonie en France, o� seuls quelques employeurs, comme le constructeur informatique HP, ont d�fray� la chronique en demandant � leurs �quipes de r�duire leurs �moluments. Avec fracas en Grande-Bretagne, o� la compagnie a�rienne British Airways, victime de turbulences, n’a pas h�sit� � proposer � ses 40.000 employ�s de travailler sans r�mun�ration un mois durant, pour r�duire ses co�ts.En France, des soci�t�s ont �galement proc�d� au pr�t de main-d’œuvre, qui consiste � d�tacher un salari� dans une autre entreprise sans rompre son contrat de travail.Renault et PSA ont ainsi propos� � plusieurs dizaines de salari�s de partir en mission sur une autre usine.De son c�t�, apr�s avoir mis en place un plan de d�parts volontaires, le fabricant de mat�riaux innovants Soitec � pr�te � depuis octobre 20 collaborateurs au Commissariat � l’�nergie atomique (CEA). � On constate une r�elle maturit� des DRH, souligne Danielle Tuarze, vice-pr�sidente chez CSC.Aujourd’hui les entreprises g�rent, plus que jamais, leur patrimoine humain. �La reprise n’est pas encore au rendez-vous.Et, � l’heure o� 31 % des sond�s estiment que la crise a provoqu� une d�gradation du climat social, voire des mouvements sociaux (dans 23 % des cas),am�liorer l’engagement des �quipes se hisse au deuxi�me rang de leurs priorit�s (71 %). C’est d’ailleurs ce qu’attend d’eux leur direction g�n�rale, qui les sacre, plus que jamais, gardiens de la paix sociale dans l’entreprise, au regard de 74 % des sond�s. Certes, les conflits collectifs qui ont d�marr� au printemps, dans des soci�t�s comme Continental ou Caterpillar, � sont rest�s �pars et n’ont jamais �t� vou�s � se rejoindre �, selon la formule de l’association Entreprise & Personnel, qui regroupe l’essentiel des DRH des grandes entreprises en France. Mais � les mouvements sociaux ont chang� de visages. Ils se manifestent par la d�mobilisation, l’absent�isme ou le d�sengagement, voire la violence individuelle �,assure Didier Pitelet, fondateur de Dream Group, une agence de conseil en r�putation d’entreprise.

La fin d’un mod�le manag�rial

Les DRH en ont conscience : 76 % des sond�s consacrent d�sormais leur temps � l’�coute des collaborateurs. � Nous faisons �norm�ment de veille sociale. Car il incombe d�sormais au DRH d’agir sur l’image de l’employeur et deredonner du sens � la mission des salari�s �,estime Jean-Claude Delmas, directeur des ressources humaines de la branche supermarch�s du groupe Casino.Signe des temps, 64 % des sond�s d�clarent travailler sur le management de proximit�. Enfin, la pr�vention des risques psychosociaux devient un chantier prioritaire pour 43 % d’entre eux. L’an dernier, seuls 4 % des DRH fran�ais les consid�raient comme un axe � am�liorer. Selon Didier Pitelet,� la crise marque la fin d’un mod�le �conomique, mais aussi manag�rial. �

Laurance N’KAOUA

Les Echos Date : 04/11/2009

Page: 010 Section: Les strat�gies

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L’�tude: Les entreprises innovantes n’ont pas r�duit leurs d�penses de R&D

Sun, 01 Nov 2009 12:04:47 GMT

La r�cession n’a pas fait diminuer l’effort de R & D des entreprises les plus innovantes : c’est le constat de l’�tude � Global Innovation 1000 �, effectu�e par le cabinet Booz & Company aupr�s des1.000 entreprises mondiales cot�es ayant le plus investi en R & D l’an dernier. L’effort de ces soci�t�s en recherche et d�veloppement s’est �lev� � 532 milliards de dollars en 2008, soit une hausse de 5,7 % par rapport � 2007. Plus des deux tiers des entreprises �tudi�es ont maintenu ou augment� le niveau de leurs d�penses, alors que, pour un tiers d’entre elles, les b�n�fices ont recul� en 2008.Comme l’an dernier, les deux tiers des d�penses de R & D se concentrent sur trois secteurs : informatique et �lectronique (27 %), sant� (23 %) et automobile (16 %). Ce dernier secteur a connu un coup d’arr�t brutal en 2008 : 60 % des constructeurs ont r�duit leurs investissements, ce qui se traduit par une quasi-stagnation du montant net des d�penses (0,6 %)L’�tude de Booz & Company int�gre �galement un classement des entreprises par leurs d�penses deR & D. Comme l’an dernier, Toyota occupe la premi�re marche du podium, avec 8,9 milliards de dollars investis en 2008. Mais ce chiffre est en net recul par rapport � 2007 (– 5,7 %), et le constructeur japonais est d�sormais talonn� par l’�quipementier finlandais Nokia (8,7 milliards) et par le laboratoire suisse Roche (8,16 milliards).Une seule entreprise fran�aise figure dans le Top 20 : Sanofi-Aventis, qui passe de la 12e� la 10eposition, avec 6,7 milliards de dollars investis en R & D. Trois autres fran�ais sont dans le Top 100 : Alcatel-Lucent (30e), Peugeot (44e) et France T�l�com (88e). Au total, la France occupe le quatri�me rang mondial pour les d�penses de R & D de ses entreprises, derri�re les Etats-Unis, le Japon et l’Allemagne. L’Am�rique du Nord (215 milliards de dollars), l’Europe (170 milliards) et le Japon (116 milliards)concentrent 94 % des d�penses de recherche et d�veloppement dans le monde.i Retrouvez l’�tude � Global Innovation 1000 � sur www.lesechos.fr/documents

Les Echos Date : 30/10/2009

Page: 010 Section: Les strat�gies

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Initiatives tous azimuts sur la souffrance au travail

Sun, 01 Nov 2009 10:33:13 GMT

Les grands travaux contre la souffrance au travail sont lanc�s. Hier, les partenaires sociaux ont ouvert la n�gociation sur le harc�lement et la violence au travail avec une volont� d’aboutir� rapidement �. Les discussions doivent permettre la transcription de l’accord-cadre europ�en sign� en 2007, qui pr�voit de d�velopper la formation des managers, de d�finir un cadre pour rep�rer les d�rapages et de renforcer les sanctions contre leurs auteurs. Mais les syndicats veulent aller plus loin : dans un contexte marqu� par des s�ries de suicides de salari�s, ils sont d�cid�s � profiter de cette porte d’entr�e pour aborder la question plus globale du stress et de la responsabilit� des employeurs dans son d�veloppement.

� Management par le stress �

La CFTC insiste pour que le futur accord pr�cise que� certaines formes d’organisations du travail peuvent �tre par elles-m�mes g�n�ratrices de harc�lement et de violence �. Le harc�lement et la violence r�sultent en partie du� management par le stress �, souligne aussi la CFDT.A l’oppos�, le Medef promet une transcription� ambitieuse �de l’accord-cadre europ�en mais refuse d’ouvrir la boite de Pandore. Selon lui, le harc�lement et la violence sont des situations extr�mes � ne pas confondre avec la pr�vention du stress. Cette derni�re, argue en outre le patronat, a d�j� fait l’objet d’un accord en juillet 2008 : charge d�sormais aux entreprises de le d�cliner, comme les y appellent d�j� le Medef et le minist�re du Travail. Hier, lors d’une premi�re s�ance de n�gociation rapide et avant tout pr�paratoire, Beno�t Roger-Vasselin, chef de file patronal, a propos� de commencer par auditionner, fin novembre, des experts. La n�gociation reprendra le 21 d�cembre.

� Charte de bonnes pratiques �

Les parlementaires sont eux aussi sur le pied de guerre. Dans la foul�e de l’�motion suscit�e par les suicides � France T�l�com, les initiatives se multiplient. La semaine derni�re, la commission sp�ciale lanc�e par les d�put�s UMP et Nouveau Centre a d�but� ses auditions par une pl�ni�re o� se sont rendus tous les partenaires sociaux… sauf le Medef. La commission veut aborder la question du mal-�tre au travail dans son ensemble (impact des organisations modernes, p�nibilit�, �quilibre vies priv�e et professionnelle, culture du management) et rendra ses conclusions le 16 d�cembre.� Il faut d�finir o� commence et o� s’arr�te la responsabilit� de l’entreprise et des dirigeants. Ils ne sont pas responsables de tout, mais ils ne peuvent pas non plus s’exon�rer syst�matiquement �, insiste Jean-Fr�d�ric Poisson (UMP), son rapporteur. Ce travail ne d�bouchera probablement pas sur une proposition de loi – � Il y en a d�j� beaucoup trop dans ce domaine � – mais plut�t sur une� charte de bonnes pratiques �, explique-t-il. Jean-Fr�d�ric Poisson dirigera aussi, avec Marysol Touraine (PS), la mission parlementaire sur les risques psychosociaux que va lancer la commission des Affaires sociales de l’Assembl�e. Le S�nat n’est pas en reste : il vient lui aussi de cr�er une commission sp�ciale, confi�e � Muguette Dini (Union centriste).

DEREK PERROTTE

Les Echos Date : 30/10/2009

Page: 003 Section: France

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Le mieux-�tre au travail au sein de l'Education Nationale

Fri, 30 Oct 2009 11:20:24 GMT

Bonjour,

On parle ici de la sant� et du mieux-�tre dans la fonction publique. Il me semble int�ressant de partager avec vous l'existence de ce type de conf�rence au sein d'une institution publique. On voit �merger � tous les niveaux le besoin de r�pondre rapidement et concr�tement au probl�me du stress au travail.

Une conf�rence d�bat est organis�e par la MGEN en partenariat avec l'Education Nationale le 2 d�cembre � Nantes autour du sujet:

" Vers un mieux-�tre au travail: une approche institutionnelle dynamique pour des r�ponses coh�rentes".

Intervenante : Laurence Libeau Mousset, Docteur en biologie cellulaire et mol�culaire, docteur en psychologie, psychologue sp�cialis�e dans la compr�hension des dynamismes d’agressologie et de victimologie

Pr�sentation : � Cette conf�rence propose d’interroger ce que l’on nomme usuellement � souffrance au travail � � travers une construction en trois dimensions visant � souligner l’importance de la prise en compte des dynamismes qui sont mises en jeu dans les modes relationnels contemporains.

Trois dimensions autour de trois axes :

- Que dire de la souffrance ?

- Que dire du stress ?

- Que dire de l’institution ?

Ces trois axes permettent de mettre en perspective une articulation dynamique par laquelle la souffrance ne peut �tre renvoy�e ni aux seuls individus, ni uniquement � l’institution, mais bien � une co-construction par laquelle tout un chacun a la pouvoir, et pourquoi pas, le devoir d’agir sur la n�cessit� de diminuer les seuils de tensions par une coh�sion et une coh�rence plus efficaces. � Laurence Libeau-Mousset

Bien cordialement,

Emilie Laroche

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Neues Mitglied: Marie Lecocq ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 27 Oct 2009 23:00:00 GMT

Marie Lecocq ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Marie Lecocq

Neues Mitglied: Emilie Laroche ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 27 Oct 2009 23:00:00 GMT

Emilie Laroche ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Emilie Laroche

Thales: une nouvelle direction pour l'usine frapp�e par un suicide

Tue, 27 Oct 2009 21:00:26 GMT

Thales a nomm� un nouveau directeur pour l'usine de Ch�teaubourg (Ille-et-Vilaine), apr�s le suicide vendredi d'une salari�e, a indiqu� le responsable de la branche a�ronautique, Pierre-Eric Pommellet, venu sur place rencontrer le personnel. Pierre Idrac viendra � renforcer l'�quipe de direction �, pour �conduire le projet de modernisation dans un dialogue et une �coute satisfaisante �, a-t-il pr�cis�. Selon des sources syndicales, Thales a �galement annonc� que le d�m�nagement de l'usine pr�vu � la fin de l'ann�e allait �tre remis � d�but 2010. Le groupe va aussi accorder plus de �ressources� aux managers, pour qu'ils soient plus � � l'�coute � et � humains � dans la mani�re de g�rer l'entreprise.

Les Echos Date : 27/10/2009

Page: 022 Section: Industrie

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Quel accord sur le stress ?

Tue, 27 Oct 2009 20:36:39 GMT

Par Eric AlbertDepuis que le ministre a lanc� son injonction de trouver un accord sur le stress, les quelques sp�cialistes de la question voient d�filer des DRH dubitatifs et embarrass�s. Chacun sait que, lorsqu’on commence une n�gociation, il faut avoir une id�e de l� o� elle peut aboutir. C’est pr�cis�ment ce qu’ils viennent chercher : � quoi pourrait bien aboutir cet accord ? Rappelons que l’ensemble des partenaires sociaux se sont mis d’accord sur une d�finition du stress au travail : un �tat de stress survient lorsqu’il y a un d�s�quilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes impos�es par son environnement et sa perception des ressources pour y faire face. Cette d�finition commune est d�j� un progr�s, car, pendant des ann�es, on parlait de stress en entreprise chacun donnant au mot une signification diff�rente.L’une des grandes difficult�s du sujet est sa tonalit� id�ologique. D’un c�t�, il y a ceux qui veulent centrer les d�bats sur les contraintes : l’entreprise doit r�duire les contraintes pour ses collaborateurs. De l’autre, ceux qui souhaitent d�velopper les ressources des individus pour am�liorer leur capacit� � faire face. Le collectif se dresse contre l’individuel. Le d�bat est vain : c’est �videmment aux deux niveaux qu’il faut agir.Une autre difficult� est li�e au fait que tout le monde ressent le stress et a un avis sur ce qu’il faut faire, chacun �tant tent� de penser que les solutions qui lui conviennent sont g�n�ralisables et applicables au plus grand nombre. L’exp�rience prouve que, dans ce domaine, les perceptions sont souvent erron�es et les intuitions parfois contre-productives. Enfin, ce qui complique encore la t�che des n�gociateurs, c’est que, dans la plupart des entreprises, il n’y a pas d’outil de mesure du stress. On porte donc une appr�ciation sur un ph�nom�ne sur lequel on manque de donn�es tangibles. Comme si ce n’�tait pas assez compliqu�, n’oublions pas que le stress est multifactoriel. Ce n’est pas parce que des individus sont stress�s au travail que le travail en est responsable.

Outils scientifiques

Comment sortir de cet embrouillamini ? La premi�re question � se poser est quel est le niveau de stress de la population salari�e ? La deuxi�me est : jusqu’o� le travail est-il responsable du stress des collaborateurs ? La troisi�me consiste � identifier des populations en souffrance puis enfin � agir sur les facteurs de stress sp�cifiques de ces populations.On dispose aujourd’hui d’outils scientifiques qui permettent de r�pondre � ces trois questions. Les moyens d’action des entreprises sur les facteurs de stress sont de quatre registres : les conditions de travail, le mode de management, l’organisation du travail et enfin les comp�tences des collaborateurs. Il ne faut pas les appliquer de fa�on globale, mais les cibler en fonction des cat�gories de salari�s.L’un des principaux avantages de ces n�gociations est de pousser les acteurs � parler d’un sujet trop longtemps rest� tabou. Si elles permettent � tout le monde de convenir que le stress est un param�tre important de la vie de l’entreprise qu’il faut suivre attentivement, c’est un pas en avant consid�rable, qui sera n�cessairement suivi d’actions d’am�lioration.Eric Albert, pr�sident de l’Ifas, ea@ifas. net

Les Echos Date : 27/10/2009

Page: 013 Section: Dossier Management

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L’inqui�tante d�motivation des enseignants du second degr�

Tue, 27 Oct 2009 19:58:07 GMT

Selon une enqu�te du minist�re, 67 % des professeurs de coll�ges et lyc�es se sentent concern�s par le malaise enseignant. Pis, 27 % d’entre eux songent � quitter l’enseignement du second degr�, quitte � aller travailler dans le priv�.

Voici des statistiques qui seront certainement �tudi�es de pr�s par le ministre de l’Education nationale – et ancien directeur des ressources humaines d’une filiale de L’Or�al –, Luc Chatel. Selon une enqu�te r�alis�e par la soci�t� TMO R�gions (1) � la demande du minist�re, 93 % des enseignants de coll�ge et lyc�e pensent qu’il existe un� malaise enseignant �. Surtout, 67 % des enseignants de coll�ge et lyc�e se sentent� personnellement concern�s �par cette probl�matique, un taux en augmentation de 14 points par rapport � 2005.A la source de ce mal-�tre, les enseignants d�noncent une � absence de reconnaissance professionnelle �(cit�e par 47 % des sond�s), devant les� conditions de travail �(33 %) et les� conditions de r�mun�ration � (12 %). Perte de statut au sein de la soci�t�, attentes toujours plus fortes de la part des parents, acc�l�ration des suppressions de postes, stagnation des r�mun�rations…� Les professeurs ont l’impression qu’on leur demande toujours plus, sans pour autant qu’il y ait de quelconque reconnaissance �,juge Thierry Cadart, secr�taire g�n�ral du syndicat d’enseignants SGEN-CFDT. La charge de travail est d’ailleurs particuli�rement point�e du doigt. En moyenne, les enseignants � temps complet ont travaill� en 2008 quelque 18,5 heures par semaine, et ont consacr� 9 heures � la pr�paration de leur cours, 5,5 heures � la correction des copies, 2,5 heures en recherche et formations personnelles, 1,5 heure aux �changes avec coll�gues et 1 heure � l’accompagnement individuel d’�l�ves. Un emploi du temps qui s’alourdit, selon 76 % des enseignants, du fait notamment de l’� h�t�rog�n�it� du niveau des �l�ves �– qui les oblige � adapter constamment leur enseignement –, du� manque de concentration �des coll�giens et lyc�ens et des r�unions croissantes avec les parents.

� Au bout de la cha�ne �

Au final, tous ces facteurs aboutissent � une forte d�motivation : 27 % des enseignants projettent ainsi d’arr�ter d’enseigner en coll�ge ou lyc�e. Parmi eux, pr�s d’un sur deux souhaite effectuer une mobilit� au sein de l’enseignement, en allant par exemple enseigner en universit� (14 %) ou dans un IUFM (11 %). Une autre petite moiti� (43 %) souhaitent carr�ment quitter l’Education nationale, en allant vers la fonction publique (11 %), mais surtout dans le priv� (23 %).� On est au bout de la cha�ne : devant les difficult�s, les enseignants sont de plus en plus pr�ts � renoncer � leur m�tier, � leur vocation �,analyse Thierry Cadart.Pour tenter de changer la donne, les enseignants avancent deux pistes d’action : en premier lieu (cit�e par 72 % des sond�s), la diminution du nombre d’�l�ves par classe, qui pourrait permettre d’all�ger leur charge de travail. Egalement, l’incontournable question des salaires (48 % des enseignants). Alors que le minist�re et les syndicats sont actuellement en pleine n�gociation sur la revalorisation des carri�res, Luc Chatel se sait donc attendu au tournant.

M. A.

i Retrouvez l’enqu�te sur lesechos.fr/documents(1) Enqu�te effectu�e entre septembre et octobre 2008 aupr�s de 2.400 enseignants r�partis dans 1.483 coll�ges et lyc�es.

Les Echos Date : 27/10/2009

Page: 002 Section: France

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Hausse marqu�e des conflits port�s aux prud’hommes en 2008

Tue, 27 Oct 2009 19:55:09 GMT

C’est un rebond important : en 2008, selon les � chiffres clefs de la justice � que vient de publier le minist�re de la Justice, le nombre d’affaires port�es devant les conseils de prud’hommes a progress� de 4,8 %. Quelque 202.000 litiges ont ainsi �t� comptabilis�s, dont 43.500 en r�f�r�. Cette progression des affaires nouvelles est bien plus importante que celle constat�e en moyenne toutes juridictions confondues (+ 1,7 %).La Direction g�n�rale du travail (DGT) examine actuellement le d�tail des chiffres et reste prudente dans ses analyses. En tout �tat de cause, un effet rebond a jou� : cette hausse intervient apr�s une baisse continue, et marqu�e, des affaires nouvelles port�es de 2003 � 2007 (� Les Echos � du 3 d�cembre 2008). Et une partie importante de la hausse devrait s’expliquer par la recrudescence du ch�mage au second semestre 2008, dans la mesure o�, traditionnellement, une affaire sur deux port�e aux prud’hommes concerne des ruptures de contrat de travail. Diff�rentes tendances d�j� not�es ces derni�res ann�es se confirment par ailleurs. Les conflits restent durs – en t�moigne un taux d’appel qui s’est �lev� � 58,5 % – et complexes, comme l’illustre la nouvelle progression de leur d�lai moyen de traitement, qui passe de 10,2 � 10,5 mois. Dans le m�me temps, l’aide juridictionnelle a diminu�, ne b�n�ficiant plus qu’� 26.800 personnes (– 4,8 %).

Mission de r�flexion

Le minist�re du Travail va par ailleurs confier une mission de r�flexion sur les �lections prud’homales au conseiller d’Etat Jacky Richard, ex-directeur de la DGAFP (Direction g�n�rale de l’administration et de la fonction publique). Son rapport devra �tre remis d�but f�vrier. Objectif : trouver les moyens de relancer la participation aux �lections prud’homales, qui a atteint, en d�cembre dernier, un point bas historique de 25,5 %. Diff�rentes pistes sont d�j� r�guli�rement avanc�es par les partenaires sociaux, comme d�velopper le vote par Internet et installer plus de bureaux de vote au sein m�me des entreprises. La lettre de mission que s’appr�te � envoyer le ministre du Travail, Xavier Darcos, laissera toutefois la porte ouverte � des �volutions plus radicales. Jacky Richard devra en effet aussi s’attacher � analyser � les autres possibilit�s de d�signation des juges des prud’hommes �, explique l’entourage du ministre.Autrement dit, � d�faut d’arriver � relancer le scrutin, sa suppression n’est pas exclue.

Derek Perrotte

Les Echos Date : 27/10/2009

Page: 002 Section: France

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L’image de France T�l�com s’effondre dans l’opinion apr�s la vague de suicides

Mon, 26 Oct 2009 23:43:11 GMT

L’image du groupe France T�l�com s’est effondr�e dans l’opinion des Fran�ais � la suite de la vague de suicides intervenue parmi les salari�s de l’op�rateur de t�l�communications, selon un sondage Ipsos publi� par � Le Journal du dimanche �. Selon le barom�tre Posternak-Margerit r�alis� les 16 et 17 octobre, France T�l�com figure � l’avant-derni�re place d’un panel de trente grandes entreprises fran�aises. Depuis le mois de juin, le groupe a d�gringol� de 20 places. � C’est un ph�nom�ne l�gitime, qui va se dissiper si France T�l�com parvient � r�soudre ses probl�mes humains �, a comment� Claude Posternak, un des auteurs de l’�tude, cit� dans � Le JDD �.

Les Echos Date : 26/10/2009

Page: 025 Section: Technologies de l'information

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� La crise a durablement modifi� les comportements �

Mon, 26 Oct 2009 23:28:24 GMT

franck riboud

La crise �conomique n’est pas finie et la crise sociale commence, explique le PDG de Danone. Son credo : il faut rendre les produits plus accessibles. Pas seulement en baissant les prix.

Vous avez profond�ment revu votre politique de prix pour vous adapter� la crise. Quels sont les r�sultats ?

Nous avons eu un premier trimestre de crise. Le deuxi�me �tait meilleur, le troisi�me est tr�s bon. Les volumes ont progress� de 7 % et les ventes de 4,1 %. On est revenu � une croissance solide sur le p�le laitier. On a battu un record historique de volumes avec Actimel et Activia en France. Dans l’eau, les volumes ont augment� partout, avec une hausse totale de 9,8 %. M�me s’il y a des pays comme la Russie o� les choses sont encore tr�s compliqu�es, nous avons gagn� des points de part de march� dans 80 % de nos pays. C’est peut-�tre un p�ch� d’orgueil, mais peu de groupes de grande consommation peuvent pr�senter un pareil bilan. C’est souvent dans la temp�te qu’on peut faire la diff�rence et c’est pour cela que, dans cette p�riode, nous continuons � investir pour construire le futur de ce groupe.

Quelles sont vos pr�visions pour l’ensemble de l’ann�e ?

Nous sommes tout � fait confiants dans notre capacit� � r�aliser un b�n�fice par action en hausse de 10 % sur l’ensemble de l’ann�e. Ce qui nous a permis d’obtenir ces r�sultats, c’est toute la politique que nous avons mise en place ces derni�res ann�es pour r�pondre � notre mission d’apporter la sant� par l’alimentation au plus grand nombre. Ce qui peut passer par des baisses des prix, mais pas uniquement. On a multipli� les efforts, �largi les gammes, gagn� en productivit�, modifi� l’�quilibre entre la publicit� et la promotion, et r�pondu tr�s pr�cis�ment aux attentes des consommateurs.

C’est-�-dire ?

Dans les aliments pour b�b�s, par exemple, nous n’avons pas baiss� le prix, qui fait partie des �l�ments de r�assurance des parents. Mais, dans plusieurs pays, on a lanc� une deuxi�me marque, moins ch�re, pour ceux qui n’ont pas les moyens de s’offrir la premi�re. Dans ce domaine, on va aussi �largir notre spectre, en proposant � la fois des aliments sp�cifiques pour la grossesse et une offre �largie pour la tranche des enfants de deux � trois ans. Les nutritionnistes recommandent en effet de poursuivre une alimentation sp�cifique au-del� de deux ans. Pour prendre un autre exemple, nous r�fl�chissons � lancer nos produits sous d’autres formes, comme des yaourts en poudre. Cela ouvre des perspectives int�ressantes pour les pays �mergents.

Vous avez r�duit vos d�penses publicitaires ?

Pas du tout. La publicit� co�tant moins cher, on a accru notre effort dans ce sens sans d�penser plus et en multipliant les supports. La publicit� est tr�s diff�rente de ce qu’elle �tait il y a dix ans. On utilise beaucoup plus Internet et �a marche tr�s bien. Sur Internet, notre spot Evian est devenu en quelques semaines le film le plus visionn� avec 60 millions de spectateurs � ce jour.

En jouant la carte des volumes, avez-vous perdu en rentabilit� ?

Non, nous pr�voyons d’am�liorer nos marges de 60 � 70 points, parce qu’on a jou� sur tous les postes, satur� les outils, r�duit les co�ts logistiques, gagn� en efficacit�. …La baisse des mati�res premi�res nous a aussi aid�s.

Le consommateur a-t-il aujourd’huiun comportement de sortie de crise ?

La crise est un terme trop g�n�ral. Tout d�pend de quelle crise on parle. A l’instant T, la crise financi�re semble jugul�e. De l� � dire qu’elle est derri�re nous… je n’en sais rien. La crise �conomique, elle, n’est pas finie. Quant � la crise sociale, elle commence seulement. Certaines entreprises devront licencier. En tout �tat de cause, il faut rester pr�cautionneux. Mon m�tier n’est pas de lire dans l’avenir mais de faire des hypoth�ses. Et une des hypoth�ses que je pose est que la crise a durablement modifi� les comportements.

Qu’est-ce qui a chang�, par exemple ?

Le consommateur n’ach�te plus ses v�tements en fonction de la saison. Il attend les soldes. Il n’ach�te plus de 4 x 4 polluants. Mais, en m�me temps, certains produits tr�s chers se vendent tr�s bien, comme le montre le succ�s d’Apple. Preuve que les marques, si elles savent s’adapter, ont un grand avenir devant elles. Pour nous, la question est de savoir comment cr�er de la valeur pour le consommateur avec des produits accessibles par leur prix.

Comment vous y prenez-vous ?

Nos produits doivent �tre clairement les meilleurs en go�t et apporter un b�n�fice sant� pertinent. Cela peut aller de l’apport des nutriments essentiels sous une forme concentr�e � des b�n�fices plus pointus comme r�pondre aux probl�mes de diarrh�es infantiles dans des pays �mergents. Le r�servoir de croissance dans le secteur de la sant� par l’alimentation dans ce type de pays est �norme. Notre m�tier est de d�velopper des solutions technologiques nouvelles pour proposer ces b�n�fices au prix le plus bas. Quitte � passer par des bases diff�rentes, pas forc�ment laiti�res.

En Chine, vous avez fini par trouver un accord pour r�gler le litige avec votre ancien partenaire Wahaha. Quel enseignement retirez-vous de ce conflit ?

Cette soci�t� commune, de sa cr�ation jusqu’au conflit, nous a apport� beaucoup de croissance et de profits, et nous a permis d’apprendre les codes, tous les codes, des affaires en Chine. Si bien que, l� comme ailleurs, nous pouvons maintenant monter des affaires sans obligatoirement chercher un partenaire. Avant, pour entrer dans un pays, nous avions pour habitude d’acheter une soci�t�, souvent le num�ro un local, et en avant ! Maintenant, nous pouvons avancer seuls. Regardez : en Chine, o� nous sommes par ailleurs leaders de la nutrition infantile, nous sommes repartis seuls dans les produits laitiers frais et, avec Activia, nous avons d�j� pris 20 % du march� du Grand Shanghai, une r�gion qui compte 100 millions d’habitants. Et sur l’ensemble des neuf premiers mois de l’ann�e, notre chiffre d’affaires en Chine grimpe de 22 %. La deuxi�me le�on, c’est d’avoir un �quilibre entre les diff�rentes zones, pour ne pas trop d�pendre d’un pays. Donc, parall�lement � notre essor en Chine, nous construisons d’autres choses en Indon�sie, en Tha�lande, en Cor�e et bient�t en Inde. …

Dans l’eau, votre chiffre d’affairesest quasiment inchang� d’une ann�e� l’autre. A terme, envisagez-vous de c�der cette activit� ?

Bien s�r que non ! Dans ce m�tier, nous r�alisons la moiti� de notre chiffre d’affaires et plus de 60 % des volumes dans les pays �mergents, o� la croissance est tr�s forte, et �a marche tr�s bien. Au Br�sil, le lancement de l’eau Bonafont est par exemple un grand succ�s. Et avec quels camions y livrons-nous les distributeurs ? Avec ceux de notre p�le laitier. Une jolie fa�on d’utiliser au mieux nos moyens. C’est tr�s rentable.

Mais dans les pays industrialis�s, les ventes sont structurellement en baisse…

C’est vrai ces derni�res ann�es. Mais ce trimestre nous r�alisons une croissance en volume de plus de 10 % en France, au Royaume-Uni et en Allemagne, en partie gr�ce � une m�t�o enfin favorable. D’autre part, notre r�le, c’est de faire mieux que nos concurrents. D’o� tous nos efforts sur les volumes, avec par exemple le lancement d’une bonbonne Volvic de 8 litres, qui rend le produit tr�s abordable. D’o� aussi toute notre d�marche pour d�montrer que nos eaux en bouteille sont bien des produits �cologiquement responsables. L’eau min�rale, c’est 100 % renouvelable. C’est un produit bio, au sens propre. En outre, nous avons r�duit le poids des bouteilles pour utiliser moins de PET, nous utilisons du plastique recycl�, nous transportons les caisses � 80 % par chemin de fer… Et ce qui reste comme �missions de CO2, nous sommes en train de le compenser par la plantation de mangroves.

Vous auriez pu c�der Evian pour acheter autre chose…

Mais quoi ? Les aliments pour enfants Mead Johnson, comme la rumeur en a couru ? Globalement, cela n’aurait pas de sens pour nous. Seuls certains de ses actifs dans les pays �mergents peuvent nous int�resser. Si nous voulons faire de petites acquisitions, nous en avons d�j� les moyens, notamment apr�s l’augmentation de capital de 3 milliards d’euros lanc�e il y a quelques mois. Quant � r�aliser une grande acquisition, citez-moi une seule op�ration qui colle avec notre strat�gie ! Je n’en vois pas.

Quatre ans apr�s la rumeurd’une possible OPA de PepsiCo, Danone est-il toujours op�able ?

Techniquement, oui. Mais je ne me rase pas tous les matins en pensant � cela. Notre meilleure protection, c’est �videmment une strat�gie qui marche, mais aussi la culture Danone. Ce groupe est un animal assez unique, qu’il ne serait pas �vident de g�rer pour quelqu’un de l’ext�rieur. Et cette culture est tr�s partag�e. Nous venons de r�aliser une enqu�te interne. Sur 65.000 questionnaires envoy�s, nous avons obtenu 82 % de r�ponses. Sur tous les points, tels que la motivation des �quipes, on est dans les entreprises les plus performantes au monde. Le fameux mod�le Danone, avec son double projet �conomique et social, est plus que jamais une r�alit�. Les salari�s ont besoin d’�tre motiv�s par autre chose que le taux de retour sur capitaux investis ! Quand nous cr�ons Danone Communities, qui investit au S�n�gal ou au Cambodge, quand nous mettons 100 millions d’euros dans le fonds Danone Eco-Syst�me, quand nous montons un fonds Danone pour la nature, c’est aussi cela que nous leur proposons. Et �a fonctionne.

PROPOS RECUEILLIS PAR MARIE-JOS�E COUGARD, DAVID BARROUX ET DENIS COSNARD

bruno l�vy pour � les echos � Les Echos Date : 26/10/2009

Page: 014 Section: Entretien du lundi

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

P�le emploi va ouvrir des n�gociations sur les conditions de travail

Mon, 26 Oct 2009 23:10:19 GMT

En r�ponse au mouvement de gr�ve de mercredi, tr�s suivi, Christian Charpy, directeur g�n�ral de P�le emploi, a pr�sent� vendredi une s�rie de mesures. Il promet l’ouverture� avant la fin de l’ann�e �d’une n�gociation sur la pr�vention du stress,� en s’appuyant notamment sur le questionnaire qui sera envoy� aux 46.000 agents d�s le 5 novembre �. P�le emploi va aussi titulariser 1.250 agents� avant l’�ch�ance �de leur CDD et Christian Charpy� fera le point avec les directeurs r�gionaux de leurs besoins en effectifs dans le cadre des discussions pr�paratoires au budget 2010 �.Mais il reste ferme sur le calendrier de d�ploiement des sites mixtes avant fin d�cembre. Les syndicats ont dans l’ensemble jug� ces petites avanc�es insuffisantes �(SNU-FSU). Selon ces derniers, une nouvelle r�union pourrait se tenir en fin de semaine.

Les Echos Date : 26/10/2009

Page: 006 Section: France

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Neues Mitglied: Jean-Marc LEZCANO ist Mitglied des Hubs geworden

Sun, 25 Oct 2009 23:00:00 GMT

Jean-Marc LEZCANO ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Jean-Marc LEZCANO

Les salari�s ne se disent pas plus stress�s qu’il y a un an

Sat, 24 Oct 2009 20:42:36 GMT

Malgr� la crise, les salari�s ne se disent pas plus stress�s et sont majoritairement satisfaits de leur travail, selon l’enqu�te Cegos sur le climat social dans les entreprises. Mais un tiers a tendance � � lever le pied �.

Et si les salari�s fran�ais n’allaient, en moyenne, pas si mal que �a, en d�pit des crispations sociales des derniers mois (s�questrations de dirigeants, vague de suicides chez France T�l�com, etc.). C’est le sentiment que l’on peut avoir en lisant la derni�re enqu�te de l’Observatoire de la Cegos sur le climat social dans les entreprises. La dixi�me �dition de cette �tude annuelle parue hier d�crit des salari�s certes inquiets pour leur avenir mais qui, dans l’ensemble, ne se plaignent pas trop. Les deux tiers des 2.000 salari�s interrog�s � la mi-septembre se disent � globalement satisfaits de leur travail �. Et comme si la crise n’avait eu que peu d’impact sur les salari�s, ils se disent tout autant impliqu�s (77 %) et motiv�s (61 %) que lors de la pr�c�dente enqu�te (septembre 2008). Plus �tonnant encore, � les entendre, la r�cession n’a pas augment� leur niveau de stress. Au contraire il serait m�me en l�g�re baisse d’une ann�e sur l’autre.Pour la Cegos, les Fran�ais ne tombent pas dans le catastrophisme et adoptent peut-�tre tout simplement une certaine r�signation face aux incertitudes. A peine plus d’un salari� sur deux a ainsi � confiance dans l’avenir de son entreprise �, et un sur cinq craint r�ellement pour son emploi. La grande peur des salari�s concerne avant tout leur salaire. � Toutes les r�ponses de satisfaction sont � des niveaux inf�rieurs � ceux de 2008 �, expliquent les experts de la Cegos. Les salari�s estiment ainsi que les r�gles en mati�re d’�volution des r�mun�rations sont moins claires et mal connues. Ils sont aussi une large majorit� (64 %) � craindre un blocage de leur r�mun�ration en 2010. Crainte qui serait partiellement injustifi�e puisque seuls 46 % des DRH interrog�s dans cette m�me enqu�te craignent d’avoir � recourir � cette solution.

� Discussion franche �

Quant � savoir comment les salari�s font face, au jour le jour, � cette situation d’insatisfaction larv�e, l’enqu�te de la Cegos confirme une tendance d�cel�e l’an pass� : sans doute faute de pouvoir changer d’employeur du fait de la crise, les salari�s � ont de plus en plus tendance � lever le pied � (34 % contre 31 % en 2008). Ils sont encore � peu pr�s autant (53 %) � dire qu’en cas d’insatisfaction, ils provoquent � une discussion franche � avec leur manager direct. Un salari� sur trois pense aussi que son entreprise pourrait conna�tre des actions violentes en cas de conflits graves. Et ils sont deux sur trois � comprendre de tels comportements.

C. F.

i Retrouvez les r�sultats de l’enqu�te sur www.lesechos.fr/documents

Les Echos Date : 23/10/2009

Page: 004 Section: France

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Neues Mitglied: Catherine Maurel ist Mitglied des Hubs geworden

Thu, 22 Oct 2009 22:00:00 GMT

Catherine Maurel ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Catherine Maurel

Neues Mitglied: Benjamin TRAMPOGLIERI ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 20 Oct 2009 22:00:00 GMT

Benjamin TRAMPOGLIERI ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Benjamin TRAMPOGLIERI

Nouveau suicide chez France T�l�com au centre R&D de Lannion

Sat, 17 Oct 2009 21:22:38 GMT

C’est le vingt-cinqui�me suicide chez l’op�rateur de t�l�communications depuis f�vrier 2008. Le PDG, Didier Lombard, s’est rendu sur place et le ministre Xavier Darcos a invit� les partenaires sociaux � intensifier les n�gociations sur le stress.

Un vingt-cinqui�me salari� a mis fin � ses jours chez France T�l�com hier. Cette triste nouvelle a encore alourdi le climat social chez l’op�rateur de t�l�communications, plac� sous surveillance par le gouvernement et par les parlementaires depuis septembre. Cet ing�nieur �g� de quarante-huit ans, qui travaillait � la R & D � Lannion, �tait en arr�t maladie depuis un mois et s’est donn� la mort chez lui. Le choc est d’autant plus terrible pour le site de Lannion que le m�me centre de recherche a d�j� v�cu le suicide d’un technicien dans la nuit du 29 au 30 ao�t. Le patron de l’innovation chez France T�l�com, Jean-Philippe Vanot, �tait justement de passage ce jour-l� pour donner aux managers les nouvelles consignes de lutte contre le stress des salari�s. Sit�t la nouvelle du suicide annonc�e, les salari�s se sont spontan�ment rassembl�s devant l’entreprise, o� ils attendaient hier soir l’arriv�e du PDG Didier Lombard.Le chef de l’Etat a d�clar� au � Figaro � :� Il ne faut pas exploiter ces drames humains douloureux. Mais ils viennent rappeler que le travail des salari�s doit �tre au-dessus du reste. (...) Des salari�s heureux au travail sont un �l�ment de la comp�titivit� d’une entreprise. �� C’est une terrible nouvelle, que je redoutais �, a pour sa part d�clar� sur France 5 le nouveau num�ro 2 de l’op�rateur de t�l�communications, St�phane Richard. Le salari� aurait, selon lui, laiss� une lettre dans laquelle il faisait� �tat d’une d�ception dont il aurait souffert, � la suite d’un choix professionnel pour un poste sur lequel il �tait candidat, et o� il n’a pas �t� retenu �.Quant � Xavier Darcos, il a invit� � les partenaires sociaux de France T�l�com � intensifier les �changes entrepris dans le cadre de la n�gociation sur la pr�vention du stress au travail et � s’accorder dans les meilleurs d�lais sur la mise en place de proc�dures adapt�es �. La semaine derni�re, il s’�tait d�clar� satisfait des mesures prises au sein du groupe :� Les choses ont �t� reprises en main. Nous avons fait une feuille de route, Didier Lombard et moi, il y a une quinzaine de jours ; la direction g�n�rale du travail accompagne les travaux du CHSCT (comit� hygi�ne et s�curit�) ; ils ont ouvert cinq n�gociations, interrompu les mutations jusqu’� la fin de l’ann�e. �Avant m�me l’annonce de ce nouveau d�c�s, les syndicats de France T�l�com (CGT, CFDT, FO, CFTC, CFE-CGC/Unsa, SUD) ont appel� jeudi le personnel � agir sous toutes les formes, et notamment des assembl�es g�n�rales �le 20 octobre, jour de la prochaine s�ance de n�gociation sur le stress au travail, estimant que les personnels �taient� toujours en danger �.

S.G.

Les Echos Date : 16/10/2009

Page: 026 Section: Technologies de l'information

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Y a-t-il un malaise du management de proximit� ?

Tue, 13 Oct 2009 20:56:34 GMT

Par Eric AlbertLes effets conjugu�s de la complexit� organisationnelle et de la crise ont r�duit � peau de chagrin la marge de manœuvre du management de proximit�. En r�action � la tourmente, la plupart des dirigeants ont resserr� le reporting et recentralis� le pouvoir. Cette attitude, qui vise surtout � les rassurer, a r�tr�ci un peu plus l’autonomie du � terrain �. Pour autant qu’elle exist�t encore ! En effet, on assiste depuis des ann�es � une tendance lourde, qui tend � instaurer des proc�dures pour g�rer tous les actes de la vie quotidienne. D�s lors, le r�le du management de premier niveau consiste principalement � contr�ler le bon fonctionnement des diff�rents process et � rendre compte de leur mise en œuvre par des tableaux de chiffres. Dans certaines entreprises, on parle d’ailleurs de � management Excel �. Cela revient � le mettre dans un r�le d’ex�cutant ou de simple rouage du grand m�canisme organisationnel. Et alors ? Pourquoi pas, si �a marche comme �a ? Or, � restreindre ainsi l’autonomie de la premi�re ligne de management, on r�duit d’autant son sens de la responsabilit�.Les cons�quences de cette baisse de la responsabilit� manag�riale sont nombreuses. La premi�re est que le manager ne se sent plus investi du devoir de porter un discours manag�rial. D�s que l’un de ses collaborateurs lui exprime un dysfonctionnement, une incompr�hension organisationnelle ou strat�gique, ne se sentant pas en charge, il n’a rien � r�pondre ou, pire, il abonde dans son sens en pointant le doigt vers le haut pour en expliquer l’origine. Faute de s’�tre appropri� le syst�me et de s’en sentir responsable, le manager de terrain bascule volontiers avec ses collaborateurs dans la contestation. C’est rarement une contestation frontale, c’est plut�t une complicit� implicite avec les collaborateurs qui se cimente contre l’entreprise ou sa direction. La r�sistance au changement s’installe, exprim�e par les collaborateurs sous l’œil bienveillant de leur hi�rarchie directe.

Pas d’espace de cr�ativit�

Autre cons�quence de cette d�responsabilisation : la perte de prise d’initiative. Il suffit de tr�s peu de chose pour renoncer � essayer de faire progresser les choses : juste trois ou quatre tentatives infructueuses. Les proc�dures sont presque toujours v�cues comme un carcan, qui ne laissent pas d’espace de cr�ativit�. Et voil� des managers pris dans un r�le d’ex�cutant qui comprennent qu’il ne faut pas r�fl�chir mais ob�ir.Malaise ? Certainement. Au point que le statut de manager n’est plus consid�r� comme enviable par beaucoup de ceux qui pourraient y acc�der. La d�motivation gagne, pour beaucoup d’entre eux, avec un sentiment de passer plus de temps en r�unions et en reporting, c’est-�-dire � faire marcher l’organisation plut�t qu’� �tre utile en faisant avancer le cœur de l’activit� de l’entreprise. Il faut que les dirigeants comprennent que, sans management de proximit�, ils se coupent de leurs collaborateurs. Ils n’ont, d�s lors, plus que la contrainte comme ressort manag�rial : c’est limit�.Eric Albert, pr�sident de l’Ifas, ea@eifas.net

Les Echos Date : 13/10/2009

Page: 012 Section: Les strat�gies

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La perception du stress va crescendo

Tue, 13 Oct 2009 20:54:58 GMT

Quelque 66 % des Fran�ais s’estiment de plus en plus stress�sau travail, dont 73 % ayant entre 35 et 49 ans, selon une enqu�te men�e aupr�s de 1.000 personnes, par TNS Sofres pour l’Apave, organisme priv� de formation � la s�curit� au travail. Un sond�sur quatre (27 %) consid�re, par ailleurs, qu’il y a de plus en plusde � maladies professionnelles � (troubles musculo-squelettiques, syndrome d’�puisement professionnel, pathologies n�cessitant la consommation de m�dicaments). Toutefois, 69 % des personnes interrog�es estiment que leur entreprise agit � peu ou pas � pour limiter le stress des collaborateurs. Quant aux maladies professionnelles, 45 % des sond�s consid�rent que leur employeuragit peu pour pr�venir les risques et 44 % pensent le contraire.

Les Echos Date : 13/10/2009

Page: 012 Section: Les strat�gies

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Comment les entreprises apprivoisent le Web 2.0

Tue, 13 Oct 2009 20:53:40 GMT

Le Web version 2.0 abat les murs de l’entreprise. Difficile d’en conna�tre les limites. Les employeurs tentent de s’adapter aux nouveaux comportements de leurs salari�s.

C’est une d�ferlante. Facebook, LinkedIn, Viadeo, Twitter et autres outils dits � 2.0 � s�duisent des millions de salari�s � travers le monde. Difficile pour les employeurs d’ignorer ces outils et la logique participative qu’ils imposent. � Or, ils font voler en �clats les m�canismes traditionnels de fonctionnement des entreprises. Les rapports au temps, la notion d’espace g�ographique, les relations � la hi�rarchie, le partage de l’information… tout est boulevers� �,estime Serge Perez, pr�sident de l’agence Les Ateliers Corporate. Dans cet univers en constante mutation, les soci�t�s cherchent leur voie. Beaucoup tentent de recr�er cette dynamique � l’int�rieur de leurs murs. En la mati�re, pas de recette toute faite.lAreva face au dilemme dusecretLongtemps, ing�nieurs et techniciens, en poste chez Areva, se sont transmis leurs connaissances gr�ce � des documents papier ou dans des environnements num�riques verrouill�s. Face � la vague du Web 2.0, le g�ant s’interroge :� Un des grands enjeux du groupe, c’est le transfert du savoir, des anciens vers les jeunes, au sein d’�quipes de projet r�parties dans le monde et aussi vers l’ext�rieur parce que certains sujets, comme le traitement des d�chets nucl�aires, sont de l’ordre du d�bat public �, estime Martin Roulleaux Dugage chez Areva. En prime, le ph�nom�ne de la pyramide des �ges et l’essor du secteur poussent Areva � accueillir de jeunes dipl�m�s, souvent friands du Web 2.0. Reste que, sur ce secteur sensible, la notion de � secret � parasite les logiques collaboratives.� Dans le Web 1.0, tout document est r�put� confidentiel jusqu’� preuve du contraire. Avec le Web 2.0, c’est l’inverse �,commente Martin Roulleaux Dugage.Fort de ses 75.000 salari�s, Areva avance donc � petits pas pour entrer dans une logique � de collaboration de masse �.Le groupe lorgne aussi la Toile. � Avec ces outils, l’entreprise n’a plus de murs �,commente Serge Perez. Apr�s avoir d�couvert que des milliers de salari�s s’�taient inscrits sur Facebook ou LinkedIn en mentionnant Areva, le groupe, qui pr�voit 4.000 embauches en France, a propos� � ses collaborateurs d’installer sur leur page de pr�sentation une petite application baptis�e � work with me � qui renvoie aux annonces du site carri�re.Par ailleurs, sur Internet, les d�bats concernant l’�nergie, le nucl�aire et l’environnement sont vifs. Aux Etats-Unis d�j�, Areva Inc. engage et entretient la discussion sur des blogs, des forums ou au sein de communaut�s.En France, un blog sur les projets EPR est � l’�tude.lBouyguesConstructiona b�ti une universit� virtuelleC’est un constat en b�ton. Une majorit� de ses 53.700 salari�s ayant moins de 35 ans, � un collaborateur de Bouygues Construction sur deux utilise des outils du Web 2.0 dans sa vie priv�e, estime Jean-Manuel Soussan, directeur du d�veloppement RH du groupe.Nous avons voulu leur donner les m�mes outils dans l’entreprise. � Ainsi, depuis fin 2008, 500 salari�s, ayant b�n�fici� de formations diverses dans l’universit� du groupe, se sont vu donner un acc�s aux bancs d’une � universit� 2.0 � maison. Ce campus � sans murs � permet de favoriser le � r�seautage � entre les promotions, car chacun peut, � tout moment, solliciter l’avis professionnel de ses camarades. Mais aussi de continuer � se former, car l’universit� � virtuelle � est aliment�e au fil de l’eau en documents, conf�rences et autres interventions… m�me si ce n’est, pour l’heure, que par des personnes autoris�es.lSchlumbergersonde ses salari�sChez Schlumberger, dont les activit�s p�troli�res sont �clat�es sur 80 pays, la culture � collaborative � ne date pas d’hier. Au fil des progr�s technologiques, divers outils ont vu le jour. Cr��e en 1999 et initialement centr�e sur les experts, sa plate-forme Eur�ka permet � ses 82.000 collaborateurs d’�changer au sein de communaut�s consacr�es, par exemple, � la biochimie ou la g�ologie. Parall�lement, l’espace InTouch, dont l’acc�s est filtr�, apporte, telle une � hotline num�rique �, des solutions techniques aux salari�s de terrain. S’y ajoute la plate-forme � wiki � Speedia, dont la vocation premi�re �tait d’�laborer un glossaire des termes maison. Mais aussi un � YouTube � interne, un annuaire d’entreprise aliment� par chacun… Le g�ant p�trolier ayant commenc� t�t, ses outils, plus anciens, se superposent. Toutefois, Schlumberger garde son avance culturelle. Aussi, le groupe se penche-t-il d�sormais sur un ph�nom�ne baptis� � Retour sur attention �. � Internet a multipli� l’acc�s � l’information et favorise les inter actions nombreuses et permanentes. Aussi l’attention des salari�s devient une ressource de plus en plus rare,r�v�le Julien Le Nestour, responsable innovation et informatique.Nous �tudions des syst�mes et des outils qui permettraient de l’augmenter ou de la pr�server. �lDassault Syst�mes tisse une toile de 8.000 filsFleuron mondial du logiciel 3D, Dassault Syst�mes a d�ploy� d�s f�vrier 2008 une gigantesque plate-forme communautaire pour ses 8.000 employ�s. De la Chine au Mexique, du Japon � la France, chacun peut prendre la parole sur l’intranet du groupe. Quelque 300 communaut�s y ont surgi, rassemblant, par exemple, des salari�s par secteur, de l’automobile aux sciences de la vie, ou bien par m�tiers du design au juridique. Mais pas seulement : une communaut� est, par exemple, consacr�e au site de V�lizy, si�ge de Dassault Syst�mes. Chacune peut personnaliser son espace, travailler, contribuer � des blogs, partager des photos, des vid�os, des mod�les en 3D… Et chaque collaborateur peut, bien s�r, publier sa page personnelle. Le syst�me, qui s’enrichit� de seconde en seconde au fil des contributions et en fonction de chaque profil �,facilite la production de savoir, favorise la communication ascendante et renforce les connexions entre salari�s, dans un environnement unique. � Vous ne perdez plus de temps � rassembler des informations �parpill�es car le savoir de chacun se trouve sur la communaut� �, juge Tarik Lebtahi, responsable intranet 2.0. Au-del� de l’apport strictement professionnel, cette toile g�ante � change les rapports entre les gens �, estime-t-il. S’y greffent �motion et proximit�. L’outil r�v�le � des talents, des expertises et des facettes nouvelles chez nos collaborateurs �. A terme, il devrait s’ouvrir � ses clients et partenaires…

VAL�RIE NO�L

Les Echos Date : 13/10/2009

Page: 012 Section: Les strat�gies

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InterfaceFlor a b�ti son succ�s sur le recyclage et les �conomies

Tue, 13 Oct 2009 20:49:57 GMT

>Leader mondial de la fabrication de moquette en dalles,

>InterfaceFlor d�roule depuis quinze ans, sous la

>houlette de son fondateur, un plan d’action visant �

>�liminer tout impact n�gatif sur l’environnement �

>l’horizon 2020. Pour parvenir � ses fins, le groupe

>s’appuie sur des technologies dernier cri.

>Sortir du cycle infernal du gaspillage : � Prendre,

>fabriquer, jeter. � Tel est le d�fi que s’est fix�, d�s

>1994, le pr�sident et fondateur du groupe am�ricain

>InterfaceFlor, Ray Anderson, qui a b�ti le leader

>mondial des rev�tements de sol textiles modulaires en

>repoussant les limites de la fabrication durable.

>Baptis� � mission z�ro �, le plan d’action affiche

>clairement son ambition : n’avoir plus aucun impact

>n�gatif sur l’environnement � l’horizon de 2020. Ce qui

>a valu � Ray Anderson de devenir une figure

>internationale du d�veloppement durable – il a �t�

>d�sign� comme un h�ros de l’environnement par � Time

>Magazine � en octobre 2007.Et ce ne sont pas de vains

>mots. Depuis 1996, date de la mise en place de syst�mes

>de mesure des progr�s accomplis, le groupe a r�alis�

>des �conomies cumul�es de 405 millions de dollars sur

>les co�ts li�s aux d�chets, r�duisant de 66 % leur

>volume global � l’�chelle mondiale. � Nous consid�rons

>les d�chets comme un co�t qui ne g�n�re aucune valeur

>pour le client. Leur �limination repr�sente davantage

>que la simple r�duction des volumes de produits envoy�s

>en d�charge. Il s’agit d’am�liorer tous les processus

>qui pourraient �tre ex�cut�s plus vite et produire

>davantage tout en demandant moins de tempset d’�nergie

>�, explique Ton van Keken, vice-pr�sident seniordes

>op�rations d’InterfaceFlor en Europe.

>Une technologie de la Nasa

>Pour viser le z�ro d�chet, axe prioritaire du plan �

>mission z�ro �, le groupe s’appuie fortement sur

>l’innovation. Gr�ce � la mise en œuvre de deux

>nouvelles technologies de pointe, il cherche

>aujourd’hui � r�duire de fa�on significative les

>d�chets industriels de ses sites europ�ens. Install�e

>dans son usine de Scherpenzeel aux Pays-Bas, la

>premi�re est une machine d�velopp�e � partir d’une

>technologie de la Nasa qui utilise la coupe sur mesure

>� ultrasons pour r�duire les chutes. Concr�tement,

>quand 6 coups sont n�cessaires pour d�couper 24 dalles

>dans un rouleau de moquette � l’emporte-pi�ce, un seul

>cycle suffit � la machine � ultrasons pour obtenir le

>m�me r�sultat. De surcro�t, la d�coupe � ultrasons, qui

>g�n�re moins de poussi�re, am�liore la qualit� d’une

>dalle, dont l’ar�te est plus nette qu’avec un processus

>standard. Avec cette machine, qui repr�sente un

>investissement de 2 millions d’euros, la soci�t� esp�re

>� terme doubler sa production et baisser ses rejets de

>80 %, soit l’�limination de 310 tonnes de d�chets

>chaque ann�e.Pour boucler la boucle, le groupe a

>imagin� un syst�me original, baptis� � Cool Green �,

>qui r�cup�re les d�chets de moquette issus du processus

>de fabrication, les chutes de d�coupe et les dalles non

>conformes aux exigences de qualit� recherch�es. � Cette

>machine broie les chutes, il en r�sulte une poudre qui

>est int�gr�e dans la sous-couche de nouveaux produits �

>hauteur de 12 %. C’est la premi�re fois qu’une

>industrie comme la n�tre est capable de proposer un

>recyclage de ce type �, explique Bruno Sevin, directeur

>marketing du groupe pour l’Europe du Sud.� Les

>�conomies g�n�r�es par la r�duction du gaspillage vont

>servir � amortir le mat�riel mis en place et � financer

>de nouvelles innovations pour atteindre notre objectif

>d’ici � 2020 �, ajoute-t-il. Autre effet induit, ce

>syst�me permet d’augmenter la proportion de mat�riaux

>recycl�s entrant dans la composition de la sous-couche

>de nouvelles moquettes � hauteur de 74 %.Sa logique

>�cologique, InterfaceFlor la d�roule jusqu’au

>consommateur. Apr�s son concept de dalles � pose

>al�atoire, avec un motif qui ne se r�p�te pas et qui ne

>n�cessite donc pas de raccord (seulement 1 � 2 % de

>chute), le groupe lance une nouvelle m�thode

>d’installation facile et rapide. Baptis�e � TacTiles �,

>il s’agit d’un syst�me de petits carr�s adh�sifs (7,5

>cm de c�t�) qui maintient les dalles entre elles et au

>sol, sans ajout de colle liquide. Cinq petits grammes

>d’adh�sif suffisent par m�tre carr�, contre quelque 110

>grammes pour une pose classique. Avec une empreinte

>carbone all�g�e de 90 % en �quivalent CO2.

>CHANTAL HOUZELLE

>La coupe sur mesure � ultrasons permet de r�duire les

>chutesde moquette, g�n�re moins de poussi�re et

>am�liore la qualit� des dalles.DR Les Echos Date :

>13/10/2009

>Page: 011 Section: Les strat�gies

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Les ench�res de brevets pourraient arriver en Europe

Mon, 12 Oct 2009 20:06:12 GMT

Soucieuses de valoriser leurs brevets, de plus en plus d’entreprises se tournent vers les ench�res. N� aux Etats-Unis, ce ph�nom�ne pourrait bient�t d�barquer en France.

Quel point commun entre un nouveau type de rotor pour h�licopt�res (mise � prix : 1 million de dollars, soit 677.000 euros), une laisse pour chien (50.000 dollars), un skateboard dot� d’un moteur � gaz et une brosse � dents avec dentifrice incorpor� ? Les brevets de ces trouvailles plus ou moins s�rieuses sont � vendre aux ench�res sur PatentAuction.com (litt�ralement � Ench�reDeBrevets.com �), qui propose des produits am�ricains, australiens, etc. Cet eBay des id�es pr�figure-t-il la Bourse �lectronique de brevets que certains r�clament aux Etats-Unis (lire ci-contre) ?Plus certainement, il r�v�le une tendance de fond : les ventes aux ench�res des brevets technolo giques – mais cette fois dans la vraie vie, pas sur Internet – se d�veloppent outre-Atlantique. Le principe est calqu� sur les en ch�res classiques : en salle des ventes, avec des documents consultables plusieurs jours, voire plusieurs semaines � l’avance. Certains interm�diaires voudraient s’implanter en Europe.L’id�e de vendre une invention aux ench�res est aussi vieille que le principe m�me des brevets. � Un inventeur veut toujours vendre au plus offrant, rappelle Robert P. Andris, avocat, sp�cialiste de la propri�t� intellectuelle au bureau de Redwood City (Silicone Valley), du cabinet Ropers, Majeski, Kohn & Bentley.Mais, depuis le milieu de la d�cennie, les ench�res de brevets se sont structur�es, avec l’apparition de plusieurs acteurs sp�cialis�s. �� C’est un ph�nom�ne encore marginal, qui, ici, ne concerne m�me pas 1 % des transactions sur les brevets, estime un expert de la mission pour la science et la technologie, � l’ambassade de France � Washington.Mais il est appel� � se d�velopper : le besoin de rendre monnayable la production de connaissances est d�sormais trop grand dans ce pays. �

Des secteurs limit�s

En ces temps de crise, beaucoup d’entreprises, par exemple, cherchent � valoriser leurs actifs. Or, la vente aux ench�res permet de r�pondre � la sempiternelle question : combien vaut une in vention ?� Pour le d�tenteur d’un brevet, les ench�res permettent d’aller vite, de toucher une large audience et de mettre en con currence les ench�risseurs, soutient Dean Becker, fondateur d’Icap Ocean Tomo Live IP Auction, un des grands noms du secteur.Mais cela ne fonctionne que pour les technologies tr�s demand�es : �crans num�riques, t�l�phonie, recherche sur Internet, e-publicit�... �Parmi les concurrents d’Ocean Tomo, se trouvent Acacia Technologies, Intertrust, IPotential, Rembrandt IP Management, Thinkfire et Pluritas, un cabinet bas� � San Francisco, sans doute un des plus anciens.� Notre premi�re vente aux ench�res remonte � 2002 ; depuis, nous avons tenu plus d’une cinquantaine d’en ch�res de ce type, ce qui repr�sente, en volume, plus de 100 millions de dollars �, affirme Robert Aronoff, patron de Pluritas.Ce syst�me de vente est-il exportable ? La premi�re vente organis�e en France par Icap Ocean Tomo, qui devait se tenir d�but novembre � Paris avec le soutien de la CDC (Caisse des D�p�ts et Consignations), a �t� annul�e.� Plus exactement, elle a �t� repouss�e, en raison de la conjoncture �, pr�cise-t-on � la CDC. Dean Becker a bon espoir, cependant, de s’implanter en France.� J’�tais dans votre pays fin septembre et je pense pouvoir annoncer en novembre un accord avec un organisme fran�ais �, r�v�le-t-il. A quand une vente coupl�e avec le concours L�pine ?

Jacques Henno

Les Echos Date : 12/10/2009

Page: 013 Section: Les strat�gies

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Douze principes du Web en passe de modifier le travail en �quipe

Mon, 12 Oct 2009 20:01:46 GMT

l Une libre expression.

L’Internet n’�touffe aucun d�bat. Toutes les id�es – m�me les plus subversives – ont leur chance de convaincre, du fait de leur m�rite et non du pouvoir (hi�rarchique, politique, etc.) de celui qui les �met.

l La sollicitation d’une multiplicit� d’avis.

Les id�es intelligentes trouvent naturellement un public attentif. Les chats et les forums en ligne en constituent les principaux viviers. Les �changes et les sources d’information ne se limitent plus aux quatre murs d’une entreprise.

l Un droit reconnu � la contestation.

Les agitateurs de tout poil trouvent ais�ment leur place dans les communaut�s en ligne. Ils y sont m�me c�l�br�s comme des d�fenseurs des droits num�riques inali�nables. R�sultat : les pirates sont des h�ros.

l Des capacit�s qui comptent plus que des dipl�mes.

Seule compte la contribution apport�e. La position sociale, le titre hi�rarchique, les dipl�mes p�sent peu sur la Toile.

l De nouveaux profils de leaders.

Tout forum en ligne rec�le des leaders qui s’imposent naturellement, sans besoin d’�tre nomm�s par aucune autorit� sup�rieure. Dans l’entreprise, les hi�rarchies devraient s’en trouver redessin�es.

l Un partage de l’information.

Le pouvoir ne s’arc-boute plus sur la r�tention de l’information. Divulguer une expertise permet d’asseoir une influence, de l’�tendre rapidement et de gagner en cr�dibilit�.

l Un pouvoir l�gitim� par la connaissance et l’expertise.

Sur le Web, personne n’a le pouvoir de commander ou de sanctionner. Des arguments convaincants, un comportement altruiste et une expertise pointue sont les meilleurs moyens de s’y rendre cr�dible.

l La possibilit� de choisirses t�ches…

Qu’il s’agisse de contribuer � un blog ou de travailler sur un projet � open source �, chacun doit pouvoir choisir de collaborer selon ses centres d’int�r�t.

l … ainsi que les membresde son �quipe.

Les groupes de travail s’auto-construisent et s’auto-organisent, � l’instar de toute communaut� en ligne, o� chacun a la libert� de cr�er des liens avec certains individus et d’en ignorer d’autres.

l Des ressources allou�es aux projets les plus attractifs.

L’Internet s’assimile � une �conomie de march�, o� des millions d’individus peuvent librement d�cider de la fa�on de d�penser leur cr�dit � temps � et � attention �.

l La reconnaissance d’un droit de veto.

Les utilisateurs en ligne n’h�sitent pas � attaquer toute d�cision jug�e contraire aux int�r�ts de la communaut�, dont les propri�taires sont bien plus ceux qui l’utilisent que ceux qui l’ont construite.

l La valorisation de la coop�ration.

Les gens donnent d’eux-m�mes si on leur permet de contribuer � quelque chose qui leur tient � cœur. La reconnaissance est un �l�ment indispensable � leur accomplissement.

Les Echos Date : 12/10/2009

Page: 013 Section: Les strat�gies

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La g�n�ration Facebook bouscule les r�gles de l’entreprise

Mon, 12 Oct 2009 20:00:17 GMT

Les entreprises vont devoir r�inventer leur mode d’organisation sous la double pouss�e des �volutions technologiques et de la question interg�n�rationnelle, d’apr�s le gourou du management Gary Hamel.

Pour Gary Hamel, professeur � la London Business School et directeur du Management Lab, un organisme bas� en Californie, cela ne fait plus de doute : sous l’impulsion de l’Internet et de la mont�e en puissance d’une nouvelle g�n�ration – la g�n�ration Facebook, qui s’attend � ce que le contexte du travail se calque sur l’environnement social du Web –, les entreprises vont devoir changer du tout au tout leur fa�on de travailler. De fait, la crise �cono mique laisse clairement appara�tre l’�puisement des vieilles m�thodes, celles de la g�n�ration Fortune 500. Et l’�volution technologique, la question interg�n�rationnelle et la guerre des talents poussent n�cessairement les entreprises � se poser la question de l’innovation manag�riale.Cette derni�re devrait notamment passer par le d�veloppement d’un fort esprit entrepreunarial au sein m�me des organisations, d’apr�s Gary Hamel, qui synth�tise en une liste de 12 points les contours d’une � r�alit� postbureaucratique � (lire ci-dessous). Un tableau que nombre de dirigeants et managers ne manqueront sans doute pas de juger quelque peu… iconoclaste. Mais n’est-ce pas l�, apr�s tout, ce que chacun attend d’un gourou du management ?

MURIEL JASOR

La nouvelle g�n�ration pousse au changement des pratiques manag�riales.6PA/MAXPPP Les Echos Date : 12/10/2009

Page: 013 Section: Les strat�gies

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Neues Mitglied: Camille DELACOTE ist Mitglied des Hubs geworden

Sun, 11 Oct 2009 22:00:00 GMT

Camille DELACOTE ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Camille DELACOTE

28 suicides reconnus comme accidents du travail en dix-huit mois

Fri, 09 Oct 2009 06:10:41 GMT

Dommages et int�r�ts.La Caisse nationale d’assurance-maladie (CNAM) vient de finaliser un �tat des lieux des suicides pour lesquels elle a re�u, de janvier 2008 � juin 2009, une demande de reconnaissance comme accidents du travail. Selon cette �tude, que d�voilent � Les Echos �, la CNAM a re�u 72 demandes, dont 39 ont �t� rejet�es, 5 sont en cours d’examen et 28 ont donn� lieu � une reconnaissance. Dans ce dernier cas, la famille de la victime a alors droit � une rente, qui est en outre major�e et assortie de dommages et int�r�ts si l’employeur mis en cause est condamn� pour� faute inexcusable �par un tribunal des affaires de S�curit� sociale (TASS).Dans 85 % des demandes re�ues par la CNAM, les victimes �taient des hommes, essentiellement �g�s de 40 � 57 ans, et dans plus d’un cas sur deux, le suicide est intervenu sur le lieu de travail. L’�tude t� moigne aussi de la diversit� des publics touch�s par le mal-�tre au travail : un tiers des suicides d� clar�s concernent des personnes tr�s qualifi�es (3 � dirigeants � et 21 � professions intellectuelles sup�rieures �), un tiers concernent des professions interm�diaires et des employ�s de bureau, et le dernier tiers des salari�s peu qua lifi�s (ouvriers, conducteurs, manœuvres).Aucun secteur professionnel n’y �chappe, de la m�tallurgie (13 cas) au commerce non alimentaire (10 cas), en passant par le BTP (9), les services (16) ou la chimie (4).

Les Echos Date : 09/10/2009

Page: 002 Section: France

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PSA Peugeot Citro�n se dote d’un dispositif de pr�vention

Fri, 09 Oct 2009 06:07:44 GMT

Touch� par plusieurs suicides de salari�s en 2007, le groupe PSA Peugeot Citro�n a finalis� un accord de pr�vention des risques psychosociaux.

Le groupe PSA Peugeot Citro�n s’appr�te � officialiser un accord de pr�vention des risques psychosociaux.� Il devrait �tre sign� par les cinq organisations syndicales du groupe � la mi-octobre �,explique Denis Martin, DRH du groupe. La derni�re r�union de n�gociation a eu lieu le 24 septembre et a permis d’aboutir � un texte accept� par les principales centrales syndicales du groupe automobile.

Des questionnaires types

Ce texte constitue l’aboutissement de l’ensemble des d�marches entreprises depuis 2007, ann�e au cours de laquelle l’entre-prise avait d�plor� le suicide de cinq salari�s dont deux sur le lieu de travail. A la suite de ces �v�nements et pour tenter de d�tecter et de pr�venir les situations � risque, l’entreprise avait adapt� son plan sant� : un num�ro vert et une bo�te aux lettres destin�e � signaler les cas de harc�lement avaient ainsi �t� cr��s, tandis qu’une cellule de veille associant m�decins du travail, direction et syndicats avait �t� mise en place.Cette fois,� il s’agit de renforcer l’accompagnement du salari� et de mieux int�grer la dimension m�dicale de la pr�vention �,pr�cise Denis Martin. L’accord qui doit �tre sign� ambitionne en effet de rapprocher les outils de mesure et d’identification du stress et le traitement m�dical des probl�mes.La mesure du stress sera ainsi r�alis�e sur la base de questionnaires types, con�us par un cabinet ext�rieur – Stimulus, qui avait d�j� r�alis� un audit de PSA apr�s les suicides de 2007 – et propos�s aux salari�s lors des visites m�dicales. Les r�sultats de ces questionnaires seront exploit�s � deux niveaux. Au niveau individuel, ils pourront �tre exploit�s par le corps m�dical si le salari� l’accepte au pr�alable. Au niveau global, les r�sultats des questionnaires pourront �tre utilis�s par les �lus du personnel qui si�gent au CHSCT (*) de l’entreprise. Permettant � ces derniers de proposer des actions visant � pr�venir le stress professionnel.

Une dimension plus humaine

Autre point pr�vu dans l’accord : la mise en place d’un cursus de formation destin� � aider l’encadrement � prendre en compte les risques psychosociaux et � adopter les attitudes ad�quates pour les �viter.La direction s’est �galement engag�e � r�duire la taille des �quipes en fabrication afin de leur donner une dimension plus humaine, et a affirm� sa volont� d’�tendre cette action � tous les sites europ�ens du groupe.

C. F.

(*) Comit� d’hygi�ne, de s�curit� et de conditions de travail.

Les Echos Date : 09/10/2009

Page: 002 Section: France

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La souffrance au travail, nouveau cheval de bataille des syndicats

Fri, 09 Oct 2009 06:07:42 GMT

Conscientes d’avoir trop d�laiss� ce th�me, les centrales vont renforcer leur lutte contre le mal-�tre des salari�s. Objectif : imposer de profonds changements dans la gouvernance des entreprises.

L’int�r�t d’une journ�e d’action ne se mesure pas toujours � son succ�s. Mercredi, l’appel � mobilisation en faveur du � travail d�cent � lanc� par tous les syndicats sauf FO a sans surprise �t� tr�s peu suivi. Mais le mouvement aura au moins permis aux centrales de mettre en avant le th�me du � mal-�tre au travail �, qu’elles entendent d�sormais �riger en leitmotiv de leur action.� Frapp�e par la profondeur du malaise �ressenti par les salari�s rencontr�s lors de son r�cent� tour de France de la crise �, la CFDT a d�cid� d’en faire un des th�mes centraux de son congr�s mi-2010.� On a trop d�laiss� ce sujet sur lequel les attentes des salari�s envers les syndicats sont fortes �, insiste Laurent Berger, secr�taire national en charge du congr�s.� Les organisations modernes ont totalement occult� l’aspect humain du travail. A nous de r�investir ces questions �,analyse aussi Bernard Thibault � deux mois du congr�s de la CGT.� Si le syndicalisme ne reprend pas la main sur la gestion du travail, il sera en grande difficult�, rench�rit Jean-Fran�ois Naton (CGT).

Un th�me f�d�rateur

Les autres centrales prennent aussi conscience qu’en s’�tant� parfoistrop focalis�es sur l’emploi et les salaires �, elles n’ont pas assez su – hormis la CGC, pr�curseur – tirer la sonnette d’alarme sur le stress. La signature unanime, � l’automne 2008, d’un accord interprofessionnel tr�s peu contraignant pour les employeurs aura symbolis� ce manque d’ambition.Les centrales veulent rattraper leur retard. Le timing leur est favorable : dans la foul�e du choc provoqu� par les suicides chez France T�l�com , elles voient s’entrouvrir des portes o� s’engouffrer. C�t� politique tout d’abord : le ministre du Travail, Xavier Darcos, et les d�put�s UMP montent au cr�neau (lire ci-dessus). C�t� patronal, ensuite, o�, sous pression, le Medef a accept� la semaine derni�re de lancer des n�gociations sur la souffrance et le harc�lement au travail.Le mouvement est aussi strat�gique. En manque de prise face � l’h�t�rog�n�it� des situations et des luttes locales face � la crise, les conf�d�rations trouvent dans la d�nonciation de la souffrance au travail un th�me f�d�rateur, � m�me d’interpeller un maximum de salari�s, quelle que soit leur entreprise, m�tier ou degr� de qualification. Autre avantage : ce th�me transversal leur offre des portes d’entr�e sur de nombreux sujets. Comme l’explique Jacques Voisin (CFTC),� parler souffrance au travail, c’est parler management, organisation du travail, dialogue interne, place des salari�s dans les d�cisions �.

D. P.

Les Echos Date : 09/10/2009

Page: 002 Section: France

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Darcos donne quatre mois aux entreprises pour passer des accords sur le stress

Fri, 09 Oct 2009 06:06:44 GMT

Une �tude de la CNAM t�moigne de la diversit� des publics touch�s par le mal-�tre au travail : un tiers des suicides d�clar�s concernent des personnes tr�s qualifi�es, un tiers concernent des professions interm�diaires et des employ�s de bureau, et le dernier tiers des salari�s peu qualifi�s. Les Echos Date : 09/10/2009

Page: 002 Section: France

Le ministre du Travail pr�sente ce matin son plan d’urgence sur les risques psychosociaux.Il va sommer les entreprises de plus de 1.000 salari�s de conclure des accords avant le 1er f�vrier.Mercredi, un salari� du Technocentre de Renault s’est suicid�.

Apr�s avoir remont� les bretelles de la direction de France T�l�com, Xavier Darcos s’attaque aux autres grosses entreprises. Ce matin, � l’issue de la r�union du Conseil d’orientation des conditions de travail (COCT), le ministre du Travail va lancer son� plan d’urgence �sur les conditions de travail. Tr�s agac� par l’immobilisme des employeurs sur ce dossier sensible, il va sommer les quelque 2.500 entreprises de plus de 1.000 salari�s de conclure – et non pas simplement de lancer – d’ici au 1er f�vrier des accords sur les risques psychosociaux, en s’inspirant de l’accord national sign� en octobre 2008 par les partenaires sociaux ou des rares textes d�j� n�goci�s sur le terrain, comme chez PSA (lire ci-dessous). Une structure d�di�e sera cr��e au sein de la Direction g�n�rale du travail, charg�e de conseiller les entreprises et de rappeler � l’ordre les retardataires.

Pas de sanctions financi�res

Le d�lai est court mais t�moigne de l’urgence de la situation. Un rapport d�voil� hier par l’Agence de s�curit� sanitaire de l’environnement et du travail (Afsset) pointe que les pathologies psychosociales (d�pression, anxi�t�, etc.) sont arriv�es au premier rang des maladies professionnelles pour lesquelles des personnes ont consult� en 2007. Une � tendance lourde �, qui, de l’avis unanime des experts, ne cesse de s’accentuer. Hier, l’annonce du suicide d’un salari� du Technocentre de Renault (� son domicile) est dramatiquement venu le rappeler.Dans ce contexte, les entreprises peuvent s’estimer heureuses : apr�s les avoir �voqu�es mercredi, le ministre a finalement renonc� � brandir d�s � pr�sent la menace de sanctions financi�res pour les employeurs ne jouant pas le jeu. Ce � bonus-malus � pourrait toutefois ressurgir si le bilan, qui sera dress� d�but f�vrier, est jug� insatisfaisant. Pour l’instant, Xavier Darcos pr�voit juste de publier la liste des bons et des mauvais �l�ves. � L’image est un excellent levier pour faire bouger les grandes entreprises �, explique son entourage.Le ministre va aussi confier pour mission � l’Anact et � l’INRS de sensibiliser les TPE/PME et de leur fournir des outils d’analyse interne. Ce que, dans les faits, ces deux organismes font d�j�. En r�alit�, pour les petites entreprises, le gouvernement mise surtout sur la d�clinaison dans les branches de l’accord national de 2008. La semaine derni�re, Laurence Parisot (Medef) a enjoint les f�d�rations professionnelles de lancer le mouvement, aujourd’hui au quasi-point mort.

� Basculer dans la pr�vention �

Les syndicats, d�cid�s � faire du� mal-�tre au travail �un th�me phare de leur action (lire ci-dessous) saluent le � volontarisme � de Xavier Darcos mais attendent des gestes plus marqu�s. � Si le ministre veut �tre coh�rent, il doit renforcer les moyens allou�s aux acteurs de la sant� au travail, comme les services d�di�s et la branche accidents du travail de l’assurance-maladie �, insiste Jean-Fran�ois Naton (CGT). La CFDT r�clame un droit d’alerte pour les comit�s d’hygi�ne et de s�curit� (CHSCT). Mais c’est surtout le patronat que les syndicats attendent au tournant. � Il faut sortir de la gestion dans l’urgence une fois les catastrophes arriv�es pour enfin basculer dans la pr�vention �, mart�le Jean-Louis Malys (CFDT).Les parlementaires s’invitent aussi dans le d�bat. Mardi, le groupe des d�put�s UMP a annonc� le lancement d’une commission sur la souffrance au travail, copr�sid�e par Pierre M�haignerie et Jean-Fran�ois Cop�. Elle examinera l'� impact des nouvelles organisations du travail �(sous-traitance, d�localisations…), les � relations sociales au sein de l’entreprise � (meilleure association des salari�s � la strat�gie) et la � formation des managers �. Jean-Fr�d�ric Poisson remettra un rapport d’ici � fin 2009. Et se r�serve la possibilit� de suites l�gislatives.

DEREK PERROTTE

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Neues Mitglied: Mourad Lahlou ist Mitglied des Hubs geworden

Thu, 08 Oct 2009 22:00:00 GMT

Mourad Lahlou ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Mourad Lahlou

10 moyens de reconnecter les salari�s � l’entreprise

Thu, 08 Oct 2009 20:27:06 GMT

1.Cr�er une structure organisationnelle claire pour que chacun comprenne son r�le et la fa�on dont il contribue au succ�s de l’entreprise.

2.Etre transparents quant au contrat � employeur-employ� �.C’est essentiel pour attirer,retenir et motiver les talents.

3.Etudier la r�mun�ration des dirigeants pour atteindre le meilleur �quilibre entre les attentesdes actionnaires et la cr�ationde valeur pour l’entreprise.

4.Examiner r�guli�rementla r�mun�ration des forces de vente pour que les plans soient align�s avec les nouvelles priorit�s de l’entreprise et visent la performance optimale� un co�t optimal.

5.R�former le programme de gestion de la performance afin de l’aligner au mieux avec le nouvel environnement de l’entreprise et de motiver les �l�ments clefs.

6.Identifier les talents pour retenir ceux qui contribueront le plus au succ�s de l’entreprise sur le long terme.

7.R�compenser les performances exceptionnelles pour �tre en mesure de faire face � toute situation �conomique.

8.S’assurer de la pertinence des syst�mes d’information. Fonder les d�cisions sur l’analyse des faits et le respect des principes organisationnels.

9.Identifier les salari�s dont les r�les et comp�tences sont indispensables � la p�rennit� de l’entreprise.

10.Demeurer visible, disponible et communiquer ouvertement.Faire savoir aux salari�s comment va l’entreprise, ce qu’on attend d’eux et comment ils seront r�compens�s.(Source : Watson Wyatt)

Les Echos Date : 08/10/2009

Page: 010 Section: Les strat�gies

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Vers une crise des mod�les de management ?

Thu, 08 Oct 2009 20:09:20 GMT

Aviv�es par la crise �conomique, les critiques pleuvent � l’encontre

des actuels modes de management des entreprises. Beaucoup accusent cette discipline de trop sacrifier

le facteur humain

au profit des chiffres.

Le management, par temps de crise et tel qu’on lepratique en entreprise aujourd’hui, est sous les feux roulants de la critique. Perte de sens, violences au travail, suicides de salari�s… les signaux d’alarme se multiplient. Et les ouvrages aussi : � Mortel Management �, � Insupportables Pratiques �, � J’ai fait HEC et je m’en excuse �, � Petit Br�viaire des id�es re�ues en management �, � L’Antibible des ressources humaines �, etc. Des conf�rences, des s�minaires, des � majeures � de � business schools � recourent aux oxymores les plus audacieux pour trouver des mod�les alternatifs : le � capitalisme coop�ratif �, l’� �conomie solidaire �, l’�thique et le social business, etc. Le grand public aussi s’empare du sujet. A tel point que France 3 va diffuser une s�rie documentaire intitul�e � La Mise � mort du travail � et que le grand �cran met en sc�ne le monde de l’entreprise avec le film de Mathias Gokalp � Rien de personnel �.Enfin, m�me des personnalit�s de premier plan du monde financier et �conomique finissent par mettre les pieds dans le plat. Comme, il y a une quinzaine de jours, lord Turner, le patron de l’autorit� financi�re britannique (FSA), qui a fustig� les d�viances manag�riales devant la fine fleur de la City, m�dus�e. D’Adam Smith � Peter Drucker en passant par Max Weber, Taylor ou Fayol, les grands principes du management ont bien prosp�r�. Mais aujourd’hui, le tocsin a-t-il sonn� ? Peut-�tre… Car, petit � petit, des groupes, � l’instar de Casino Supermarch�s, affichent le souci de r�introduire� de l’humain dans la gestion de l’entreprise �.En th�orie, en effet, chacun s’accorde pour estimer que les meilleures strat�gies sont le r�sultat d’un vrai dialogue et d’une �troite collaboration entre les responsables op�rationnels, la direction de la strat�gie et le comit� ex�cutif, que l’implication de personnes issues d’horizons multiples leur permet d’�tre mieux con�ues et mieux mises en œuvre, que les modes de gestion les plus en pointe passent n�cessairement par de l’�coute mutuelle, de la capacit� � donner du sens et une direction aux actions � mener, du leadership ou encore de l’intelligence �motionnelle.Mais, en pratique, la comp�tition mondiale, la pression de la performance � court terme et les imp�ratifs de la concurrence ont conduit � un retour en force des modes de direction autoritaires. Face � cette situation, d�but septembre, Jean-Paul Bailly, le patron de La Poste, fort chahut�e ces jours derniers en raison de son projet de changement de statut, a pr�venu dans un courrier interne :� A la duret� de la crise ne doit pas s’ajouter la duret� du management ; cela doit se manifester dans les comportements au quotidien, dans la qualit� de l’�coute, dans le respect des personnes. �Vœu pieux, simple op�ration de � com � interne ou r�elle prise de conscience ?

Favoriser l’innovation

� Le management en tant que th�orie constitu�e est confront� � ses limites, pour ne pas dire � ses errements �,estime Catherine Blondel, directrice scientifique du cycle pour dirigeants de l’institut de l’Ecole normale sup�rieure.� Mais, la situation que nous vivons actuellement n’est pas exactement la crise des mod�les de management.Elle est plut�t la crise m�me des fondements de ce qui est l�gitime dans nos soci�t�s �,nuance Rodolphe Durand, professeur � HEC, � la t�te du d�partement strat�gie. L’envie de comprendre pour agir sur la complexit� d’un monde globalis� rempli de technologies de pointe, de nouvelles r�gles du jeu �conomique, de consommateurs aux comportements fluctuants, de salari�s en qu�te de sens et d’actionnaires f�rus de retour sur investissement ne cesse de grandir. Du coup, pour mieux appr�hender cette complexit�, il devient urgent pour l’entreprise de sortir de sa traditionnelle bo�te � outils, des recettes pr��tablies et de ses classiques silos organisationnels (finance, marketing, ressources humaines, etc.).� Le management manque de pens�e r�flexive : il est devenu fonctionnaire. Il accomplit des missions sans �me et sans remords au nom d’un dogme �,reconna�t Rodolphe Durand. Ce qui, in�vitablement, donne � la discipline une apparence trop analytique, trop froide, trop rationnelle :� Le management ne s’adresse qu’� une partie de notre humanit� mais n�glige tout le reste, les passions, les instincts, les aspirations �,d�plore Fr�d�ric Fr�ry, professeur � l’ESCP Europe dans sa pr�face de l’ouvrage de Gary Hamel � La Fin du management �.Cons�quence : un fort besoin de pens�es alternatives se fait sentir. Les scientifiques, sociologues, historiens sont appel�s � la rescousse. Les pratiques des milieux associatifs, du secteur coop�ratif ou du microcr�dit scrut�es � la loupe.� On va assister � une �norme remise en cause de concepts que l’on croyait intangibles ; c’est �a qui va nous faire avancer. Il va falloir s’ouvrir, pour de bon, � la diff�rence �,pr�vient Jehan de Castet, PDG de Courtanet, un comparateur d’assurances. Il faudra aussi se d�shabituer des compilations de meilleures pratiques et des exhortations manag�riales – d�nonc�es notamment par le sociologue Jean-Pierre Le Goff et la philosophe Michela Marzano – et s’all�ger du poids d’organisations qui �touffent l’innovation.� Autrement dit, il va falloir privil�gier l’organisation transversale � l’organisation verticale, le leader[celui qui donne l’impulsion et que les salari�s ont envie de suivre, NDLR]au manager[celui qui se limite � transmettre des ordres, y compris contradictoires, et � les contr�ler, NDLR]et donc s’int�resser � l’humain, qui est compliqu�, dans lequel il faut investir avec un retour sur investissement plusieurs ann�es apr�s �,avertit Alain Deniau, � managing partner � pour la France chez Heidrick & Struggle.� Tout y pousse : l’internationalisation des mod�les de direction, les exc�s des d�viances manag�riales et la mentalit� des jeunes g�n�rations. C’est une lente �volution vers la fin du mod�le pyramidal de management. �Un mod�le encore tr�s pris� en France, pays peu ouvert aux innovations manag�riales, d’apr�s Fr�d�ric Fr�ry :� Le conformisme manag�rial s’y heurte aux innovations radicales, � la cr�ativit� collective et � la contestation des hi�rarchies �tablies. �

Sortir de la pens�e unique

� Rappelons quand m�me que travailler suppose une action qui consiste � produire un effort en vue d’un r�sultat utile. Et cet effort, il faut bien le mesurer ! �,s’agace Thierry Asmar, le PDG d’Altares. Il n’emp�che. M�me les plus prestigieuses �coles de commerce cherchent � sortir de la pens�e unique � coups de cours d’�thique ou d’altermanagement.� Car l’erreur,souligne Catherine Blondel,consiste � se servir de livres de recettes comme de manuels de r�flexion. �.� Ali�nation, d�shumanisation, d�sindividualisation, d�personnalisation, surcontr�le… De part et d’autre de l’Atlantique, on assiste, au m�me moment, � une crise de l�gitimit� du secteur public en France et du secteur priv� aux Etats-Unis �,rel�ve Rodolphe Durand.� Des formes d’organisation ancr�es sur des socles plus humains et solidaires inspirent aujourd’hui des organisations de plusieurs centaines de milliers d’employ�s. Avec l’objectif de refonder l’action l�gitime, de jauger le faisable, de s’enrichir de la diff�rence d’autrui. Mais il reste toutefois � d�terminer si ces nouveaux principes peuvent produire un ’ sens ’ �conomique. �Il faudrait en effet, comme le rappelle le professeur d’HEC, que ce sens �conomique revisit� soit acceptable par quantit� d’acteurs : les analystes, les �valuateurs, les investisseurs et autres d�tenteurs de capitaux.

MURIEL JASOR

Les Echos Date : 08/10/2009

Page: 010 Section: Les strat�gies

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Neues Mitglied: St�phan Pez� ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 06 Oct 2009 22:00:00 GMT

St�phan Pez� ist Mitglied des Hubs geworden

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France T�l�com met fin au � principe de mobilit� des cadres �

Tue, 29 Sep 2009 20:54:19 GMT

Alors que le PDG, Didier Lombard, doit �tre auditionn� ce matin par la commission des Affaires sociales du S�nat sur le climat social chez l’op�rateur, un salari� de Haute-Savoie s’est donn� la mort hier.

Un salari� de France T�l�com a mis fin � ses jours hier, pr�s d’Annecy en Haute-Savoie, portant � vingt-quatre le nombre de suicides parmi les employ�s de l’op�rateur historique depuis dix-huit mois. Dans sa lettre d’adieu, cette personne a mis en cause� le climat au sein de son entreprise �, selon la pr�fecture.Cet �v�nement a d�clench� la col�re des syndicats alors que les n�gociations sur le stress au travail ont commenc� il y a dix jours, suite � la vague de gestes d�sesp�r�s parmi les salari�s de l’entreprise.� Nous sommes arriv�s au point de rupture �, r�agissait hier Christian Pijon, �lu SUD au comit� central d’entreprise.� Il faut rassurer les salari�s sur leur avenir en construisant un futur diff�rent �, consid�re le syndicaliste qui vilipende les propos de Louis-Pierre Wenes, le responsable de l’activit� en France, s’exprimant dans � Le Nouvel Observateur �. Ce dernier – qualifi� de � cost killer en chef � par les syndicats – avait expliqu� la semaine derni�re � l’hebdomadaire que les salari�s de France T�l�com� se battent d�sormais pour satisfaire des clients. Tous nos collaborateurs doivent s’adapter � cette demande �.

� Un plateau invivable �

Le PDG de France T�l�com, Didier Lombard, s’est rendu hier apr�s-midi � Annecy o� s’est d�roul� le drame, accompagn� de Louis-Pierre Wenes et d’Olivier Barberot, le directeur des ressources humaines. Au sortir d’une r�union avec les repr�sentants syndicaux du site, il a annonc� que l’op�rateur t�l�phonique mettait fin� au niveau national au principe de mobilit� des cadres syst�matique tous les trois ans �. Le PDG a �galement annonc� sa d�cision de� suspendre imm�diatement les objectifs individuels sur ce plateau le temps d’y am�liorer les conditions mat�rielles �. Ce matin, le PDG doit �tre auditionn� par la commission des Affaires sociales du S�nat � huis clos sur� les �v�nements tragiques survenus depuis plusieurs mois au sein du personnel de l’entreprise �.Selon Patrice Diochet, de la CFTC, la victime� travaillait sur un plateau qui �tait connu depuis longtemps pour �tre invivable, il y avait une vraie indiff�rence, aucune humanit�, on ne parlait que de chiffres �. Le salari� �tait employ� dans un centre d’appels d’Annecy. La branche dans laquelle il travaillait – les services vers les tr�s petites entreprises et les professionnels – avait connu une r�organisation cet �t�. Les organisations syndicales de France T�l�com doivent se r�unir aujourd’hui pour discuter des cinq chantiers que la direction de l’entreprise a ouvert le 18 septembre dernier sur l’organisation du travail, les conditions de travail, l’�quilibre vie priv�e-vie professionnelle, les institutions repr�sentatives du personnel, et les r�gles de mobilit�. Les organisations attendent beaucoup de ces n�gociations.� Si la direction change de ton, alors cela peut apporter de l’espoir aux salari�s �, estime Sandrine Leroy de FO. Le questionnaire qui sera envoy� aux salari�s sera peut-�tre aussi un moyen pour les salari�s de � vider leur sac �.

G. de C

Lire aussi la chronique Management d’Eric Albertpage 11.

Les syndicats r�clament un gel des mobilit�s impos�es.Marta NASCIMENTO/REA Les Echos Date : 29/09/2009

Page: 024 Section: Technologies de l'information

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Sanofi-Aventis reloge ses salari�s ruin�s par le s�isme de L’Aquila

Tue, 29 Sep 2009 20:47:14 GMT

La filiale italienne du groupe pharmaceutique vient d’inaugurer un lotissement de 112 chalets, � proximit� de son usine de Scoppito. L’op�ration a co�t� 14 millions d’euros, campement d’urgence compris.

DE NOTRE ENVOY� SP�CIAL � L’AQUILA.

L’Etat n’est pas le seul � pourvoir aux premi�res n�cessit�s des victimes du tremblement de terre survenu le 6 avril � L’Aquila, dans le centre de l’Italie. La semaine derni�re, Sanofi-Aventis a inaugur� un lotissement de 112 chalets, qui va permettre de reloger ceux de ses salari�s qui ont tout perdu dans le s�isme, avec leur famille. Le groupe pharmaceutique poss�de l� l’une de ses 5 usines italiennes et y emploie 350 personnes. Les travaux n’auront dur� que trois mois et c’est avec une �motion difficilement contenue que le pr�sident du S�nat, Renato Schifani, et la pr�sidente de cette province des Abruzzes, Stefania Pezzopane, ont assist� � la manifestation.A l’�chelle de la catastrophe, c’est pourtant une goutte d’eau, quand on sait que 23.000 maisons et immeubles se sont effondr�s, que 32.000 habitants ont �t� install�s dans les h�tels r�quisitionn�s dans la r�gion et que 25.000 autres dorment sous des tentes depuis le printemps.

Un terrain de 46 hectares

Sanofi, qui avait d’abord install� un campement de fortune sur son site, avec une cantine assurant tous les repas, une �cole et un service bancaire, a d�pens� 14 millions d’euros au total. Un terrain de 46 hectares appartenant moiti�-moiti� � l’Eglise et � la commune de Scoppito a �t� mis � disposition de l’entreprise. Il sera restitu� � ses propri�taires, avec les maisons, le 31 d�cembre. Les chalets sont bien �videmment antisismiques, ce qui a de quoi apaiser les familles relog�es : une secousse de magnitude 4,1 s’est encore produite l�-bas jeudi soir.� Notre activit� a �t� interrompue trois semaines seulement et nous avons aujour-d’hui rattrap� notre retard de production �,indique Philippe Luscan, vice-pr�sident de Sanofi-Aventis en charge des affaires industrielles, qui se f�licite de la solidarit� manifest�e par l’ensemble du groupe.� Nous n’avons pas eu recours au ch�mage technique, ce qui �tait fondamental pour le moral des salari�s �, ajoute Daniel Lapeyre, directeur g�n�ral de Sanofi-Aventis Italia.

GUILLAUME DELACROIX

Les chalets antisismiques inaugur�s par Sanofi pr�s de son usine de Scoppito, dans les Abruzzes.Guillaume Delacroix Les Echos Date : 29/09/2009

Page: 022 Section: Industrie

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Le manager peut-il d�clencher le suicide d’un collaborateur ?

Tue, 29 Sep 2009 20:11:53 GMT

Par Eric AlbertLa surm�diatisation de suicides qui seraient en lien avec le travail inqui�te l�gitimement tous ceux qui ont des collaborateurs. D’autant que certains cas semblent directement en rapport avec des actes manag�riaux. Un collaborateur met fin � ses jours apr�s un entretien avec son manager et, que ce soit dit explicitement ou non, tout le monde pourrait avoir tendance � consid�rer que ce dernier porte la responsabilit� du passage � l’acte, d’autres diront de la mort.Mettons de c�t� le contexte tr�s particulier du harc�lement moral, qui est heureusement rare mais qui cr�e une relation pathologique dont les effets peuvent �tre tr�s destructeurs. Et int�ressons-nous plut�t � la relation que chacun d’entre nous entretient avec son entourage professionnel. On sous-estime toujours l’impact �motionnel que l’on peut produire sur l’autre. Soit que l’on est soi-m�me sous le coup d’une �motion, soit que l’on est centr� sur des messages professionnels sans r�aliser � quel point ils peuvent toucher son interlocuteur.D�ception, col�re, tristesse, fort sentiment de d�valorisation, etc. Tout est possible dans la multitude des �changes quotidiens et d’ailleurs chacun d’entre nous a ressenti � un moment ou � un autre ces �motions au travail. Est-ce qu’ils peuvent provoquer un passage � l’acte suicidaire ? Clairement la r�ponse est oui. Mais attention, cela ne signifie pas pour autant qu’ils sont la cause du suicide. Il est fondamental de distinguer dans le cadre du suicide le d�clenchement du passage � l’acte de la cause. Rappelons que la cause du suicide est multifactorielle. Ce n’est pas un �v�nement (ou tr�s exceptionnellement) qui est � l’origine du suicide ; c’est lorsqu’un �v�nement survient sur un terrain d�j� tr�s d�stabilis�. Presque toujours une personne qui se suicide y a pens� � plusieurs reprises avant de passer � l’acte, elle a pr�vu la fa�on dont elle pourrait le faire. Le d�clencheur n’est que la derni�re goutte qui fait d�border un vase d�j� bien rempli.

L’isolement, facteur aggravant

Ce que nous rappellent ces �v�nements tragiques, c’est � quel point il est n�cessaire d’�tre attentif � ceux qui nous entourent. Le rythme de la vie professionnelle s’y pr�te de moins en moins. Lever le nez de son �cran pour regarder et �couter nos coll�gues est d’autant plus indispensable que l’effet conjugu� des nouvelles technologies et de la rapidit� tend � isoler les collaborateurs. Or, il a �t� clairement montr� que le support social qui permet de ne pas se sentir seul, de pouvoir compter sur son entourage tant pour parler que pour trouver des solutions � ses pr�occupations est d�terminant pour nous aider � absorber les chocs �motionnels auxquels nous sommes soumis.Des erreurs manag�riales, tout le monde en fait et continuera � en faire, elles permettent d’ailleurs de progresser. Ce qui est plus grave, c’est de ne pas se mettre dans une dynamique de progr�s dans les relations que l’on entretient et dans la fa�on d’interagir avec ses collaborateurs.Eric Albert, pr�sident de l’Ifas, eaeifas.net

Les Echos Date : 29/09/2009

Page: 011 Section: Dossier Management

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Les nouveaux d�fis des DRH

Tue, 29 Sep 2009 20:11:04 GMT

Sur fond de mondialisation et de contraintes impos�es par le l�gislateur, le r�le du directeur des ressources humaines est en pleine mutation. En ajoutant une nouvelle dimension � sa t�che, la crise pourrait changer la donne durablement.

Crise, menaces de grippe A, risques psychosociaux, emploi des seniors… Depuis quelques mois, les dossiers br�lants s’empilent sur les bureaux des directeurs des ressources humaines. Ils s’ajoutent � un cort�ge de mesures prises pour affronter une crise qui, si elle semble ma�tris�e sur le plan financier, ne l’est pas encore sur le front social : restructurations en s�rie, coups de frein aux embauches, gels de salaires, mobilit�s accrues…� La crise nous oblige � �tre au four et au moulin,raconte Pierre-Olivier Landry, DRH pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique de Regus (centres d’affaires, salles de r�union).Je n’ai eu de cesse, ces derniers mois, de r�organiser, de remotiver les �quipes afin de g�rer, ensemble, la baisse de l’activit� �conomique. Pas d’autre alternative que de se rendre sur le terrain, d’user de p�dagogie et surtout de tenir un discours de v�rit�. �La communication devient clef.� Une des premi�res missions du DRH est de contribuer � communiquer le ’ projet d’entreprise ’ , d’organiser la diffusion et l’explication des d�cisions de la direction g�n�rale pour donner un sens aux changements demand�s aux salari�s �,assure Amaury Houdart, DRH de la soci�t� de services informatiques Logica France.

Un strat�ge

De fait, le r�le du directeur des ressources humaines est en pleine mutation. Ces derniers temps, l’�mergence des nouvelles technologies, la multiplication des contraintes impos�es par le l�gislateur ou encore la mondialisation n’ont cess� de bouleverser le m�tier. L’�poque o� l’on nommait chef du personnel un ancien op�rationnel en fin de carri�re est r�volue.� Aujourd’hui, les entreprises sollicitent des DRH aguerris face � une judiciarisation croissante des rapports professionnels, face � l’internationalisation et face � la n�cessit� de structurer les programmes de d�veloppement RH dans un contexte de guerre des talents �,analyse Yves Desjacques, DRH du groupe Casino. Strat�ge, le DRH s’impose� comme un leader, un visionnaire et un acc�l�rateur du changement �,r�sume Pierre-Yves Sans�au, professeur � Grenoble Ecole de Management. D’ailleurs, selon un barom�tre publi� la semaine derni�re par l’Essca et la soci�t� Bodet, qui ont pris le pouls de quelque 360 professionnels, 76 % des DRH seraient pr�sents au comit� de direction et 65 % affirment y avoir une participation active. Seuls 20 % d’entre eux estiment ne pas avoir de relations satisfaisantes avec la direction. Toutefois, tous se disent sensibilis�s � la d�gradation des conditions de travail et de l’emploi dans un contexte �conomique morose. Or, m�me si,� au cours de sa carri�re, un DRH doit g�rer des cycles qui, par d�finition, font alterner croissance et chute de l’activit� �,assure Fran�ois Nogu�, DRH de la SNCF,� il y a les DRH de d�veloppement et les DRH de d�croissance �,d�clare de son c�t�, Philippe Martinez, PDG de Xerox France.

Injonctions paradoxales

La crise, apr�s plusieurs ann�es fastes, a ajout� � la complexit� de leur t�che, assombrissant, parfois, leur perception du m�tier. Ainsi, seuls 60 % des responsables des RH europ�ens interrog�s au printemps par le cabinet Hewitt se d�claraient toujours tr�s satisfaits de leur m�tier, contre 80 % en 2008. Parall�lement, le nombre de sond�s tent�s de se diriger vers une autre fonction grimpait de 7 % � 17 %.R�concilier court terme et long terme, logique �conomique et r�alit� sociale de l’entreprise… � vrai dire, le DRH doit g�rer des injonctions paradoxales.� Nous avons plusieurs r�les � tenir, le plus souvent compl�mentaires mais parfois oppos�s, car nous devons �tre � la fois agent de changement, avocat des salari�s, expert, et ’ business partner ’,r�sume Armand Sohet, vice-pr�sident ressources humaines de la division Land & Joint Systems chez Thales.Il nous faut jouer ces r�les sans verser dans la schizophr�nie, tout en maintenant le lien entre le terrain et les strates les plus �lev�es de l’entreprise. Bref, passer en un clin d’œil de la vision h�licopt�re � la vision de d�tail. �En outre, leurs priorit�s ont chang�. D�sormais, le recrutement se classe parmi les derni�res, selon une �tude men�e par l’Apec et � Liaisons sociales � aupr�s de 400 professionnels. Depuis dix ans, il tr�nait en troisi�me place. Aujourd’hui, les pratiques se tournent vers l’interne.� Travailler sur la motivation et sur le renforcement des comp�tences internes est essentiel. Le contexte industriel actuel est hyperconcurrentiel par rapport � il y a dix ou quinze ans. Si vous ne donnez pas de sens � la contribution de vos collaborateurs et que vous ne les accompagnez pas, notamment en p�riode de crise, ces derniers sauront s’en souvenir quand la croissance reviendra �,pointe Jean-Remy Touze, DRH de Siemens France. Ainsi, 91 % des DRH sond�s par l’Apec et � Liaisons sociales � estiment qu’il faudra� renforcer la proximit� avec les salari�s �.Car, sur le terrain, l’action de ces professionnels n’est pas toujours bien comprise. Une enqu�te men�e par la CFDT-cadres fin 2008 r�v�le qu’aux yeux des cadres les DRH, mobilis�s par leur r�le strat�gique, n’accordent que peu de temps � leurs activit�s de management des ressources humaines.� Devenu une sorte de ’ super DRH ’, il doit d�sormais mener des missions de d�localisation et de r�duction de co�ts et, r�pondant � une logique financi�re, il semble moins au contact de l’organisation du travail et des questions sociales �,confirme Pierre-Yves Sans�au.

Agir sur la d�motivation

Cons�quence : la gestion des ressources humaines reposerait presque totalement sur les managers de proximit�, souvent peu arm�s pour la d�finir ou la mettre en œuvre.� De nombreux cadres confessent que la d�concentration de la fonction RH � leur niveau, souvent pour des raisons budg�taires, s’accompagne rarement des moyens et des formations n�cessaires. �,explique Fabienne Autier, professeur � l’EM-Lyon et auteur de � L’Anti-bible des ressources humaines �.A terme, selon l’enqu�te Cercle RH 2009, la crise pourrait changer la donne de mani�re durable. D�j�, certaines entreprises assistent au retour de la notion d’�quipe, � la mise en place d’un management de proximit�, ou encore � une gestion plus intense de la d�motivation li�e � une situation anxiog�ne.� Incontestablement, cette crise nous contraint � r�viser dans le sens noble du terme nos fondamentaux de gestion des ressources humaines,reconna�t Amaury Houdart.Je me concentre plus que jamais sur le dialogue social – j’ai renforc� mon �quipe � ce sujet – et sur l’accompagnement du changement. �

�RIC DELON

Les Echos Date : 29/09/2009

Page: 011 Section: Dossier Management

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Petit d�jeuner - Biofeedback 2000 Xpert - Gestion du Stress et du Burnout

Tue, 29 Sep 2009 13:12:01 GMT

Bonjour,

Notre soci�t� organise un petit d�jeuner d�couverte ouvert � tous et gratuit.

Nous vous pr�senterons notre produit Biofeedback 2000 Xpert, outil informatis� d'aide � la gestion physiologique du stress.

Pour vous inscrire :

www.viadeo.com/fr/event/006lye0trbyttjt/petit-dejeuner-decouverte-biofeedback-2000-xpert

Cordialement

XAvier ALEXANDRE

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Neues Mitglied: Xavier ALEXANDRE* ist Mitglied des Hubs geworden

Mon, 28 Sep 2009 22:00:00 GMT

Xavier ALEXANDRE* ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Xavier ALEXANDRE*

Neues Mitglied: Guillaume Chaboud ist Mitglied des Hubs geworden

Mon, 28 Sep 2009 22:00:00 GMT

Guillaume Chaboud ist Mitglied des Hubs geworden

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Recherche M�canicien agricole pr�s de Dinan

Sat, 26 Sep 2009 09:31:56 GMT

Bonjour,

Dans le cadre d'un projet de d�veloppement d'une entreprise sp�cialis�e dans le mat�riel agricole et quad, nous recherchons pour un CDI un m�canicien agricole dont "l'exp�rience est le seul crit�re d'importance".

Envoyer soit un CV, soit un message avec vos coordonn�es si vous �tes int�ress�.

Pour ceux qui n'aiment pas la paperasse, me contacter par t�l�phone suffira au 02 99 67 70 60 en laissant un message sinon mon t�l�phone portable de pr�f�rence le soir ( entre 18h00 et 21h00) au 06 21 10 58 65.

Vous pouvez m'envoyer un CV pour ceux qui le souhaitent ( mais pas obligatoire � l'adresse suivante: patrick.veillon@gmail.com)

Adresse postale: Location D'expertise, Patrick VEILLON, 13 Cours Rapha�l Binet 35000 Rennes.

Pour ceux qui connaissent des personnes int�ress�es, fa�tes marcher le r�seau pour leur faire b�n�ficier d'un CDI !

Bien cordialement,

Patrick VEILLON

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Neues Mitglied: Laurent VAZZOLER ist Mitglied des Hubs geworden

Sun, 20 Sep 2009 22:00:00 GMT

Laurent VAZZOLER ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Laurent VAZZOLER

Suicides : comment les entreprises font face

Thu, 17 Sep 2009 07:27:45 GMT

Les Echos Date : 17/09/2009

Page: 010 Section: L'enqu�te

France T�l�com ouvre demain une n�gociation sur le stress au travail

Suicides : comment les entreprises font face

Longtemps, le sujet a �t� tabou pour les employeurs. Mais la s�rie de d�c�s intervenus chez France T�l�com ?23 en dix-huit mois ? l?impose en pleine lumi�re. Et pousse les entreprises � s?interroger. Car, des grands groupes aux PME, aucune n?est� l?abri. Comment r�agir face � un tel drame ? Avant l?op�rateur t�l�coms, Renault, PSA ou EDF ont d� trouver des r�ponses.

Mardi dernier, au 27, rue M�d�ric, � Paris, les collaborateurs de France T�l�com arrivent � leur bureau dans la dignit�. Rien ne laisse supposer que, la semaine derni�re, une de leurs coll�gues s?est donn� la mort. Seules quelques affiches, o� tr�ne un num�ro de t�l�phone proposant un soutien psychologique, rappellent que le groupe est en deuil, apr�s 23 suicides en dix-huit mois. Dans les bo�tes mails des 102.200 salari�s et sur l?intranet du groupe se chevauchent des messages de managers, du PDG, Didier Lombard, et de syndicats, o� se succ�dent les condol�ances, les recommandations et les appels � la vigilance.Confront�e non seulement au deuil, mais � une d�ferlante m�diatique, syndicale et politique, France T�l�com est sousle choc. � Face aux suicides, notre premier sentiment est un sentiment d?impuissance, mais il faut le d�passer tr�s vite,confie Laurent Zylberberg, directeur des rela tions sociales.Car, d�sormais, l?urgence estd?�viter de nouveaux drames, d?arr�ter la contagion. �Aujourd?hui, aucune entreprise n?est � l?abri. Le 31 mars dernier, un directeur de Barclays Patrimoine a tent� de se suicider dans son bureau parisien. Quinze jours plus tard, un employ� d?agence a mis fin � ses jours. De son c�t�, Airbus a connu quatre disparitions brutales en 2008. De m�me, il y a quelques ann�es, EDF a perdu quatre salari�s. Sans oublier les constructeurs automobiles, frapp�s, eux aussi, par une s�rie noire : entre 2006 et 2007, le Technocentre de Guyancourt de Renault a �t� le th��tre de trois suicides, dont deux sur site. Et six salari�s travaillant � Mulhouse chez PSA ont mis fin � leurs jours en 2007, dont deux dans l?enceinte de l?entreprise.

� Le d�ni n?est jamais la r�ponse �

� Ces deuils touchent aussi bien les grands groupes que les PME ou les organismes publics �, rappelle le psychiatre Patrick L�geron, dirigeant du cabinet Stimulus et co-auteur d?un rapport sur le stress au travail. Et, d?apr�s les scientifiques, la vague pourrait s?intensifier avec la crise : une �tude publi�e en juillet par le journal britannique � The Lancet � estime que 1 % de hausse du ch�mage se traduit par 0,8 % d?augmentation des suicides chez les moins de 65 ans. Des chiffres � manier avec beaucoup de pr�cautions. Car, chacun le sait, la m�canique d?un suicide est complexe.� Ces actes sont presque toujours multifactoriels.Il faut �tre tr�s prudent quant � leurs causes avant de d�signer ouvertement des coupables �,rappelle-t-on chez PSA. �a n?est pas un hasard si, en France, les statistiques tra�ant l?�volution des suicides professionnels font d�faut. Mais la CNAMTS vient de recenser les premiers chiffres � l?�chelon national. Pour 2008, l?organisme comptabilise 49 demandes de reconnaissance au titre des accidents du travail de d�c�s par suicide pour les salari�s de droit priv�, et 21 pour le premier semestre 2009. L?an dernier, plus de la moiti� des victimes se sont donn� la mort dans leur entreprise et cinq, lors de missions. En France, le taux de suicides est l?un des plus �lev�s d?Europe. On en d�nombre 12.000 par an et dix fois plus de tentatives.Comment faire face ? Seule certitude, l?entreprise doit agir.� Le d�ni n?est jamais la r�ponse, explique Jean-Claude Delgenes, directeur g�n�ral du cabinet d?experts Technologia. Quand de tels �v�nements surviennent, le corps social peut se figer. Ce qui risque de nuire terriblement � une soci�t�. �Le probl�me est qu?elle n?a pas le droit � l?erreur. Or, � un suicide est un drame humain qui est aussi g�r� par des humains. Il n?y a pas de recette miracle �,commente-t-on chez PSA.� Personne ne d�tient la v�rit� �,rench�rit Catherine Delpirou, directrice des politiques RH chez EDF.Longtemps, chez les employeurs, le suicide est rest� tabou. En t�moigne ce manager d?une multinationale � la t�te de sept commerciaux dont l?un s?est pendu en mai dernier :� Personne n?est venu � moi, ni les syndicats ni la direction. Comment s?imaginer que quelqu?un puisse en arriver l� ? Nos techniques de management n?int�grent pas ces choses-l�. �Les traumatismes perdurent. Un des commerciaux a expos� la photo du d�funt sur son bureau pendant plusieurs semaines. Quant � lui, il a d�velopp� des signes physiques de stress.� Le co�t en termes d?image, de motivation des �quipes, d?absent�isme, de qualit� de travail, de turnover et de productivit� risque d?�tre colossal �,estime Monique Boutrand, secr�taire nationale de la CFDT-cadres.

� D�briefing � post-traumatique

Toutefois, la marge de man?uvre d?une entreprise n?est pas immense. Lorsque survient un drame, elle est face � de multiples interlocuteurs et doit r�agir selon des �chelles de temps diff�rentes, car il lui faut, � la fois, panser les plaies � vif des collaborateurs et b�tir l?avenir.Tels des � gestes de secours �, ses premi�res r�actions resteront grav�es dans les m�moires. Tr�s vite, il faut briser le silence. � La premi�re mesure est de r�unir l?ensemble des collaborateurs, sans leurs sup�rieurs hi�rarchiques, pour permettre � la parole de se lib�rer, � l?�motion de s?�vacuer, et redonner du sens au travail �,estime Jean-Claude Delgenes. Un d�briefing � post-traumatique � pr�cis auquel doivent s?associer des professionnels de la sant�. � Parall�lement, la direction g�n�rale doit communiquer sobrement, en �voquant une r�flexion collective, qui impliquera syndicats, m�decins du travail, psychologues et dirigeants. Et montrer que la disparition ne l?a pas laiss�e de marbre. �Les collaborateurs attendent un message car, estiment les experts, le deuil est aussi collectif.Mais cela ne suffit pas. � L?entreprise doit r�agir avant que les gens n?aient le temps de reconstruire leur propre histoire. Sans quoi, ils risquent de trouver un bouc �missaire pour pallier la culpabilit� que g�n�rent in�vitablement ces �v�nements �,estime B�n�dicte Haubold, fondatrice d?Art�lie Conseil, sp�cialis�e dans la gestion de crise.� Dans le cas o� l?on suppose un lien avec le travail, l?employeur doit aussi d�clencher un audit flash, en rencontrant les collaborateurs imm�diats, les coll�gues en dehors du service, la famille et en consultant l?ensemble des documents relatif � cette personne, des entretiens annuels aux courriels adress�s, en passant par son CV, son cursus, ses bulletins de paye? pour comprendre les risques qui menacent d?autres collaborateurs et recadrer les d�bats au-del� de l?�motionnel �,poursuit-elle.Car il faut tisser des liens collectifs l� o� des suicides ont renvoy� chacun � une profonde solitude. Imm�diatement apr�s les �v�nements de 2007, PSA a mis en place un num�ro vert, o� des psychologues ext�rieurs �coutent les probl�mes professionnels ou personnels. Idem chez EDF et depuis quelques jours chez France T�l�com. De son c�t�, Renault a pr�f�r� financer jusqu?� six s�ances par salari� chez un psychologue en dehors de l?entreprise. Car les employeurs doivent joindre l?acte � la parole, sous peine de provoquer le d�sengagement d?�quipes en d�sarroi. Les groupes touch�s ont lanc� une mosa�que d?initiatives, des cellules de veille aux bo�tes aux lettres pour signaler la violence. Autant de mesures auxquelles s?ajoutent des DRH de proximit�, davantage de m�decins du travail ou la formation de managers � la d�tection de risques psychosociaux.

Enqu�te externe

Toutefois, comme l?explique EDF, qui a cr�� en 2007 un observatoire national de la qualit� de vie au travail,� nos mesures s?inscrivent dans la dur�e et portent sur l?ensemble des risques psychosociaux. Nous nous sommes pench�s sur la fa�on dont les gens vivent leur vie au travail �,raconte Catherine Delpirou. Demain, France T�l�com d�marre une n�gociation sur le stress dans l?entreprise. Car les actions doivent aussi se d�cliner � long terme, � l?heure o� les m�decins �voquent les suicides comme l?ultime aboutissement d?autres malaises.� Le seul �l�ment non n�gociable est la performance. Mais cela ne doit pas emp�cher l?entreprise de traiter le fond du probl�me en d�veloppant un management par l?�coute et la reconnaissance �,explique Gilles Verrier, directeur g�n�ral du cabinet Identit� RH.Premier � essuyer une temp�te m�dia tique, Renault s?est remis en question pendant plusieurs mois. Le constructeur, comme PSA, a commenc� par commanditer une enqu�te externe pour comprendre, identifier les facteurs de stress et agir dans le temps. � C?est un pr�alable indispensable,estime Pierre Nicolas, responsable CGT du Technocentre de Renault.La dimension humaine est complexe. Et une entreprise dispose d?�l�ments disparates mais n?est pas arm�e pour faire le lien entre sa politique, ses choix �thiques, ses d�cisions strat�giques et ses salari�s au quotidien �.Ces mesures ont un co�t. Sur deux ans, Renault disposait d?une enveloppe de 10 millions d?euros. L?enqu�te a d�clench� une profonde r�organisation du travail, notamment au bureau d?�tudes : effectifs suppl�mentaires, nouvelle r�partition des t�ches, horaires modifi�s, personnes d�di�es � l?�valuation de la charge de travail.� Et puis il y a eu des changements fondamentaux de culture d?entreprise. Depuis mars 2008, il n?y a plus eu de suicides au Technocentre.Au d�but, c?�tait un bras de fer avec la direction,se souvient le syndicaliste. Mais elle a pris conscience qu?agir �tait doublement utile, les risques sont amoindris et l?efficacit� �conomique de l?entreprise s?est accrue. �

Laurance N?KAOUA

Sur les 49 victimes concern�es en 2008,41 �taient des hommes. 25 se sont donn� la mort sur leur lieu de travail et 5 en mission.Confront�e au suicide d?un salari�, l?entreprise doit imp�rativement briser le silence.Olivier Culmann/Tendance Floue

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� Lemal-�tre au travail est tabou au sein du groupe �

Wed, 16 Sep 2009 20:20:13 GMT

Source : Les Echos 16 09 2009

INTERVIEW

IVAN DU ROY AUTEUR DU LIVRE � ORANGE STRESS�. LEMANAGEMENT PAR LE STRESS � FRANCE T�L�COM�*

� Lemal-�tre au travail est tabou au sein du groupe �

France T�l�com vient de vivre son 23e suicide en dix-septmois. Que

se passe-t-il dans cette

entreprise ?

C?est la manifestation la plus spectaculaire

d?une forme de souffrance

au travail. On observe un mal-�tre

g�n�ral et diffus dans une entreprise

qui commercialement marche

bien. Ce malaise est li� � l?histoire

de France T�l�com, qui est

pass� en une d�cennie d?un statut

public � celui d?entreprise commerciale

sur unmarch� o� la comp�tition

est rude. Les salari�s souffrent

d?autant plus de la r�organisation

brusque et continuelle de l?entreprise

qu?ils sont exp�riment�s. La

moyenne d?�ge chez France T�l�com

d�passe 48 ans et les deux

tiers du personnel ont vingt ans

d?anciennet� aumoins.

De quoi souffrent les salari�s ?

Il y a d?abord les incitations au d�part

permanentes, qui ont connu

un point d?orgue avec le plan Next

et qui donnent aux salari�s un sentiment

de profonde inutilit�. Puis la

r�organisation interne, li�e au regroupement

des sites locaux. Ce

n?est pas agr�able d?apprendre

qu?on va devoir faire 100 kilom�tres

de plus pour aller au travail ! Il faut

�galement �tre mobile en termes

de m�tiers. Des techniciens se reconvertissent

pour vendre des

abonnements � Internet. Certains

salari�s ont chang� quatre ou cinq

fois de travail en deux ans : est-ce

vraiment li� aux imp�ratifs �conomiques

ou s?agit-il de pousser les

gens vers la sortie ? De plus, lemanagement

est devenu plus agressif

avec l?individualisation des r�sultats.

Si on ne remplit pas ses objectifs,

on est stigmatis�. Dans les centres

d?appels Orange, l?objectif de

performance est r��valu� en permanence.

Les salari�s vivent une

perte de sens de leur travail.

Cesm�thodes demanagement ne

sont-elles pas simplement celles

en vigueur dans d?autres

entreprises priv�es ?

Chez France T�l�com, on cumule

les nouvelles formes de management

avec le fonctionnement autocratique

propre � la fonction publique.

Avant, quand vous entriez aux

PTT, on vous envoyait cinq ans �

Brest pour apprendre le m�tier et

vous n?aviez pas � discuter. Ce type

de gestion est perp�tu� par des dirigeants

qui viennent de la sph�re

�tatique.

Mais le taux de suicides chez

France T�l�com n?est pas plus

�lev� que la moyenne

nationale...

Les suicides ont de multiples causes,

mais, chez France T�l�com, le

mal-�tre au travail est tabou. Il faut

en finir avec le d�ni. D?ailleurs, les

suicides ne sont que l?une des manifestations

de l?augmentation du

stress. En 2008, l?absent�isme a atteint

vingt jours par an, soit quatre

semaines. Et plus on descend dans

l?�chelle des salaires, plus il est

�lev�, pouvant atteindre de trente �

soixante-trois jours par an. En comparaison,

les instituteurs, qui ont

pourtant mauvaise presse, ne sont

absents que onze jours par an.

Que pensez-vous desmesures

annonc�es par la direction pour

enrayer l?�pid�mie de suicides ?

Aujourd?hui, les r�ponses que propose

la direction restent tr�s individuelles

et n?interrogent pas du tout

l?organisation du travail. Former les

managers aux signaux de faiblesse

psychologique ?Mais ce n?est pas �

eux de jouer les psychiatres ! Si d�j�

les m�decins du travail pouvaient

d�tecter l?origine v�ritable des pathologies

sans se censurer?Les n�gociations

sur le stress ? Elles sont

de toute fa�on obligatoires. Les

hauts dirigeants sont d�connect�s

de ce qui se passe sur le terrain.

SOLVEIG GODELUCK

* Aux Editions La D�couverte,

� para�tre le 8 octobre 2009.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

France T�l�comtente d?enrayer la spirale des suicides

Wed, 16 Sep 2009 20:15:52 GMT

Source: Les Echos 16 09 2009

France T�l�comtente d?enrayer la spirale des suicides

Apr�s une entrevue hier avec

Xavier Darcos, le ministre du

Travail, Didier Lombard, le PDG

de l?op�rateur historique, engage

des n�gociations avec les

syndicats sur le stress au travail.

Les mobilit�s g�ographiques et

professionnelles sont gel�es

d?ici � fin octobre.

C?est l?urgence chez France T�l�com.

La multiplication des suicides

et tentatives de suicide parmi

les employ�s de l?op�rateur historique

au cours des derni�res semaines

a pouss� Xavier Darcos,

le ministre du Travail, � rencontrer

Didier Lombard, le PDG de

France T�l�com hier. Les deux

hommes ont bien s�r regrett� les

gestes d�sesp�r�s de 23 salari�s

en un an et demi, dans une entreprise

semi-publique qui emploie

102.000 personnes dans

l?Hexagone. Le ministre a appel�

les dirigeants de l?entreprise �

� une vigilance accrue � et �

� prendre la mesure du probl�me

�. Il a exig� que France T�l�com

assure une � meilleure

prise en compte de la situation

personnelle dans l?organisation

du travail, � l?image d?autres accords

qui ont �t� sign�s dans

d?autres grandes entreprises �,

comme EDF, Alstom Transport

ou encore Renault. Les dirigeants

de l?op�rateur ont eu droit � une

s�rie de remontrances.

Xavier Darcos a point� l?absence

de gestion pr�visionnelle

de l?emploi et des comp�tences

(GPEC), dont l?accord n?a jamais

�t� sign�. Un tel accord � doit

permettre aux salari�s d?avoir de

la visibilit� sur leur �volution professionnelle

�, a estim� le ministre,

qui a promis de nouveaux

m�decins du travail.

Le ministre a aussi fortement

incit� Didier Lombard � engager

des n�gociations sur le stress au

travail avec les organisations syndicales.

Pour le PDG de France

T�l�com, � la premi�re urgence,

c?est d?arriver � contr�ler et � arr�ter

le ph�nom�ne de contagion �

et de � casser le mouvement de

spirale infernal �.

Mobilit� provisoirement gel�e

A court terme, la mobilit� des

salari�s est gel�e jusqu?au 31 octobre,

un num�ro vert sera mis

en place � pour les salari�s les

plus fragiles � et des rencontres

avec les cadres seront organis�es

au niveau local. Le directeur g�n�ral

du Travail, Jean-Denis

Combrexelle, participera au prochain

Comit� national de sant�

hygi�ne s�curit� et conditions de

travail (CNHSCT). Ensuite, d�s la

fin de la semaine, les syndicats

d�signeront un cabinet qui sera

charg� d?effectuer un �tat des

lieux de l?entreprise. � Il faut un

nouveau contrat social dans l?entreprise

�, a dit Didier Lombard,

et � l?issue de ces n�gociations,

� le France T�l�com du mois de

d�cembre ne sera pas le France

T�l�com d?aujourd?hui �, a-t-il

promis. D?ici l�, 100 personnes

seront embauch�es partout en

France dans les ressources humaines.

Il s?agit � de traiter l?accompagnement

de la mobilit� �,

selon Didier Lombard. Le patron

de l?op�rateur a reconnu du bout

des l�vres que � sur tous les cas

[de suicides], il y en a quelquesuns

qui sont li�s � �a �, c?est-�dire

� la souffrance au travail.

A terme, le but n?est donc pas

de stopper toutes les �volutions.

D?ici � 2012, � il faut que nous

soyons parvenus � avoir la r�activit�

d?une start-up et les r�flexes

d?une entreprise n�e avec l?Internet

�, avait d�clar� Didier Lombard

aux � Echos � en mars 2009.

Il est vrai que le groupe est en

concurrence avec Free, qui emploie

250 personnes, sans compter

les centres d?appels. � France

T�l�com est une entreprise sans

cesse en train de conna�tre des

mutations technologiques et �conomiques

�, a rappel� Xavier

Darcos.

G. DE C.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

� Les suicides touchent tous les types d?entreprises �

Tue, 15 Sep 2009 09:25:00 GMT

Source: Les Echos 15 09 2009

Marie Pez�, psychologue sp�cialiste du stress au travail :

� Les suicides touchent tous les types d?entreprises �

France T�l�com, Renault : les

cas de suicides de salari�s touchent-

ils seulement les grandes

entreprises ?

Les cas qui se produisent dans les

grandes entreprises sont plus visibles,

mais, depuis une dizaine

d?ann�es, les suicides au travail

touchent toutes les cat�gories socioprofessionnelles

et tous les types

d?entreprises. C?est plus particuli�rement

vrai pour celles qui

sont affect�es par la crise et ses

cons�quences, telles que les fusions,

les rachats et r�organisations,

au cours desquels les salari�s

sont d�plac�s ou pouss�s dehors

par ce que j?appellerais des � harc�lements

strat�giques �. Il ne faut

pas oublier aussi qu?il y a beaucoup

de suicides qui ne se d�roulent pas

sur le lieu de travail, mais qui,

apr�s enqu�te, ont un

lien avec l?activit� professionnelle.

Les crises ne sont pas

nouvelles, pourquoi

celle-ci serait-elle plus

p e s a n t e q u e l e s

autres ?

Si on veut comprendre

comment quelqu?un,

qui a le plus souvent

une famille, peut en arriver

� l?id�e de se suicider,

il faut comprendre � quel

point il peut se sentir le dos au

mur. C?est une des cons�quences

du contrat de travail.On ne dit pas

suffisamment qu?en France on ne

peut pas quitter ais�ment un endroit

o� on vous maltraite. Si vous

d�missionnez, vous perdez une

partie de vos droits

et certaines personnes

pr�f�rent

de ce fait rester.

Lorsqu?un salari�

est d�nigr� quotidiennement

ou mis

a u b a n d e s o n

�quipe, il ne peut

pas r�pliquer, car il

sait qu?� la premi�re

riposte, ce

sera souvent un

avertissement et un

licenciement pour faute. Certains

arrivent � supporter cette situation,

d?autres en viennent � se dire

qu?ils n?ont pas d?autre solution

que le suicide pour supprimer

cette souffrance.

PROPOS RECUEILLIS PAR

CLAUDE FOUQUET

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Les entreprises persistent � minorer la gestion des conflits internes

Mon, 14 Sep 2009 20:02:03 GMT

Source: Les Echos du 14 09 2009

Les entreprises persistent � minorer la gestion des conflits internes

La question des conflits

au travail touche 85 %

des salari�s, quel que soit

leur niveau hi�rarchique,

d?apr�s une toute r�cente

�tude mondiale. Chocs

de personnalit�s et conflits

d?ego sont les principaux

facteurs de tension.

Les salari�s d?entreprise passent

bien trop de temps �

batai l ler au bureau :

1,8 heure par semaine en France,

au Danemark et en Grande-Bretagne,

2,8 aux Etats-Unis, 1,9 au Br�sil

et jusqu?� 3,3 heures hebdomadaires

en Allemagne et en Irlande.

Au total, le temps moyen pass� �

g�rer des conflits au travail s?�tablit

� 2,1 heures par semaine, soit

l?�quivalent d?un jour par mois,

selon OPP (*), cabinet europ�en

sp�cialiste de la psychologie du

travail et des tests psychom�triques.

Accrochage verbal, rivalit�s

internes, chocs de personnalit�s,

probl�mes d?ego, d�saccords

quant au partage de responsabilit�s,

d�faillances manag�riales ou

de leadership, stress, surcharge de

travail, tous ces �l�ments viennent

un � un nourrir la matrice des

situations conflictuelles. Ces derni�res,

rien qu?en Grande-Bretagne,

causeraient m�me une perte

annuelle de 370 millions de jours

de travail. Et ce serait bien pire

encore en Allemagne, en Irlande

et au Br�sil !

� Le d�fi des entreprises est de

trouver le juste �quilibre entre les

limites � la performance engendr�es

par les conflits et le changement

qu?ils impulsent �, pr�vient Antony

Erb, le directeur d?OPP France.Une

gageure, si l?on consid�re que 85%

des salari�s, tous niveaux hi�rarchiques

confondus, sont concern�s

par le sujet. Les conflits opposent

tout autant des ex�cutants ou des

membres d?�quipes de direction

entre eux que des salari�s � leurs

sup�rieurs hi�rarchiques. � Et il

n?est pas rare de les voir empirer

plut�t que s?apaiser d?eux-m�mes �,

constate l?�tude d?OPP.

De fait, une personne interrog�e

sur six souligne l?aggravation de disputes,

en termes de temps et de

dur�e, et pointe avec inqui�tude

leurs cons�quences : insultes, attaques

personnelles, maladies, arr�ts

de travail, conflits entre services,

harc�lement moral, d�missions, licenciements,

�chec d?un projet. Il

ne faut pas non plus n�gliger l?impact

des facteurs culturels : en effet,

17% des salari�s aux Etats-Unis et

en Grande-Bretagne consid�rent le

choc des valeurs comme source de

conflits. Caract�ristiques significatives

des salari�s fran�ais : ce sont

eux les plus prompts � �viter les

conflits (36%) et les moins enclins

� rechercher des solutions � gagnant-

gagnant � (via le dialogue

notamment), � demander conseil �

des coll�gues ou � consulter de la

documentation sp�cialis�e (14%).

La responsabilit� de chacun

� Le plus grand risque est une mise

en p�ril de la coop�ration et de l?esprit

d?�quipe �, souligne l?�tude.

Avec, dans la population salari�e,

son lot de d�motivation, de col�res

rentr�es, d?insomnies ou encore

d?�tats d�pressifs pour les uns, voire

d?excitation pour d?autres.Mais qui,

en entreprise, peut lemieux apaiser

les tensions ? Pour 62% des salari�s

interrog�s par OPP, la r�solution

des conflits rel�ve plus de la

responsabilit� de chacun que de

celle, exclusive, des d�partements

ressources humaines.

D?apr�s l?enqu�te, prime semble

toutefois donn�e, en ce domaine, �

l?anciennet� et aux niveaux hi�rarchiques

les plus �lev�s. Or, bien

que comp�tence essentielle du

� leadership �, la capacit� � savoir

g�rer les conflits fait d�faut � nombre

demanagers (c?est dumoins la

conviction de 43% des salari�s interrog�s).

D�faillance que les cadres

sup�rieurs fran�ais, avec les

Danois, sont d?ailleurs les premiers

� reconna�tre, contrairement �

leurs homologues britanniques et

am�ricains. Par manque de temps

ou de courage ou alors obnubil�s

par leurs soucis de carri�re professionnelle,

peu d?entre eux pr�tent

attention aux � points d?achoppement

� (heures et espaces de travail,

situation de favoritisme,

probl�mes r�p�t�s de communication,

etc.), g�n�rateurs de tensions

dans leur �quipe. A leur d�charge,

il convient de rappeler que la

France se caract�rise par ses pi�tres

efforts enmati�re de formation

aux techniques de gestion des conflits

(techniques qui d?ailleurs restent

loin d?avoir prouv� leur efficaci

t�) : 73 % des manager s

hexagonaux n?ont jamais �t� form�s

de la sorte (contre une

moyenne mondiale de 56 %).

Quant aux rares rompus � ces

techniques, ils sont 50% � estimer

� ne rien en avoir tir� �. Cons�quence

: beaucoup s?�puisent en

combats perdus d?avance ou bien

passent leur temps � contourner

les conflits ou encore � faire mine

de les ignorer.Une attitude qui nuit

� la productivit�, favorise l?agressivit�

et entretient la d�fense bec et

ongles de quantit�s de pr�s carr�s.

M. J.

(*) Etude r�alis�e aupr�s de

5.000 salari�s de 9 pays

(Allemagne, Belgique, Br�sil,

Danemark, Etats-Unis, France,

Irlande, Pays-Bas et Royaume-

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Ces entreprises qui s’essaient � la convivialit�

Thu, 27 Aug 2009 08:20:03 GMT

Source: Les Echos 26 08 2009

Ces entreprises qui s’essaient � la convivialit�

Levier d’�panouissement,

et donc d’efficacit�,

la convivialit� au travail

impose une d�marche

structur�e.

R�tablir le plaisir au travail.

L’id�e n’est pas incongrue

en temps de chasse au

gaspi. Pour autant, parier sur la

convivialit� entre salari�s ne signifie

pas se limiter � deux ou

trois �v�nements festifs par an,

mais s’engager dans une d�marche

quotidienne et structur�e.

Certaines entreprises l’ont compris,

� l’image de PepsiCo, Orange

ou General Electric, qui a

nomm�, il y a deux ans, un responsable

� bien vivre au travail �,

une fonction d�sormais occup�e

par Aur�lie Girardot : �Mon r�le

est de promouvoir le bien-�tre �

tous les niveaux de l’entreprise et

des 2.000 salari�s. � Chez PepsiCo

(450 collaborateurs en France),

cette convivialit� se vit aussi �

tous les niveaux : politique de la

porte ouverte, m�me pour le comit�

de direction, tutoiement syst�matique

� tous les �chelons,

style vestimentaire d�contract�...

� Chacun peut prendre un caf�

avec le DG. Il n’y a pas de barri�re,

remarque Marc-Henri Bernard,

qui arbore, fid�le � l’esprit maison,

un jean et une chemise

ray�e, tenue assez inhabituelle

pour un DRH d’entreprise cot�e.

L’organisation est aussi volontairement

peu pyramidale. � Quant au

si�ge fran�ais de Google, situ� en

plein centre de Paris, il cultive les

couleurs � tous les �tages et a

install� une � salle de jeu �, o� les

collaborateurs peuvent se � d�fouler

� le midi, avec billard, baby-

foot, chaise de massage et,

toute derni�re acquisition, un jeu

de guitare sur console !

Des v�los pour s’a�rer

La convivialit� au travail, ce sont

aussi des horaires plus souples ou

du t�l�travail, comme chez GE...

C’est mettre � disposition des v�los,

pour s’a�rer le temps d’une

pause, ou organiser des s�ances

de jogging le vendredi midi,

comme chez PepsiCo... Mais cela

impose surtout que les managers

adaptent leurs m�thodes pour favoriser

les �changes et la reconnaissance

: en �tant plus �

l’�coute, en prenant en compte

les remarques des salari�s et en

les associant davantage � certaines

d�cisions... Chez Orange, la

plupart des 120 unit�s op�rationnelles

c�l�brent, tous les mois, les

succ�s collectifs ou individuels �

travers le dispositif des � Orange

stars � : � Cela peut �tre un t�l�conseiller

qui a �t� excellent en

mati�re de service client, une unit�

d’intervention qui a aid� une

autre unit� en difficult� � la suite

d’une temp�te, une assistante qui

n’a pas compt� ses heures, en l’absence

de ses coll�gues... Cela cr�e

de l’�mulation et renforce l’adh�sion

�, souligne David Richard,

directeur transformation performance

et communication interne.

Cette d�marche n�cessite de se

pencher aussi sur la fa�on dont

on obtient des r�sultats. Comme

le font GE, Google ou encore PepsiCo,

o� les managers sont tout

autant �valu�s sur la partie business

de leur activit� que sur des

crit�res plus humains : d�velopper

l’�quipe et l’esprit d’�quipe,

cr�er un climat de travail favorable…

Tous les deux ans, chacun

d’eux participe aussi � un 360�,

pour confronter l’image qu’ils ont

d’eux-m�mes � celle de leurs collaborateurs,

coll�gues et clients

internes. Avec, � l’arriv�e, �ventuellement

un plan de d�veloppement

si certaines faiblesses apparaissent.

D�stabiliser la lignemanag�riale

� Rares sont les entreprises qui le

font car le risque est de d�stabiliser

la ligne manag�riale, temp�re

Philippe D�try, d�l�gu� g�n�ral

du Printemps de la convivialit�

(1) . C’est pourtant n�cessaire,

tout comme les enqu�tes de climat

social, elles aussi trop souvent absentes.

Or, si on ne mesure pas la

convivialit�, il est difficile de faire

avancer les choses. � Orange r�alise

ce type d’enqu�te chaque ann�e.

PepsiCo, tous les deux ans.

Mais, initiative originale, l’entreprise

am�ricaine demande, �

chaque fois, � ses collaborateurs

d’en commenter les r�sultats et

de proposer des axes d’am�lioration.

R�sultat : depuis six ans,

PepsiCo fait partie du Top 10 des

entreprises o� il fait bon travailler

de l’institut Great Place to

Work. � Le turnover plafonne �

4 % et nous recevons, chaque ann�e,

plus de 15.000 CV, alors que

nous sommes 450 �, ajoute Marc-

Henri Bernard. Aur�lie Girardot,

de GE, est elle aussi convaincue

que c’est un �l�ment clef pour

attirer et garder des collaborateurs

qui, au premier abord,

n’ont pas forc�ment envie de travailler

� Belfort... Quant �

Orange, les salari�s n’ont jamais

�t� autant force de proposition

pour am�liorer le quotidien de

leur entreprise.

CAROLINEMONTAIGNE

(1) Auteur de � La convivialit� �,

Editions d’Organisation.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Neues Mitglied: Berthe NGALEU ist Mitglied des Hubs geworden

Wed, 26 Aug 2009 22:00:00 GMT

Berthe NGALEU ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Berthe NGALEU

Nature&D�couvertes :engagement � tous les �tages

Tue, 25 Aug 2009 06:38:35 GMT

Source: Les Echos 25 08 09

Nature&D�couvertes :engagement � tous les �tages

L’enseigne a mis le

d�veloppement durable

au coeur de sa strat�gie.

R�sultat, 96 % des salari�s

se d�clarent fiers de leur

entreprise.

Lesmagasins Nature & D�couvertesne

ressemblent � aucun

autre.Dans leur structure, tout

d’abord, qui laisse la part belle aux

salari�s : cette entreprise familiale est

d�tenue � 80% par ses fondateurs,

Fran�ois et Fran�oise Lemarchand,

mariet femmedans lavie,�11%par

les collaborateurs et � 9%par labanqueCIC.

Danslesvaleurs,ensuite,en

faisant du d�veloppement durable

l’�pine dorsale de la strat�gie. L’institut

Great Place to Work leur a

d’ailleursd�cern� leprixdud�veloppement

durable comme � �l�ment

f�d�rateur �.

On ne devient pas salari� de Nature&

D�couvertes par hasard. C’est

cequ’ad�couvert, � sonarriv�e, il y a

cinq ans, le DRH, Fr�d�ric Oglietti,

apr�s �tre pass� par le BonMarch�.

� Les profils sont tr�s �clectiques, du

CAP chaudronnerie au master en

biologiemarine. Celam’a un peu d�concert�

au d�but mais j’ai compris

que tous avaient des valeurs communes

et que c’�tait un levier d’adh�sion

�norme. �Asavoirunesensibilit�affich�e

pour l’environnement, une approche

diff�rente de la vente, guid�e

par l’envie de faire de la p�dagogie

aupr�s des clients, et un sens r�el de

l’engagement. Au quotidien, lesmagasins

ont d’ailleurs un fonctionnement

particulier. Tout d’abord, parce

que les salari�s disposent d’une tr�s

large autonomie. Chaque vendeur

est, par exemple, responsable d’une

zone (randonn�e, sciences, jardin,

bien-�tre…), qu’il g�re int�gralement

: � Je m’occupe aussi bien de la

vente que des commandes, des stocks,

de la disposition demon rayon et du

suivi du chiffre d’affaires �, explique

Ludovic Sproobants, qui a int�gr� le

magasindeToulouse il y adeux ans.

Remettre son patron en place

Ce�quoi il fautajouter ses responsabilit�sentantque

� r�seauvert �,une

autre particularit� de Nature & D�couvertes.

Dans chaquemagasin,un

vendeur est d�sign� comme relais et

garant de la politique environnementaledel’entreprise.

Sonr�leconsiste�sensibiliser

les�quipes, viades

r�unions bimensuelles, et � en recadrer

certains si besoin. Y compris le

directeur de magasin. � Cela m’est

arriv� une fois car des d�chets, qui devaient

�tre recycl�s, n’avaient pas �t�

tri�s �, se souvient-il. Pas �vident de

remettre son patron en place ? Pour

lui, qui appartient � plusieurs associations

de protection de la nature,

c’est une question de principe. Et un

moyen de renforcer l’implication et

la fid�lisation des

salari�s (le turnover

est de 19 %,

bien inf�rieur aux

35% de la profession).

En outre, cette

entreprise a �t� la

premi�re du secteur

de la distribution

� �tre certifi�e,

en 2006, ISO14001

(une norme de

management environnemental)

pour

l’ensemble de ses

73sites.Celaluiimpose

d’am�liorer chaque ann�e ses

indicateurs aussi bien enmati�re de

tridesd�chets,desant�quedes�curit�.

Et donc de pousser son engagement

encore plus loin. Comme elle

le fait enmati�re de formation(�cole

interne,e-learning,validationdesacquis

de l’exp�rience), dont le budget

repr�sente 7% de lamasse salariale.

Nature & D�couvertes, pionnier en

mati�re demanagement environnemental

? Le concept est encore nouveau.

Sielleaunelongueurd’avance,

l’enseigne le doit au fait qu’elle est

� challeng�e � en permanence par

ses salari�s.

CAROLINEMONTAIGNE

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Y a til un stress professionnel positif ?

Mon, 17 Aug 2009 14:21:20 GMT

Bonjour � Tous,

Pour faire suite � de nombreuses questions qui m'ont �t� pos�es sur le stress dit "positif", j'ai d�cid� de r�aliser une �tude plus approfondie sur le sujet.

J'ai donc mis en ligne un questionnaire ici: http://www.gds2e.fr/questionnaire-eustress.htm

Je sollicite donc quelques minutes de votre temps pour r�pondre � quelques questions de fa�on anonyme.

Les r�sultats de l'analyse seront communiqu�s entre fin ao�t et d�but septembre dont je vous tiendrai inform�s.

Merci de votre participation.

Bien cordialement,

Sandrine Pilon

Ver�ffentlicht von Sandrine Pilon

Questionnaire pour m�moire de recherche appliqu�e

Sun, 16 Aug 2009 11:16:29 GMT

Bonjour Emilie,

J'ai pris le temps de regarder le questionnaire. Dans notre structure il n'y a pas de salari�s, nous sommes tous des ind�pendants regroup�s en �quipes pluridisciplinaires pour une meilleur qualit� de travail et de motivation.

Par contre, nous travaillons en entreprise sur la motivation des salari�s et je peux vous donner mon retour sur exp�rience dans ce domaine.

Quand une entreprise va mal, il faut toujours s'occuper du moral de tous les individus et de l'ambiance g�n�rale.

Bien souvent, la communication interne est d�fectueuse. Il existe une forme de communication officielle mais comme un muet parlerait � un sourd.

La production et le Chiffre d'affaires remontent d�s que les salari�s se sentent entendus, puis compris et enfin quand des �v�nements futurs montrent que les nouvelles d�cisions tiennent compte de leurs dol�ances, id�es ou desiderata.

Pour obtenir ce r�sultat, il est important de lire entre les lignes l'organisation r�elle de l'entreprise (diff�rente de l'organigramme officiel) et de v�rifier les processus des diff�rents circuits d'information ainsi que les sociogrammes et conna�tre l'histoire de l'entreprise. Vous seriez �tonn�e de voir � quel point le pass� s'impose dans le pr�sent.

Tr�s souvent les flux d’information, qu’ils soient techniques (comptabilit� vers direction, production et marketing) ou hi�rarchiques (direction vers managers, syndicats et communications internes collective) sont influenc�s par des personnes qui par ce biais, renforcent ou se d�couvrent un pouvoir dans l’entreprise.

Un salari� qui retient une info contre une r�ponse mais sans vraiment le dire ; un chef de service tr�s important, le plus gros budget de l’entreprise par exemple, qui fait passer tous les documents statistiques par son service avant diffusion pour avoir l’honneur public ou pour avoir le temps d’imposer ses propres r�gles ; le plus beau �tant les informations tr�s techniques qui exhortent toute personne non initi� � les comprendre avec pour cons�quence tr�s souvent de mettre � dos des services destin�s au d�part � travailler ensemble alors qu’il est possible de trouver une communication commune avec l’effort inverse ( sujet toujours d�licat et r�current dans les services d’experts o� le verbe compte autant que le fond ou l’objectif).

Toutes ces situations ont pour cons�quence de brouiller les cartes de compr�hension de chaque individu. Le processus de la r�action comportementale d’un individu face � une incompr�hension vis-�-vis des d�cisions prises par l’entreprise c’est la plupart du temps :

1. la d�couverte

2. la stupeur

3. l’�nervement

4. la col�re

5. le d�faitisme

6. la d�motivation

7. l’absent�isme

8. la d�pression

9. la rupture

Cette r�action comportementale s’applique quel que soit le niveau hi�rarchique de la personne au sein d’une entreprise.

Seul le d�cideur peut agir, les autres d�pendent du pouvoir de la personne ayant pris la d�cision non accompagn�e de son explication.

En effet, dans l’entreprise, y a-t-il beaucoup de monde qui prend le temps d’expliquer pourquoi nous faisons ces choses, pour aller o� et avec quels moyens de temps ou de mat�riels ou de comp�tences internes et externes? Combien mettent leurs subalternes dans une situation confortable en supprimant tout sentiment de jugement ou de comp�tition ?

Pourtant, un ouvrier faisant son travail avec plaisir, plaisir du travail bien fait avec des coll�gues et un chef qu’il appr�cie, est plus performant qu’un ouvrier d�motiv� avec un chef qui lui crie dessus.

L’ambiance dont on parle en entreprise est construite � partir du comportement social des �quipes de travail entre les individus mais aussi entre les �quipes ou services. Le mat�riel, l'organisation et l’ergonomie entrant en ligne de compte comme un support vers l’excellence. Toutefois, si vous obtenez l’indicateur sourire � l’arriv�e des individus dans l’entreprise le lundi matin, vous avez une tr�s bonne ambiance au sein de ce service ou de toute l’entreprise.

Ce que l’on ne met pas suffisamment en avant, c’est le rapport financier de l’entreprise entre sont investissement en masse salariale et le b�n�fice de l’entreprise en rapport au taux de productivit� de chaque service.

Les machines sont fiables et un sou d�pens� rapporte un nombre calcul� de sous en face.

Mais en cas de rupture de march�, la machine co�te toujours autant mais ne fera rien et ne rapportera rien.

Un employ� bien dispos� rapporte un sou pour un co�t calcul� dans un march� tr�s flexible. Une machine ne fait que ce pour lequel elle est con�ue. Un individu est capable de faire des choses diff�rentes et en cas de rupture de march�, s’il est motiv�, il peut faire autre chose s’il est bien manag� et bien inform� et ainsi continuer � rapporter de l’argent.

Maintenant, dans un march� stable ou concurrentiel, un individu motiv� pourra surprendre par ses taux de productivit� sup�rieur � la moyenne.

Je vous citerai l’exemple de ces derniers mois, une employ�e proposait � son patron de reprendre son entreprise pendant dix ans. Elle travaillait pour lui au m�me poste depuis vingt ans. Cette entreprise employait le patron plus trois salari�s dont deux � temps partiel et �tait tout juste rentable.

En Janvier 2009, le patron a vendu sont entreprise � cette salari�e. Il est revenu la voir au mois de Juillet pour savoir si elle s’en sortait. Elle avait repris tout le mat�riel et les clients mais pas les deux autres employ�s. L’ancien patron f�t surpris d’apprendre que non seulement son ancienne employ�e s’en sortait, mais en plus, elle avait r�ussi � d�crocher des contrats plus importants que ce qu’ils avaient r�ussi � obtenir jusqu’ici � 4 personnes et elle en avait assur� la production SEULE.

A votre avis, quelles questions l’ancien patron est en droit de se poser sur son mangement et sur la motivation et qualit� de travail de ses anciens employ�s ?

Pour finir, quel r�le jouent ou devraient jouer les RH dans l'information et �coute individuelle des salari�s de l'entreprise ? Sont-ils juste des recruteurs et gestionnaires de statistiques humaines ou sont-ils les mieux plac�s pour assurer la mission d'information des salari�s non pas sur leur avenir dans l'entreprise mais sur leur importance et leur r�le au sein de l'activit� globale de cette superbe machine qui les emploie ?

La motivation a t-elle �t� un �l�ment collectif ou nait-elle d’un m�canisme individuel dont la socialisation et l’esprit d’�quipe en renforce le sentiment ?

Patrick Veillon

Location d’Expertise

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Questionnaire pour m�moire de recherche appliqu�e

Wed, 22 Jul 2009 07:21:52 GMT

Bonjour,

Votre questionnaire m'int�resse, pouvez-vous me l'envoyer ?

Patrick Veillon

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Neues Mitglied: Virginie Benoist ist Mitglied des Hubs geworden

Tue, 14 Jul 2009 22:00:00 GMT

Virginie Benoist ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Virginie Benoist

Questionnaire sur la communication interne

Tue, 14 Jul 2009 12:44:00 GMT

Madame, Mademoiselle, Monsieur

Actuellement �tudiante en Licence Gestion des Ressources Humaines en alternance � l'Universit� Paris 1 Panth�on-Sorbonne, je travaille dans le cadre de mon m�moire de fin d'ann�e sur les enjeux d'une bonne communication interne.

Pour compl�ter mon m�moire, il est indispensable pour moi de conna�tre votre point de vue, vos suggestions et vos critiques par le biais de ce questionnaire.

Si vous �tes salari� (cadre on non cadre) d'une entreprise de plus de 50 personnes ce questionnaire s'adresse principalement � vous.

Je vous invite donc � y r�pondre le plus spontan�ment et sinc�rement possible.

Pour acc�der au questionnaire merci de cliquer sur ce lien :

http://spreadsheets.google.com/viewform?inv=barbara.boismorand%40gmail.com&formkey=cF9YcENXekhVanh5cmVoZW50YmFOZUE6MA..

Ce questionnaire est strictement anonyme et ne sera utilis� qu'� des fins p�dagogiques.

N’h�sitez pas � le diffuser !

Merci de votre participation

Si vous avez des suggestions ou des remarques n’h�sitez pas � me les faire partager � l’adresse suivante :

barbara.boismorand@gmail.com

Ver�ffentlicht von Barbara Boismorand

Neues Mitglied: Barbara Boismorand ist Mitglied des Hubs geworden

Mon, 13 Jul 2009 22:00:00 GMT

Barbara Boismorand ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Barbara Boismorand

Questionnaire pour m�moire de recherche appliqu�e

Sat, 11 Jul 2009 16:27:34 GMT

Bonjour,

Madame, Monsieur,

Etudiante en Master 1 Responsable en Gestion au sein du campus IGS de Toulouse, je r�alise une enqu�te pour mon m�moire de recherche appliqu�e dont le sujet "La fid�lisation des salari�s" doit r�pondre � la probl�matique suivante :

� Quels leviers faut-il mettre en place pour lutter contre le turn over et favoriser la fid�lisation des salari�s ? �

Pour mener � bien mes recherches, j’ai besoin du plus grand nombre de t�moignages ; c’est pourquoi je sollicite votre aide.

Puis-je vous envoyer le questionnaire, qui une fois compl�t� me permettra d’�valuer et valider plusieurs de mes hypoth�ses ?

En vous remerciant pour votre pr�cieuse collaboration.

Emilie Froissard

Ver�ffentlicht von Emilie Froissard

Neues Mitglied: Emilie Froissard ist Mitglied des Hubs geworden

Fri, 10 Jul 2009 22:00:00 GMT

Emilie Froissard ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Emilie Froissard

Neues Mitglied: Marie-Laure RANDUINEAU ist Mitglied des Hubs geworden

Sat, 04 Jul 2009 22:00:00 GMT

Marie-Laure RANDUINEAU ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Marie-Laure RANDUINEAU

Les Fran�ais jugent leurs syndicats

Wed, 24 Jun 2009 18:36:20 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090623_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4876107.pdf?journee=PDF_20090623_LEC

Les Fran�ais jugent leurs syndicats

�N�cessaires �. A premi�re vue,

et malgr� la faible mobilisation

dans les rues le 13 juin dernier, les

salari�s fran�ais aiment leurs syndicats

: un sondage Obea-Infraforces

r�v�le qu’ils sont pr�s de 60%� en

avoir soit une assez bonne

(50,5%), soit une tr�s bonne opinion

(9,4%). Mieux : 71,6% des

1.001 salari�s interrog�s consid�rent

que les syndicats sont � encore

plus n�cessaires en temps de crise �.

� Pas le poids �. N�anmoins,

63,2% d’entre eux estiment aussi

que les organisations syndicales

sont� en perte de vitesse � et 54%,

qu’elles ne font � pas lepoids face au

gouvernement �. Enfin, pr�s d’un

sond� sur deux (44%) juge qu’elles

sont � incapables d’instaurer un dialogue

avec les chefs d’entreprise �. Et

pour cause : 57% des salari�s sont

convaincus que leurs syndicats ne

sont pas assez repr�sentatifs pour

n�gocier avecl’Etatoulepatronat…

Sondage pour � 20Minutes �

et France Info r�alis� par

Obea-Infraforces, fin avril 2009

aupr�s de 1.001 personnes.

Chez Continental, Sony

ou Caterpillar, le r�cent

bras de fer entre

la direction et les

syndicats d�voile

une carence de dialogue

bien ant�rieure au conflit.

Antidote � la violence,

le dialogue social

est pourtant crucial.

Certaines entreprises

tentent de le r�inventer.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Les nouveaux enjeux du dialogue social

Wed, 24 Jun 2009 18:35:12 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090623_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4876107.pdf?journee=PDF_20090623_LEC

Les nouveaux enjeux du dialogue social

Molex,Continental,Caterpillar,Continental,

Goodyear... les conflits dont ces soci�t�s

ont �t� le th��tre mettent en

lumi�re les difficult�s du dialogue

social dans les entreprises. Des

difficult�s qui ne datent pas

d’hier,mais quela crise− avec son

cort�ge de plans sociaux − pousse

� leur paroxysme. Aux yeux des

experts, les s�questrations de patrons−

la plusr�centea concern�,

ilyaquelques jours,quatre cadres

de la papeterie de Malauc�ne

dans le Vaucluse − trahissent une

carence de dialogue bien ant�rieure

aux conflits. � Nombre de

dirigeants ont encore du mal �

partager les informations dont ils

disposent avec les partenaires sociaux,

estime Me Fr�d�ric Leclercq,

associ� au sein du cabinet

d’avocats Fromont Briens (qui

conseille les employeurs). Parce

qu’ils consid�rent que la ma�trise

de ces donn�es est le socle de leur

pouvoir. Ou, plus simplement,

parce qu’ils craignent de g�n�rer

des inqui�tudes. Pourtant, � en

refusant de partager l’information

avec les repr�sentants du personnel,

ces dirigeants ne leur permettent

pas de comprendre les enjeux

de la n�gociation et g�n�rent de la

d�fiance, poursuit Fr�d�ric Leclercq.

Or, face � une situation

dramatique commeunplansocial,

les repr�sentants dupersonneldoivent

pouvoir expliquer les d�cisions,

voire les assumer sans

craindre de se faire lyncher par

leurs coll�gues �.

La question du dialogue social

devient cruciale alors que le

rythme des plans sociaux s’acc�l�re

: au cours du dernier trimestre,

il est pass� en moyenne

d’une centaine � plus de 200 par

mois. �Un niveau encore jamais

atteint �, note Martin Richer, directeur

g�n�ral du cabinet de

conseil et d’expertise Secafi

(groupe Alpha). Face � une telle

d�flagration, la quinzaine de s�questrations

de dirigeants lui

semble relever de � l’�piph�nom�ne

�.

Fauss� depuis des ann�es

Il n’emp�che. Selon Jean-Claude

Delgenes, directeur g�n�ral du

cabinet d’�valuation et de pr�vention

des risques Technologia,

le diagnostic n’est pas moins

sombre pour autant. Ce dernier

estime le dialogue social fauss�

depuis plus de vingt ans : � Aux

yeux des patrons fran�ais, des

termes tels que “n�gociation” et

“conditions de travail” ne riment

qu’avec “revendications”, alors

qu’ils devraient les consid�rer

comme des enjeux de productivit�

et de comp�titivit�. � R�sultat :

� Les employeurs ne consid�rent

les processus de consultation des

partenaires sociaux que comme

une obligation proc�durale sans

jouer le jeu de la n�gociation. �

Ph�nom�ne aggravant : � La

crise ne laisse gu�re de marge de

manoeuvre aux dirigeants, poursuit-

il. Soit parce qu’ils n’ont pas

su anticiper et sont dans une situation

critique, soit parce qu’ils sont

tributaires de d�cisions prises ailleurs,

leur espace de n�gociation

est restreint. � Ce n’est, du reste,

pas un hasard si, de Caterpillar �

Sony, les mouvements les plus

radicaux ont eu lieu dans des

filiales de groupes �trangers, qui

ont laiss� peu d’espace de dialogue

aux dirigeants locaux. Marc

Pa g�zy en est pour tant

convaincu : � Il est toujours possible

de trouver des marges de

manoeuvre quand on veut s’en

donner lapeine, estime lePDGdu

cabinetde conseilEurosearch.La

preuve : Continental a bien trouv�

les moyens d’accorder 50.000 euros

de prime de d�part. �

Une solution qui laisse pourtant

les observateurs perplexes :

� Continental, c’est l’exemple type

d’un enjeu �conomique transform�

enbataillem�diatique, note

Me Fr�d�ric Leclercq. On lui a

donc apport� une solution m�diatique

: une prime de d�part de

50.000 euros qui ne r�sout rien. �

Son confr�re Herv� Tourniquet,

avocatd�fendant salari�set comit�s

d’entreprise, est plus s�v�re :

� Ces entreprises justifient leurs

plans sociaux par une situation

�conomique dramatique. Comment

font-elles alors pour financer

de telles primes ? La r�ponse est

claire : elles ont budg�t� leur plan

social depuis longtemps. Et c’est

insupportable ! �

Une discrimination insidieuse

On est donc loin du dialogue sinc�reetconstructifn�cessaire

�une

n�gociationfructueuse.Les repr�sentants

syndicaux ont aussi leur

part de responsabilit�. Notamment

parce qu’ils manquent de

formation et d’expertise. A leur

d�charge : ces deux derni�res ann�es,

pasmoinsde 27n�gociations

interprofessionnelles ont �t� ouvertes

et trois grandes lois sociales

ont �t� adopt�es. Bien malin qui

ma�trise toutes les subtilit�s de la

gestion des heures suppl�mentaires,

de l’�tat de la n�gociation

sur la p�nibilit�, des nouvelles

normes comptables…� Je suis infirmierde

formation,expliqueJo�l

Volson, secr�taire du syndicat

SUD-sant�. J’aibeaume former et

m’informer, je ne suis pas toujours

enmesure d’analyser la documentation

budg�taire des h�pitaux. �

Plus grave :Jo�l Volson�voque

des d�rives, comme la mont�e en

puissance de la discrimination

syndicale, qui prend une forme

insidieuse parce qu’int�gr�e par

l’ensembledes acteurs :� Ens’engageant

dans le syndicalisme, un

salari� sait qu’il met sa carri�re

entre parenth�ses, explique Jo�l

Mottier, pr�sident de la f�d�ration

CFE-CGC-assurance. Or

l’action syndicale doit attirer des

salari�s comp�tents qui n’auront

pasle sentiment, en s’engageant,de

mettre une croix sur leur �volution

professionnelle. �Aumois demai

dernier, Jo�l Mottier, �galement

coordinateur syndical chez AXA,

a sign� avec enthousiasme

− comme quatre autres organisations

syndicales −la� charte sur la

reconnaissance du parcours syndical

dans le d�veloppement de

carri�re et l’�volution professionnelle

� mise au point par la direction

du groupe. Une initiative

d’AXA qui pourrait, si elle fait

des �mules, donner un nouveau

souffle au dialogue social en

France.

SABINE GERMAIN

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Renault tire les le�ons de Guyancourt

Wed, 24 Jun 2009 08:57:10 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090624_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4878826.pdf?journee=PDF_20090624_LEC

Renault tire les le�ons de Guyancourt

Le constructeur teste

son plan d’am�lioration

des conditions de vie

et de travail de ses

�quipes d’ing�nierie.

Chauvet H./Urba Images server

La firme au losange a entrepris d’�valuer le bien-�tre au travail

sur ses sites de Guyancourt, d’Aubevoye, de Lardy, de Rueil

et de Villiers-Saint-Fr�d�ric, qui abritent sa mati�re grise.

Vu les efforts que je fournis, je re�ois tout le res- pect et l’estime que je m�rite � mon travail � : �tes-vous

d’accord ? Pas d’accord mais pas

dutoutperturb� ? Pas d’accordet

perturb� ?

�Mes proches disent que jeme

sacrifie trop pour mon travail � :

�tes-vous d’accord ? Pas du tout

d’accord ?

� Je dispose du temps n�cessaire

pour ex�cuter correctement

montravail � ou encore � Vutous

mes efforts, mon salaire est satisfaisant

�.La liste de 184 questions

dress�e pour le compte de Renault

par le cabinet d’�valuation

etde pr�ventiondes risquesTechnologia

est dense.

Depuis quelques jours, les

13.000 salari�s des �tablissements

d’ing�nierie du groupe sont invit�s

� y r�pondre de fa�on anonyme.

La firme au losange a entrepris

d’�valuer le bien-�tre au

travail sur ses sites de Guyancourt,

d’Aubevoye, de Lardy, de

Rueil et de Villiers-Saint-Fr�d�ric,

qui abritent sa mati�re grise.

Mais Renault souhaite aussi mesurer

le chemin parcouru depuis

qu’une vague de suicides, dont

trois concernaient des salari�s du

Technocentre de Guyancourt, a

d�fray� la chronique entre 2006 et

2008.

Suite � cette s�rie noire, le cabinet

d’�valuation et de pr�vention

des risquesTechnologia avait r�alis�

une premi�re enqu�te. A

l’�poque, 30%des 6.000 salari�s

interrog�s � Guyancourt pr�sentaient

une � forte probabilit� de

troubles pathologiques dus � leurs

conditions de travail �, notait

l’�tude. � Il y a sans doute eu un

d�ficit manag�rial, avec l’illusion

qu’il n’y avait pas besoin d’encadrement,

comme c’est souvent le

cas dans cesmilieuxd’experts,passionn�s,

surengag�s dans leur travail

�, observe Eric Albert, coach

et fondateur de l’Institut fran�ais

d’action sur le stress.

�Une mosa�que d’actions �

D�s 2007, dot� d’une enveloppe

de 10 millions d’euros, Renault a

lanc� � unemosa�que d’actions �,

raconteBernardOllivier, � la t�te

des �tablissements d’ing�nierie

France. Sa direction, cr��e pour

l’occasion, a ouvert un vaste

chantier, baptis� Pacte ou Plan

d’am�lioration des conditions de

vieetdetravaildes�quipes.D�cisions

� l’appui. En 2007, deux

salari�s sur trois d�claraient travailler

� aumoins neuf heures par

jour. � D�sormais, les sites n’ouvrent

leurs portes qu’entre

7heureset20h30, contre5h30et

22 h 30 auparavant.Et, au sein de

chaque direction, des responsables

veillent auxvariationsde la

charge de travail.

D’autres mesures ont �t�

prises. � Il fallait revenir aux

r�gles fondamentales du management

: la proximit�, l’�coute, la

fixation d’objectifs clairs et la

compr�hension �, explique Bernard

Ollivier. Fra�chement nomm�s,

une quarantaine de � responsables

des ressources

humaines de proximit� � pr�tent

d�sormais leur oreille � chaque

collaborateur. � Je cadre ensuite

avec chacun ce qu’il dira ou non �

son sup�rieur �, commente l’un

d’eux, Olivier Varteressian, dont

le r�le est aussi d’assister les managers.

� Nous, managers, avons

notre propre vision des salari�s,

mais il est important d’avoir

quelqu’un qui a d’autres donn�es

�, confirme Val�rie Lavoisier,

chef d’un service d’une quinzaine

de personnes. Par ailleurs,

Renault multiplie les entretiens

individuels et les formations � la

d�tection du stress de 3.000 responsables

hi�rarchiques.Un psychologue

se rend sur site tous les

quinze jours. Et le constructeur

finance jusqu’� six s�ances chez

un praticien ext�rieur. R�sultat :

� La parole s’est lib�r�e �, r�sume

Agn�s Martineau, m�decin du

travail au Technocentre.

Cela suffira-t-il ? Le groupe

emploie 60.000 collaborateurs en

France. Et le dernier suicide a

touch� un salari� du site d’Aubevoye,

d�but juin. � On d�nombre

11.000 suicides en France et dix

fois plus de tentatives, rappelle

Eric Albert. Un tel acte est toujours

multifactoriel. Et la marge

de manoeuvre d’une entreprise

n’est pas immense. �

Selon les syndicats, lesmesures

de la direction vont dans le bon

sens, mais elles restent insuffisantes.

� Gare aux baisses d’effectifs

�,pr�vientPierreNicolas, responsable

CGT du Technocentre,

pour qui les secousses du secteur

sont sources de nouvelles inqui�tudes.

Ainsi, le r�cent plan de

d�parts volontaires s’est sold� par

1.000 salari�s et 1.000prestataires

en moins, provoquant la r�organisation,

voire l’arr�t de plusieurs

projets, auquel s’ajoutent le

spectre du ch�mage partiel et la

crainte des externalisations.

� Les situations sont tr�s diff�rentes.

En 2007, le stress �tait individuel,

rappelle Pierre Nicolas.

Aujourd’hui, il est g�n�ral,mais il

est toujours l�. �

LAURANCE N’KAOUA

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Neues Mitglied: Charles AGUITON ist Mitglied des Hubs geworden

Mon, 15 Jun 2009 22:00:00 GMT

Charles AGUITON ist Mitglied des Hubs geworden

Ver�ffentlicht von Charles AGUITON

Jouer pour transcender la crise

Mon, 15 Jun 2009 04:56:49 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090615_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4872050.pdf?journee=PDF_20090615_LEC

Jouer pour transcender la crise

Repenser ses m�thodes de

travail ou sa strat�gie � l’aide de briques Lego ?

C’est lepari de la SNCF,qui ad�j�

r�uni�plusieursreprisescertainsde

ses directeurs pour une session de

formation peu ordinaire. Chacun

s’est retrouv� face � quelques dizaines

de briques de couleurs et de

taille diff�rentes avec pour objectif

d’imaginer diff�rents mod�les. Et

de repenser ainsi l’organisation de

l’entreprise. �Construire, d�construire,

confronter sonmod�le� celui

des autres, tout cela stimule la r�flexion.

L’avantage du jeu est qu’il

permet de visualiser des probl�mes

que ne traduit pas forc�ment un

“paper board” �, remarque Patrick

Charpentier, directeur g�n�ral de

l’Institut de l’exploitation ferroviaire(

IEF),uncentredeformation

interne � la SNCF. � Lego Serious

Play�,c’estsonnom, a�t�lanc�par

Lego �destinationuniquement des

entreprises. Les pi�ces y sont d’ailleurs

diff�rentes de celles des jeux

pour enfants. Co�t de cette formation

jeu : 14.000 euros pour deux

joursetune�quiped’unedizainede

personnes. Si, au premier abord,

l’id�e peut faire sourire, d’autres

grandes entreprises se sont d�j�

laiss� convaincre, � l’image d’eBay

Allemagne.

Enmati�reludique,ledernier-n�

chez BNP Paribas, � Starbank the

Game �, sed�fend bien �galement.

Sorti en mars, ce jeu virtuel doit

permettreauxnouveaux collaborateurs

de mieux comprendre comment

fonctionne une banque,

quelles sont ses diff�rentes activit�s

et les synergies entre chacune

d’elles. Pour cela, ils doivent d�velopper

et fairevivreune banque sur

unecit�orbitale.Cr�erdesagences,

des centres d’affaires et de gestion

de patrimoine, puis des fonctions

support…jusqu’�laderni�re�tape

qui consiste � d�velopper la structure

� l’international. Tout au long

du parcours, des fen�tres donnent

des conseils afin d’aider le joueur.

Celan’emp�chepasdeseretrouver

parfois � game over � d�s la deuxi�me

�tape.

� Formation � part enti�re �

C’est ce qui est arriv� � Ludwig

Beaulieu, directeur � la t�te de

3 agencesenHaute-Garonne,qui a

pourtant dix ans d’anciennet� dans

l’entreprise : � Je voulais le tester

pour mes �quipes mais j’ai d� mis

reprendre � trois fois. J’avais cr��

trop d’agences et investi trop rapidement,

sansmesoucierdelaconqu�te

clients. Pour des salari�s qui ne

connaissent que le quotidien de leur

agence, cela permet de mieux comprendre

l’environnement global. �

Lepremiermoisde son lancement,

� Starbank the Game � a re�u plus

de 18.000 visites ! �Au-del� de la

dimension ludique, nous voulons

qu’il soit un produit de formation �

part enti�re, qui compl�te les autres

modes d’apprentissage �, remarque

Val�rie Belhassen, responsable de

la formation chezBNP Paribas. La

conception du jeu a co�t�

100.000 euros � la banque. L’avantage,

en revanche, est qu’il est diffus��l’identiquedansles85payso�

elle est pr�sente.

Cisco, de son c�t�, amis au point

un jeu pour que ses 500 salari�s

d’Issy-les-Moulineaux apprennent…

� ranger leurbureau.L’id�e

a �merg� en fin d’ann�e, au moment

o� l’entreprise refaisait ses

locaux.Les salari�s ont �t� invit�s �

participer � un jeu interactif qui,

quoique basique, a eu lem�rite de

les sensibiliser : chaque participant

se retrouvait face � un bureau virtuel

qu’il devait ranger. Avec, � la

clef pour les gagnants,des bo�tesde

rangement…bien r�elles.

CAROLINEMONTAIGNE

Danone allie cr�ation de valeur

et enjeux soci�taux

Responsabilit� sociale. La

grande finale internationale de

� Trust �, le jeu d’entreprise deDanone,

s’est tenue le 2 avril � Paris.

C’est l’Indon�sie, parmi neuf autres

pays, qui a remport� la palme. Le

principe ? Des groupes d’�tudiants

sontmis en comp�tition. Leur t�che

vise � g�rer au mieux des situations

complexes d’entreprise. Pour cela, il

leur faut tout � la fois cr�er de la

valeurmais aussi prendre des initiatives

pertinentes en mati�re de

questions sociales et environnementales

;letouteninteractionavec

les managers du groupe. Au final,

chaque �quipe se voit attribuer un

� Trust Index �, autrement dit un

indice de pertinence de leurs engagements

enmati�re de responsabilit�

sociale. � Trust �, qui en est � sa

sixi�me �dition, a su attirer l’int�r�t

desmilieux acad�miques puisqu’un

professeur d’HEC planche sur son

cas. Danone promet du nouveau

pour l’an prochain : un Trust 2.0,

plus que jamais arc-bout� sur le

projet soci�tal du groupe. M. J.

Des entreprises misent sur

les jeux internes pour

former leurs collaborateurs.

Des initiatives rentables

puisqu’elles contribuent

� entretenir l’�mulation

et � enrayer la morosit�

ambiante.

L’�quipe indon�sienne a remport� � Trust �, le jeu de Danone.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Osram relance la pol�mique sur les baisses de salaires

Sat, 13 Jun 2009 08:02:50 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090612_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4874677.pdf?journee=PDF_20090612_LEC

Osram relance la pol�mique sur les baisses de salaires

Apr�s HP et Hertz, la soci�t� alsacienne

Osram a d�cid� de baisser

les salaires. Mais elle est la premi�re

� licencier les salari�s ayant

refus� cette mesure. Si les obligations

juridiques minimum semblent

avoir �t� respect�es, les

risquesderecourssontimportants.

Une salari�e d’Osram.

Frederick Florin/AFP

Maladresse

Pour l’heure, chacunattendde voir

la suite des �v�nements en critiquant

ce qui ressemble � tout le

moins�unemaladresse.�Lerisque

juridique et d’opposition syndicale

esttr�simportantm�mesilesobligations

juridiques qui s’imposent �

l’employeur semblent avoir �t� respect�es

(informationdespartenaires

sociauxsurlasituation�conomique,

avenant au contrat de travail de

chaque salari� qui a un mois pour

r�pondre) �, explique ainsi Dominique

Olivier, le DRH du groupe

Bosh. M�me si juridiquement rien

ne lui interdit demettre ensuite en

oeuvre un plan social, l’entreprise

En d�cidant de licencier 108 salari�s

parmi ceux ayant refus� une

baisse de r�mun�ration (� Les

Echos � du 11 juin), la soci�t� alsacienne

Osram a tendu le climat

social. M�me si elle n’est pas la

premi�re � s’engager dans la voie

de la r�duction de la r�mun�ration

de ses salari�s − il y a eu les pr�c�dents

de HP et d’Hertz −, c’est la

premi�re � aller au bout de la

logique et�licencier ceuxquin’ont

pas accept� une baisse de salaire.

Avec le risque de voir d’autres

entreprises s’engouffrer dans la

br�che. � J’aiparmimes clients plusieurs

PME qui, dans le cadre de

leur r�organisation, en arrivent �

vouloirmodifier lar�mun�rationde

leurs salari�s et me demandent

d’�tudier la mani�re de proc�der �,

indique par exemple Patrick

Mc Kay, avocat d’affaires � Paris.

Tandis que le DRH d’un grand

groupe industriel reconna�t �mots

couverts qu’il a �tudi� de telles

mesures. �Mais on ne peut pas

pour autant parler de tendance �,

temp�re Alain Confino, avocat

sp�cialis� dans le droit social.

prend le risque de voir syndicats et

salari�s � remettre en question le

bien-fond� dumotif �conomiquede

cette d�cision �, argumente-t-il encore.

Et de se retrouver devant les

prud’hommes pour cause de licenciements

abusifs avec comme

condamnation plancher six mois

d’indemnisation � verser aux salari�s.

Une d�marche qui tranche

avec la tendance actuelle : �En ce

moment les entreprises font plut�t

attention � ne pas passer en force et

pr�f�rent des solutions de d�parts

volontaires �, explique Alain

Confino.

Etdefait,dans les caspr�c�dents

debaissedes salaires� propos�es �,

les entreprises s’�taient entour�es

de davantage de pr�cautions. HP

avait �cart� explicitement toute

cons�quence directe sur l’emploi.

�Dans l’hypoth�seo�vous d�clineriez

cette proposition, notre soci�t�

n’entend pas proc�der � votre licenciement

pour motif �conomique �,

indiquait le courrier adress� par la

direction. Dem�me, chezHertz, la

mesure avait �t� pr�sent�e comme

dict�e par la solidarit� et temporaire.

L� encore, l’entreprise avait

pris la pr�caution de pr�ciser que

cette baisse serait effectu�e en

pourcentage du salaire brut et en

fonction du statut � pour une p�riode

de trois mois, soit du 1er avril

jusqu’au 30 juin, et sur la base du

volontariat �.

CLAUDE FOUQUET

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Osram relance la pol�mique sur les baisses de salaires

Sat, 13 Jun 2009 08:02:45 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090612_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4874677.pdf?journee=PDF_20090612_LEC

Osram relance la pol�mique sur les baisses de salaires

Apr�s HP et Hertz, la soci�t� alsacienne

Osram a d�cid� de baisser

les salaires. Mais elle est la premi�re

� licencier les salari�s ayant

refus� cette mesure. Si les obligations

juridiques minimum semblent

avoir �t� respect�es, les

risquesderecourssontimportants.

Une salari�e d’Osram.

Frederick Florin/AFP

Maladresse

Pour l’heure, chacunattendde voir

la suite des �v�nements en critiquant

ce qui ressemble � tout le

moins�unemaladresse.�Lerisque

juridique et d’opposition syndicale

esttr�simportantm�mesilesobligations

juridiques qui s’imposent �

l’employeur semblent avoir �t� respect�es

(informationdespartenaires

sociauxsurlasituation�conomique,

avenant au contrat de travail de

chaque salari� qui a un mois pour

r�pondre) �, explique ainsi Dominique

Olivier, le DRH du groupe

Bosh. M�me si juridiquement rien

ne lui interdit demettre ensuite en

oeuvre un plan social, l’entreprise

En d�cidant de licencier 108 salari�s

parmi ceux ayant refus� une

baisse de r�mun�ration (� Les

Echos � du 11 juin), la soci�t� alsacienne

Osram a tendu le climat

social. M�me si elle n’est pas la

premi�re � s’engager dans la voie

de la r�duction de la r�mun�ration

de ses salari�s − il y a eu les pr�c�dents

de HP et d’Hertz −, c’est la

premi�re � aller au bout de la

logique et�licencier ceuxquin’ont

pas accept� une baisse de salaire.

Avec le risque de voir d’autres

entreprises s’engouffrer dans la

br�che. � J’aiparmimes clients plusieurs

PME qui, dans le cadre de

leur r�organisation, en arrivent �

vouloirmodifier lar�mun�rationde

leurs salari�s et me demandent

d’�tudier la mani�re de proc�der �,

indique par exemple Patrick

Mc Kay, avocat d’affaires � Paris.

Tandis que le DRH d’un grand

groupe industriel reconna�t �mots

couverts qu’il a �tudi� de telles

mesures. �Mais on ne peut pas

pour autant parler de tendance �,

temp�re Alain Confino, avocat

sp�cialis� dans le droit social.

prend le risque de voir syndicats et

salari�s � remettre en question le

bien-fond� dumotif �conomiquede

cette d�cision �, argumente-t-il encore.

Et de se retrouver devant les

prud’hommes pour cause de licenciements

abusifs avec comme

condamnation plancher six mois

d’indemnisation � verser aux salari�s.

Une d�marche qui tranche

avec la tendance actuelle : �En ce

moment les entreprises font plut�t

attention � ne pas passer en force et

pr�f�rent des solutions de d�parts

volontaires �, explique Alain

Confino.

Etdefait,dans les caspr�c�dents

debaissedes salaires� propos�es �,

les entreprises s’�taient entour�es

de davantage de pr�cautions. HP

avait �cart� explicitement toute

cons�quence directe sur l’emploi.

�Dans l’hypoth�seo�vous d�clineriez

cette proposition, notre soci�t�

n’entend pas proc�der � votre licenciement

pour motif �conomique �,

indiquait le courrier adress� par la

direction. Dem�me, chezHertz, la

mesure avait �t� pr�sent�e comme

dict�e par la solidarit� et temporaire.

L� encore, l’entreprise avait

pris la pr�caution de pr�ciser que

cette baisse serait effectu�e en

pourcentage du salaire brut et en

fonction du statut � pour une p�riode

de trois mois, soit du 1er avril

jusqu’au 30 juin, et sur la base du

volontariat �.

CLAUDE FOUQUET

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

B�n�teau divise par dix le nombre de licenciements pr�vus

Sat, 13 Jun 2009 07:33:21 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090611_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4874013.pdf?journee=PDF_20090611_LEC

B�n�teau divise par dix le nombre de licenciements pr�vus

B�n�teau, leader mondial de la plaisance �

voile, a annonc� qu’il esp�rait limiter � 60 au

lieu de 590 le nombre de licenciements pour

faire face aux effets de la crise sur son activit�,

� gr�ce � la tr�s forte mobilisation et (...) au

soutien des partenaires de l’entreprise �. En

avril, le groupe fran�ais avait estim� son

sureffectif � 1.590 postes. Pour r�gler ce

probl�me, outre la non-reconduction de

contrats d’int�rimaires, B�n�teau table � pr�sent sur � le maintien

d’un plan de ch�mage partiel � un co�t plus faible � qui permet de

sauver 625 emplois, et � la mise en oeuvre d’un plan de d�parts

volontaires (de l’ordre de 600 personnes) �. Une r�union est pr�vue

le 23 juin pour recueillir l’avis du comit� d’entreprise.

B�n�teau

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Osram licencie les salari�s refusant une baisse de salaire

Sat, 13 Jun 2009 07:32:00 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090611_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4874097.pdf?journee=PDF_20090611_LEC

Osram licencie les salari�s refusant une baisse de salaire

DE NOTRE CORRESPONDANT

� STRASBOURG.

La direction d’Osramvient d’annoncer

en r�union extraordinaire

du comit� d’entreprise la

mise en oeuvre d’un plan de sauvegarde

de l’emploi pr�voyant

108 licenciements d’ici � la miao�t.

� On nous a clairement dit

que ces suppressions d’emplois

concerneront des personnes qui

n’ont pas accept� un avenant �

leur contrat de travail pr�voyant

une baisse du salaire horaire de

12,5 %�, indique Isabelle Asti�,

secr�taire du CE. Une information

confirm�e par Andr� Le Bihan,

le pr�sident d’Osram

France.

Reconversion partielle

Pr�sent�e comme la condition

pour assurer la p�rennit� du site

industriel, le seul d’Osram en

France, cette baisse de salaire

�tal�e sur trois ans avait �t� tacitement

accept�e par une forte

majorit� du personnel. Pr�sent

depuis 1927 � Molsheim, Osram

emploie 800 personnes, dont 400

� la production de lampes � incandescence.

Or ce produit va

dispara�tre progressivement,

dans la foul�e du Grenelle de

l’environnement et de la nouvelle

r�glementation europ�enne.

Avec une premi�re

�tape au 1er septembre pour les

lampes de 100 watts, avant une

extinction d�finitive de l’incandescence

en 2012.

Si une reconversion � l’halog�ne

a bien �t� entam�e sur le

site alsacien, elle n’est que partielle

etne permettra pas de compenser

la perte des 450 millions

de lampes fabriqu�es annuellement

sur 23 lignes. Qui plus est,

sur ce cr�neau des ampoules halog�nes

Energy Saver, l’unit� de

Molsheim se retrouve en concurrence

frontale, au sein d’Osram,

avec une usine situ�e en Slovaquie.

D’o� la course � la r�duction

des co�ts, qui s’est traduite,

voil� quelques semaines, par des

consultations individuelles des

salari�s en vue de baisser les

salaires horaires.

CHRISTIAN LIENHARDT

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4 salari�s sur 10 se d�clarent stress�s

Sat, 13 Jun 2009 07:12:05 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090611_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4873986.pdf?journee=PDF_20090611_LEC

4 salari�s sur 10 se d�clarent stress�s

La sixi�me �Semaine pour la

qualit� de vie au travail � s’ouvre

aujourd’hui avec un sondage du

r�seau Anact et de l’institut CSA

selon lequel le stress touche

aujourd’hui 4 salari�s sur 10, toutes

cat�gories professionnelles

comprises (avec un taux � 57%

chez les cadres sup�rieurs). Parmi

eux, 60% attribuent cet �tat

exclusivement � leur v�cu

professionnel. Un stress multiforme,

accentu� par la crise �conomique

d’apr�s 54% des personnes

interrog�es et d� � diverses formes

d’organisation, de changements et

de relations dans le travail (voir

graphique) ainsi qu’� des exigences

personnelles insatisfaites.

Les sympt�mes ? Une importante

fatigue (60%), des tensions

musculaires (45%), des troubles du

sommeil (44%), une d�connexion

difficile une fois chez soi (42%), de

l’anxi�t� (42%) et de l’irritabilit�

(35%). Et plus l’organisation est

complexe, plus elle est g�n�ratrice

de stress. Face � une telle situation,

91% des salari�s estiment n’avoir

d’autre choixque de � faire avec �

(lire � Les Echos � du 3 juin), quand

d’autres, � 76%, puisent des

ressources dans des activit�s

personnelles. Les salari�s

n’�voquent les soutiens propos�s

par l’entreprise (encadrement,

m�decine du travail, etc.) qu’en fin

de liste. Toutefois, pour ceux qui

s’estiment globalement satisfaits

de leur situation professionnelle, la

r�mun�ration puis les conditions de

travail, suivies par l’int�r�t du

m�tier forment le trio de t�te des

�l�ments jug�s les plus importants

par les salari�s.

M. J.

R�mun�ration

insatisfaisante

Manque de

Satisfaction reconnaissance

des exigences

personnelles

Changement

dans le travail

Relation avec

la hi�rarchie

les coll�gues

Organisation

dans le travail

Moyens

insuffisants

N�cessit�

d’une adaptation

permanente

Charge de travail

trop importante

Trop grande multiplicit�

des t�ches � mener

de front

Temps de travail

trop tendu

Soutien insuffisant

de la hi�rarchie

Situations de tensions

et de conflits

Les causes du stress

� Les Echos � / Sources : Anact et CSA

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

La candeur d’Innocent � l’�preuve de la croissance

Wed, 10 Jun 2009 14:40:35 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090610_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4873418.pdf?journee=PDF_20090610_LEC

D�CRYPTAGE / LE PARCOURS DU GOOGLE EUROP�EN DES FRUITS PRESS�S

La candeur d’Innocent � l’�preuve de la croissance

Par Philippe Escande

La clef de la r�ussite r�side dans ces deux

ingr�dients : une �quipe et un concept.

Vous avez s�rement crois�un jour

dans votre supermarch� ou � la

sandwicherie du quartier son petit

visage stylis�, surmont� d’une aur�ole.

On donnerait le bon Dieu

sans confession � ces petites bouteilles

de fruits press�s qui ont fait

conna�tre � l’Europe les d�lices du

� smoothie �. La soci�t� britannique

Innocent est la preuve vivante

que l’on peut encore lancer

desentreprisesinnovantesetgrand

public enEurope, et qu’il n’y a pas

besoin pour cela de vendre des

cravatessur Internet.D�marr�ede

z�ro il ya dix ans,enm�me temps

que Google, elle n’en a �videmmentpas

connulacroissance�chevel�e,

mais en rassemble les

m�mes ingr�dients : une vraie

aventure entrepreneuriale aux

couleurs duXXIe si�cle.Avec plus

de200personneset100millionsde

livres de chiffre d’affaires r�alis�

dans onze pays d’Europe, son parcours

est exemplaire et d�j� �tudi�

dans les �coles de commerce. La

r�cente entr�e � son capital de

Coca-Cola a sonn� comme une

cons�cration, lui apportant les

moyens financiers de son d�veloppement,

tout en laissant planer la

menacedelafindel’ind�pendance

d’une soci�t� qui vend tout autant

un produit que des valeurs.

Signe des temps, comme les stars

du business am�ricain, les fondateurs

ont d�j� tenu � narrer leur

aventure dansunlivre paru lemois

dernier(1).Sansunsouenpocheet

apr�savoir sonn� en vain�laporte

d’une vingtaine de banques, les

trois apprentis cr�ateurs pr�sentent

leur projet � des investisseurs

en capital-risque. R�ponse : �Sur

nos crit�res, vous avez tout faux.

Vous �tes trop jeunes, vous �tes

amis, vous n’avez jamais dirig�

d’affaire, vous n’avez aucune exp�rience

du secteur et vous voulez

concurrencer des g�ants de l’alimentaire

! �

Pourtant, laclefdelar�ussited’Innocent

r�side bien dans ces deux

ingr�dients : une �quipe et un

concept. Comme pour Google,

cr�� par deux copains de l’universit�

de Stanford.

L’�quipe, ici, r�unit trois potes de

Cambridge, qui vivent, sortent et

partent envacancesensemble.Pas

terrible pour faire des affaires ?

Sauf que ces trois-l� sont terriblement

compl�mentaires. Richard

Reed est l’homme des id�es et du

baratin, c’est luiqui estderri�reles

�tiquettes bavardes � souhait ornant

les petites bouteilles. Jon

Wright estunfanade technologie.

Adam Balon, lui, est le vendeurn�.

Ils sont ins�parables et voient

la vie de lam�me fa�on : urbaine,

intense, nocturne et, bien s�r,m�tin�e

d’une bonne dose de

conscience (ou de mauvaise

conscience)�cologique.D�s led�but,

ilsd�cident qu’aucundes trois

ne sera le chef et que toutes les

d�cisions seront collectives. Le

seul investisseur qu’ils finiront pas

trouver, en inondant leurs

connaissances d’un e-mail intitul�

�Quelqu’un conna�t-il quelqu’un

de riche ? �, est un Am�ricain,

Maurice Pinto, qui leur avancera

les 230.000 livres n�cessaires au

d�marrage. Sa tactique � lui est de

se fonder en priorit� sur la qualit�

de l’�quipe dirigeante. Plus tard, il

reconna�tra qu’� ils passent des

heures � discuter des d�cisions �

prendre, � lesmouliner, � chercher

le consensus, mais leur taux de

bonnes d�cisions par rapport aux

mauvaises est absolument extraordinaire

� (2). Leur compl�mentarit�

sera encore affin�e par une

exp�rience professionnelle dans

la pub, chez McKinsey, Bain et

Virgin Cola.De quoi leur donner

le go�t de la strat�gie et dumanagement.

Deuxi�me atout, la clart� et l’ampleur

du concept : permettre aux

urbains press�s de manger sainement.

Unevisioncapabledepasser

le �granny test�: la compr�hension

facile par sa grand-m�re.

L’id�e �tant de proposer des fruits

enbouteille.Autrementdit,pasdu

jus de fruits, mais des fruits frais

press�s, sans aucun autre additif.

La vision d’une alimentation de

qualit� � destination des cadres

stress�s n’est pas neuve. Ainsi, en

Grande-Bretagne, la soci�t� P&J,

qui sera rachet�e plus tard par

Tropicana, proposait d�j� des

� smoothies �,mais ceux-ci �taient

fabriqu�s � partir de concentr� et

enrichis de conservateurs. Quand

le trio a fait la tourn�e des industriels,

ces derniers ont tous affirm�

qu’il n’�tait pas possible de produire

industriellement un � smoothie

� 100%fruits et sans additif.

D’autant que les trois comp�res

demandaient des fruits de qualit�

dont ils pouvaientma�triser la provenancepour

l’indiqueravec fiert�

sur la bouteille et mettre en place

des politiques de commerce �quitable.

Ils ont cependant fini par

trouverune jeune entreprise au fin

fond du pays de Galles qui a accept�deprendre

le risqueavecdes

inconnus motiv�s.

Autre cons�quence de cette d�cision

d’associer sant� et fruit pur,

celle du prix, sensiblement plus

cher que la concurrence en place.

Cequipositionneleproduitdansle

haut de gamme, limite sa croissance

et pousse l’entreprise � communiquer

largement pour justifier

un tel co�t d’achat.

Le plus spectaculaire de cette histoire

r�side dans la constance de

l’entreprise �aligner tous ces param�tres

autour de ce concept, avec

des moyens pourtant limit�s. En

interne, celapassepar cinqvaleurs

qui constituent le dogme central

auquel doivent adh�rer tous les

employ�s : � naturel, entrepreneurial,

responsable, commercial et

g�n�reux �. On travaille en short,

on joue au baby-foot, mais on est

not� tous les six mois, et ceux qui

r�coltent un z�ro (sur cinq) sont

pri�sdepartir.Sur leplanenvironnemental,

l’ensemble de l’activit�

fait l’objet d’un bilan carbone avec

objectifs de r�duction des �missions

et des d�chets et �nergie

renouvelable � tous les �tages.

Vers l’ext�rieur, les actions vont

des plus ambitieuses, comme la

participation � lamise en place de

fermes�quitablesenAm�riquedu

Sud, � la communication sur l’emballage

et � des op�rations sp�ciales

comme celle qui a consist� �

demander � des volontaires de tricoter

un petit bonnet pour coiffer

lesbouteilles et aider lesd�sh�rit�s

avec l’argent r�colt�. Chaque ann�e,

10%des profits sont vers�s �

unefondation qui g�redesoeuvres

caritatives. Bien s�r, il est essentiel

de faireconna�treauclienttous ces

engagements puisque c’est aussi

cela qu’il ach�te avec sa petite

bouteille.

L’attachement est si fort aujourd’huiquecertains

se font tatouer la

marque, tandis que les T-shirts et

autres �v�nements f�d�rent une

communaut� tr�s solide.

Mais la crise pousse � chercher la

croissance. Avec 65%dumarch�

en Grande-Bretagne, Innocent a

faitleplein.Deplus,lar�cessionya

d�prim� la consommation. R�sultat,

lesventes stagnentet lesprofits

n’ont pas �t� au rendez-vous en

2008. D’o� l’arriv�e de Coca et

l’urgence � trouver des relais ailleurs.

A l’�tranger d’abord, puis

dans d’autres produits r�pondant

aux m�mes valeurs. A l’image de

ce qu’elle a fait en Grande-Bretagne,

lamarque a choisi de partir

petit, comme en France en 2007.

Un march� important mais plus

imperm�able aux jeunes entreprises

car verrouill� par la grande

distribution, qui n’aime ni la nouveaut�nilesproduitschersetcompliqu�s.

De plus, Tropicana, du

groupe Pepsi, l’a devanc� sur les

lin�aires avec ses propres � smoothies

�. L’offensive a donc commenc�

dans des lieux plus � r�ceptifs

� � ces nouveaut�s urbaines,

comme Monoprix ou les sandwicheries.

Maisundanger plusgravemenace

Innocent. La soci�t� parviendra-telle

� sauvegarder son ind�pendance

et ses valeurs apr�s le rapprochement

avec Coca-Cola ?

D�j�, les fans se sont insurg�s,

commeils s’�taient�tonn�sdevoir

les produits vendus chez McDonald’s.

� Nos produits sont �

vendre, mais pas nos valeurs �,

avait r�pondu Richard Reed. Le

d�but de la fin de l’innocence.

pescandeelesechos.fr

blogs.lesechos.fr/strategie

(1) � Innocent, our story and some

things we’ve learned �, Dan Germain

et Richard Reed, �d. Penguin.

(2) Harvard Business School,

nov. 2004.

Les chiffres clefs

l Chiffre d’affaires (2008) :

100 millions de livres,

dont 75% en Grande-Bretagne.

l Effectifs : 220 personnes.

l Pr�sence dans 11 pays.

l 65% du march� en

Grande-Bretagne ; 26%en France.

Les points forts

l Produit innovant.

l Pr�sence europ�enne.

l Communication originale.

l Clients fid�les au produit

et aux valeurs.

Les points faibles

l Produit cher.

l Concurrence des g�ants (Pepsi).

l D�pendance vis-�-vis

du march� britannique.

lValeurs menac�es si Coca-Cola

le rach�te.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Les salari�s de moins de 30 ans aspirent � la stabilit�

Wed, 10 Jun 2009 14:22:37 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090610_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4873457.pdf?journee=PDF_20090610_LEC

Les salari�s de moins de 30 ans aspirent � la stabilit�

Les jeunes de 20 � 30 ans sont assez fid�les � leur entreprise,

selon une enqu�te de la Cegos.A condition de pouvoir �voluer.

Ils sontmoins attach�s aux valeurs et aux produits de leur soci�t�.

Faut-il y voir l’effet de la crise ou

plus simplement une vraie tendance

de fond ? Pour les jeunes, le

travailarrive endeuxi�meposition

par ordre d’importancedans lavie,

apr�s la famille, selonl’enqu�te de

l’observatoire Cegos sur � Les

20-30 ans et le travail � parue hier.

R�alis�e en avril aupr�s d’un millier

de jeunes salari�s, cette �tude

montreque � si la famille remporte

tous les suffrages, les jeunes ne

boudent pas le travail pour autant

�. Pour 64% d’entre eux, il

s’agitenpriorit� d’avoirunrevenu.

S’�panouir, donner du sens � sa

vie, �tre reconnu par l’entourage

ou la soci�t� arrive bien apr�s.

D�gradation de l’ambiance

Les motivations affich�es par les

20-30ans dans leurvieprofessionnellesontrichesd’enseignements.

Moins attach�s que les g�n�rations

pr�c�dentes aux produits ou

auxmarques, ilsmettent en avant

le niveau de r�mun�ration

(62%), les perspectives d’�volutions

salariales (35%) et les opportunit�s

de carri�re (27 %). Ils

aspirent aussi� unecertaine stabilit�.

� Pr�s des trois quarts des

jeunes ne quitteront pas l’entreprise

si cette derni�re r�pond � leur

attente et leur permet d’�voluer

(…) et les jeunes salari�s souhaitent

privil�gier la mobilit� interne

�, expliquent les experts de

la Cegos. � Le zapping dont on les

a tant targu�s est remis en question

�, estiment les auteurs, en

mettant en avant que, parmi les

motifs de d�part, la d�gradation

de l’ambiance arrive en premier,

devant le manque d’int�r�t du

travail et l’absence de perspectives

professionnelles.

C. F.

iRetrouvez l’enqu�te

de la Cegos

sur www.lesechos.fr/documents

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Inde : quand la croyance se met au service des ressources humaines

Tue, 09 Jun 2009 06:27:10 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090609_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4871509.pdf?journee=PDF_20090609_LEC

Inde : quand la croyance se met au service des ressources humaines

FutureGroup, leader de la grande

distribution indienne, a opt�

pour un management indo-indien,

enr�introduisant les contes

et mythes religieux dans sa politique

de ressources humaines.

Alat�ted’unempirede40.000salari�s,

Kishore Biyani, patron de

Future Group, est ath�e. Pourtant,

depuis fin 2008, le PDG du

num�ro un de la grande distribution

indienne cultive la foi de ses

collaborateurs pour mieux manager

son groupe : � En Inde, les

soci�t�s �trang�res qui n’ont pas

suffisamment respect� les coutumes

ou les croyances locales ont

du mal � s’imposer �, estime Kishore

Biyani, qui prend d�lib�r�ment

le contre-pied d’une vision

occidentale.

� Chez Future Group, la

grande distribution est notre religion,

les clients sont nos dieux et

nos centres commerciaux sont

semblables � des temples o� nos

clients aiment � venir fl�ner en

famille comme ils le faisaient, autrefois,

dans les lieux de culte �,

assure-t-il. Kishore Biyani vient

donc d’embaucher un � manager

en chef de la croyance �, Devdutt

Pattanaik.

Un rituel maison

Loin de porter une barbe, un

chapelet et de r�citerdesmantras,

ce cadre sup�rieur, pass� par

Ernst&Young et Sanofi-Aventis,

estun sp�cialistedelamythologie

et des contes indiens. Son r�le :

concevoir un vocabulaire, des

images et des concepts susceptibles

de forger une culture d’entreprise

commune aux collaborateurs

des 300 enseignes du

groupe, souvent issus de classes

socialesmodestes etdont lamajorit�

a moins de trente-cinq ans.

� Je n’aborde pas la religion personnelle,

qui demeure du domaine

du priv�. J’observe plut�t le comportement

: celui du client et celui

de l’employ�, qui m’informe sur

leur croyance, explique Devdutt

Pattanaik. La r�incarnation et les

vies multiples font partie de la

culture populaire hindoue depuis

des si�cles. Un individu ne sera

donc pas forc�ment press� d’accomplir

sa t�che. En Europe, les

principes jud�o-chr�tiens dictent

une relation verticale avec un donneur

d’ordre et un ex�cutant. En

Inde, c’est impossible. �

Selon lui, la multiplicit� culturelle

et religieuse de l’Inde oblige

� s’adapter en permanence. Pour

diffuser ses principes de management,

il fait appel � des contes,

comme celui du roi Vikramaditya,

le Salomon indien, ou � des

h�rosdulivre sacr�Mahabharata.

� Ces histoires et mythes sont racont�s

auxg�rantsdemagasins et �

leur tour ils l’expliquent � leurs

�quipes. Un bon leader doit �tre

comme ces h�ros �, raconte Devdutt

Pattanaik. Lors de l’ouverture

d’unmagasin, Future Group

vam�mejusqu’�cr�er sespropres

rituels pour introniser le nouveau

g�rant. Ses proches sont pr�sents

afin d’�tre �motionnellement associ�s

� l’entreprise − qui dote

aussi en nature ou avantages sociaux

la famille − et le g�rant se

voit expliquer, les yeux band�s,

ses nouvelles fonctions. � Une fois

le bandeau enlev�, la premi�re

chose qu’il voit est son�quipe. Il en

devient le kartha, chefde famille �,

d�crit Devdutt Pattanaik. En

temps que � chef de famille� de

ses employ�s, le manager sera

d’autant plus attach� et fid�le �

l’entreprise, selon la direction.

� Nous revenons vers nos racines,

d�clare Kishore Biyani.

D’ici � cinq ans, notre groupe aura

construit un pr�c�dent en termes

de management en Inde. �

CLEA CHAKRAVERTY

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

MBA : les universit�s am�ricaines revoient leur copie

Mon, 08 Jun 2009 21:06:45 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090608_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4872103.pdf?journee=PDF_20090608_LEC

MBA : les universit�s am�ricaines revoient leur copie

Les prestigieux dipl�mes

MBA des patrons am�ri- cains ont perdu de leur

lustre.PourHenryMintzberg,professeur

de management de l’universit�

McGill au Canada, � deux

noms � personnifient les lacunes

de cette formation : le premier est

George W. Bush. Le second est

RickWagoner.GeorgeBush a fini

ses huit ans de pr�sidence sur la

plus grande crise financi�re depuis

la SecondeGuerremondiale.Tandis

que RickWagoner a conduit le

g�ant de l’automobile General

Motors au bord du pr�cipice. Et

tous deux sont d’anciens �tudiants

de la prestigieuse Harvard Business

School.

Et ils ne sont pas les seuls �

d�tenir des MBA. John Thain,

l’ancien num�ro un de la banque

MerrillLynch,StanleyO’Neal,son

pr�d�cesseur, Richard Fuld, l’expatron

de Lehman Brothers... la

listedes titulaires du dipl�meassoci�s

de pr�s � la d�gringolade de

Wall Street est longue.� Ilnes’agit

pas de quelques mauvaises

pommes dont il faudrait se d�barrasser,

estimeAngelCabrera, professeur

� laThunderbird School of

GlobalManagement, en Arizona.

Ces patrons �taient de tr�s bons

�tudiants qui ont appliqu� ce qu’ils

avaient appris. � La remise en

question est telle que, mercredi

dernier, �la veillede lac�r�monie

de leur remise de dipl�me, 400 des

889 �tudiants de Harvard ont d�fil�

pour pr�ter serment, s’engageant

� agir � dans la plus grande

int�grit� � au cours de leur future

carri�re. � En tant que manager,

mon but est de contribuer � un

monde meilleur en associant des

gens et des ressources pour cr�er,

ensemble, des richesses sup�rieures

� celles qu’un individu pourrait

cr�er seul �, soulignait le texte du

serment.

De leur c�t�, Angel Cabrera,

Henry Mintzberg et quelques

autres professeurs s’attellent � r�former

leurs cours. Henry Mintzberg

bannit les jeunes de ses

classes.�On ne cr�epas unmanager

dans une salle de classe �, dit-il.

Le professeur pr�f�re travailler

avec � des quadras, d�j� leaders

dans leur entreprise, dont l’apprentissage

s’appuiera sur leur propre

exp�rience �. L’undeses�tudiants,

James Paterson, quarante-six ans,

auditeur dans le groupe pharmaceutique

AstraZeneca, a ainsi

pass� une semaine dans sa propre

entreprise, observ� par une autre

�l�ve, cadre des relations humaines

chez Motorola. � Son regard

neuf, ses commentaires pratiques

ont g�n�r� des conversations

tr�s utiles �, juge James Paterson.

Etude de cas

Si les professeurs de McGill privil�gient

le terrain, d’autres enseignants

restent dans la salle de

classe.Mais, l� encore, le contenu

des cours change. Joe Badaracco,

responsable du programmeMBA

d’Harvard Business School, avait

d�j� senti le vent tourner avec les

scandales d’Enron et de Worldcom.

La r�cession actuelle n’a fait

que renforcer le besoin d’�tudier,

d�s lapremi�reann�e, lanotion de

responsabilit�. �Avant toute d�cision,

trois crit�res doivent �tre toujourspris

encompte, dit-il, l’�conomique,

l’aspect l�gal et la question

�thique. � Cet expert en �thique

rechigne toutefois � � pr�cher la

bonne parole � � ses �tudiants.

�Mieux vaut changer leur fa�on de

penser �, explique-t-il. Angel Cabrera,

quinecroitpasauxvertusdu

� cours �thique optionnel donc

d’int�r�t secondaire �, estime �galement

qu’il faut repenser � la

fonction de manager comme une

vraieprofession �, avec ses valeurs,

ses responsabilit�s vis-�-vis de la

soci�t� et son code de conduite... �

r�citer le jour de la remise du

dipl�me.

Et tous d’int�grer dans les cas

d’�cole soumis aux �tudiants des

histoires concr�tes, au-del� de la

sph�re financi�re. Angel Cabrera

ne veut plus se cantonner � l’examen

� d’une entreprise A achetant

une entrepriseB �. Il pr�f�re suivre

la compagnieShell auNigeria, voir

comment elle g�re ses relations

avec les populations du cru etmesurer

son impact �cologique sur

l’environnement � long terme. Joe

Badaracco, quant � lui, explore

� les d�sastres du moment �. Et se

plonge dans l’affaire des pr�ts immobiliers

� subprime �. Le rachat

express de la banqueBear Stearns

par JP Morgan donne, par

exemple, un �clairage sur Wall

Street. � Nous ajoutons 250 �

300 nouveaux cas � notre enseignement

�, d�clare-t-il. Histoire de

mieux comprendre la complexit�

de la crise.

CAROLINE TALBOT, � NEW YORK

Les �checs deWall Street

et la r�cession incitent

les grandes universit�s

am�ricaines � modifier

la formation des futurs

dirigeants d’entreprise.

Mark Peterson/Redux-REA

Les �tudiants deMBA s’engagent � agir � dans la plus grande int�grit� �

au cours de leur future carri�re.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Les bienfaits du Amma assis en entreprise

Wed, 03 Jun 2009 08:04:33 GMT

Les entreprises qui l'exp�rimentent sont unanimes : le Amma assis (massage assis) instaure une atmosph�re apaisante et un sentiment de reconnaissance des salari�s.

Cet art d'acupression japonais se re�oit sur votre lieu de travail, habill�, confortablement install� sur une chaise ergonomique et dure 15 mn (le temps d'une pause caf�).

Outre le bien-�tre qu'il apporte, le Amma assis renforce l'implication,la performance et d�veloppe le sentiment d'appartenance des salari�s � l'entreprise.

Alors si vous aussi vous souhaitez une bouff�e d'air pur au cours de votre journ�e de travail, n'h�sitez pas � me contacter ! C'est avec tout l'enthousiasme que me procure cette activit�, que je viendrai pr�senter le Amma assis dans votre entreprise !

Bien � vous,

Carine Anglade

Ver�ffentlicht von Carine LAYGUE (n�e Anglade)

"Nous avons un pr�sident qui parle, mais qui ne parle pas avec nous"

Wed, 03 Jun 2009 06:37:14 GMT

Pour la premi�re fois dans l’histoire de leur institution, les salari�s de la Banque centrale europ�enne seront en gr�ve

aujourd’hui. D�clench� sur le th�me des retraites, le conflit trouve son origine dans un malaise plus profond,

li� � un manque de dialogue social. Enqu�te au sein d’un mouvement de contestation qui n’a rien d’anecdotique.

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090603_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4870040.pdf?journee=PDF_20090603_LEC

�Nous avons un pr�sident qui parle, mais qui ne parle pas avec nous.

Cher monsieur Trichet, nous voulons une conversation avec vous ! �

LE PR�SIDENT DU SYNDICAT IPSO,

LORS DE LA MANIFESTATION

DES SALARI�S, LE 2 AVRIL.

Rep�res

La Banque centrale europ�enne emploie

1.666 personnes, dont 30%ont des

contrats � dur�e d�termin�e.

50%du personnel a moins de quarante

ans.

En 2008, les charges de personnel ont

augment� de 2,9%, � 174 millions

d’euros.

La BCE a reconnu pour la premi�re fois

le syndicat Ipso en juillet 2008.

Le 2 avril dernier, devant le si�ge de la BCE, � Francfort, 400 employ�s ontmanifest�, arm�s de parapluies bleus.

Frank Rumpenhorst / dpa / Maxppp

LES EMPLOY�S DE L’INSTITUTION ONT DU VAGUE � L’�ME

Vent de r�volte � la Banque centrale europ�enne

C’est une journ�e d’avril presque comme les autres

� la Banque centrale europ�enne

(BCE). Sauf

qu’� l’heure de midi, pas

moins de 400 employ�s quittent leur poste de travail pour

se r�unir sur la grande pelouse au

pied de leur tour, au coeur du prestigieux

quartier d’affaires de Francfort. Munis de

parapluies bleus, ils se rassemblent pour

former unruban.Face �eux,AdrianPetty,

un jeune Britannique aux cheveux noirs et

boucl�s, en costume avec une cravate

rouge, s’exprime dans un m�gaphone.

�Nous savons pourquoinous sommes l�. Il

y a un d�ficit d�mocratique � la banque.

Nous avons un pr�sident quiparle,mais qui

ne parle pas avec nous. Et je voudrais dire,

cher monsieur Trichet, que nous voulons

une conversation avec vous, une conversation

qui a du sens. Et maintenant, faisons

signe au conseil des gouverneurs ! � Et tout

lemonde de brandir son parapluie � destination

du 36e �tage de l’Eurotower, o� se

d�cide comme chaque premier jeudi du

moislapolitiquemon�taire.�Qu’est-ceque

nous voulons faire ? �, lanceAdrian Petty.

�N�gocier !�, r�pond la foule en choeur.

Curieuse agitation pour cette �lite issue

des meilleures universit�s et fi�re d’�tre

rentr�e dans une grande institution oeuvrant

� la construction europ�enne. Les

employ�sdelaBCEjouissentdeconditions

de travail tr�s avantageuses : une bonne

r�mun�ration,unepart importantedubudget

accord� � la formation, une prime

d’expatriation �quivalente � 16,5%du salaire,

une cr�che et une �cole europ�enne

pour les familles, sans oublier qu’ils ne

paient pas d’imp�t sur le revenu…Appartenir�unsyndicatnefaitpas,

apriori,partie

de leur culture. L’organisation Ipso, dont

Adrian Petty est le pr�sident, revendique

pourtant 460membres surpr�sde 1.700 salari�s,

soituntauxde syndicalisationd’environ

27%. En interne, ils portent un ruban

bleu sur le revers leur veste�pourmontrer

qu’ils veulent �tre trait�s de fa�on juste �.

� Une culture r�pressive �

Al’originedumalaise,unnouveausyst�me

de retraitemoinsavantageux.Mais,pour le

syndicaliste,ce conflitest surtout r�v�lateur

d’un probl�me de gouvernance au sein de

l’institution. �Nous n’avons jamais �t�

contre la r�forme des pensions, mais nous

contestons le fait qu’elle se fasse de fa�on

unilat�rale �, explique Adrian Petty aux

�Echos �.

Lamanifestationd’avriln’y arienfait.Le

conseil des gouverneurs a adopt� le mois

suivantlenouveausyst�me.Ipsoaalorsmis

sa menace � ex�cution : une partie du

personnel de la BCE sera en gr�ve aujourd’hui

pendant une heure trente, une premi�re

dans l’histoire de la banque. Le

syndicat veut �galement porter plainte devant

la Cour de justice europ�enne.

Qu’est-ce qui peut bien pousser dans la

rue des salari�s au sort apparemment enviable

? Pour ThierryDesanois, qui repr�senteles

syndicatsdesbanques centralesen

Europe (SCECBU), � la r�ussite d’Ipso est

li�e � un manque �vident de dialogue.

Quand on n’�coute pas les gens, cela m�ne

forc�ment au conflit. �

Le m�contentement couve depuis au

moinstroisans.Enjuillet2006,lesrepr�sentants

du personnel avaientadress� un courrier

� Jean-Claude Trichet dans lequel ils

regrettaient de ne pas avoir assez de poids

dans les d�cisions. Ils d�non�aient � lemanagement

par la peur �, � la culture r�pressive

�, � l’arbitraired’un syst�me de pouvoir

interne qui n’est pas soumis � la responsabilit�

ou � la sanction�, � la mainmise du

r�seau des “anciens” et de ces coll�gues (…)

qui font passer leurs int�r�ts et leurs ambitions

devant le bien commun, un ph�nom�ne

odieux qu’une institution publique

comme la BCE ne m�rite pas �.

Certes, cette visiondes choses est probablement

caricaturale. �Durant la pr�paration

de la r�forme des retraites et apr�s des

discussions intensives avec les repr�sentants

du personnel, la r�forme initiale a �t� consid�rablement

amend�e �, note un porte-parole

de la banque.La gr�ve, par ailleurs, ne

faitpas l’unanimit� au sein dusyndicat.Sur

460membres,ilyauraiteu300votants,dont

230 en faveur du d�brayage. �Certains

pensent que la gr�ve sera inefficace,maintenant

que la d�cision est prise. D’autres

craignent les repr�sailles �, explique un

membred’Ipso,quipr�f�regarder l’anonymat,

parce que les salari�s de laBCEont

tous sign�uncodedeconduite leur interdisant

de parler aux m�dias.

Un probl�me de droit du travail

L’organisationnetrouvepasnonplusbeaucoup

d’�cho chez ceux qui ne veulent pas

�tre per�us comme des privil�gi�s, chez les

plus jeunes frais �moulus de l’universit�, au

seindupersonneld’encadrementouencore

chez les salari�sd’Europe de l’Est,pourqui

syndicalisme rime avec communisme.

Mais plusieurs juristes s’accordent � dire

que les statuts de la BCE posent un probl�meenmati�rededroitdutravail.

Entant

qu’institutioneurop�enne, ellene r�pond�

aucunel�gislationnationale.LeConseildes

gouverneurs fixe lui-m�me les conditions

d’emploi etenm�metempssechargedeles

faire appliquer. �On est bien loin de la

s�paration des pouvoirs deMontesquieu…

Cela cr�e beaucoup de pouvoir discr�tionnaire

�,soupireunavocatproched’Ipso.La

Banque centrale europ�enne n’est pas

qu’employeur,elle joue aussiler�led’organisme

de s�curit� sociale pour l’assurance

maladie ou les retraites. A la BCE, les

salari�s ne sont pas fonctionnaires, ils ont

une relation contractuelle avec leur employeur.

Ils �lisent chaque ann�e uncomit�

du personnel pour les repr�senter face au

directoire.Maiscecomit�n’aqu’undroitde

consultation, pas de n�gociation, contrairement

aux instances de repr�sentation de la

Commission europ�enne.

D’autres institutions comme la Banque

europ�enne d’investissement (BEI) et la

Banqueeurop�ennepour lareconstruction

etled�veloppement(BERD)ontpourtant

le m�me statut. Mais Ipso accuse la direction

de la BCE de pratiquer une politique

du � consulter et ignorer �. Le syndicatveut

plus de transparence sur les d�cisions internes.

Il veut un repr�sentant dans les

commissions qui examinent les recrutements,

les promotions ou les sanctions

disciplinaires. Il veut que les conditions

d’emploi ne puissent pas �tre modifi�es

sans l’accord des syndicats. En somme, un

droit � la n�gociation. Pour Adrian Petty,

� la BCE a une interpr�tation excessive de

sonind�pendance, c’est-�-dire qu’elle refuse

dejustifieraupr�sde sessalari�ssesd�cisions

internes, de lam�me fa�on qu’elle refuse de

rendre des comptes aux gouvernements sur

sa politique mon�taire.Mais on peut tout �

fait “d�coupler” ces deux aspects �.

Promotions moins fr�quentes

Depuis sonarriv�e�la t�tedelabanque,en

2003, Jean-Claude Trichet a voulu appliquer

� son institution la m�me discipline

budg�taire que cellequ’il recommande aux

paysde lazoneeuro.D’o�desmesurespeu

populaires aux yeux des salari�s, comme la

r�duction de l’enveloppe globale des augmentationsde2,5%

�1,5%paranoulefait

derecruteressentiellementpardes contrats

de trois ans. Dans un courrier adress� au

comit� du personnel, il justifiait ainsi sa

d�marche : �La BCE est un lieu de travail

unique. �Parmilesd�fisqu’elledoitrelever,

� le devoir vis-�-vis des citoyens europ�ens

de maintenir ses co�ts, voire, lorsque c’est

raisonnable, de les r�duire �.

Les membres d’Ipso refusent d’�tre

consid�r�s commedesprivil�gi�s.�Si vous

travaillez chez BNP Paribas, vous pourrez

toujours aller � la Soci�t� G�n�rale. Nous

avons un employeur monopolistique et,

quandonatravaill�dixans�laBCE,cen’est

pas�videntde se recaserdans lepriv�.Nous

avons l’impression d’avoir une relation de

longtermeavecnotreemployeur �,explique

un repr�sentant.

Et puis il y a aussi une sorte de vague �

l’�me li� au fait que l’institution arrive �

maturit�.LaBCEemploiepresque1.700salari�s

aujourd’hui.Elle est loin, l’�poque de

la� start-up �o�200personnes travaillaient

� l’introduction de lamonnaie unique,pour

la plupart les soirs et les week-ends. La

stabilisation des effectifs a aussi limit� les

possibilit�sdepromotions,alorsqu’ilyaune

forte concentrationdecadresdetrente-cinq

�quarante-cinqans.�Lacultureestdevenue

moins coop�rative, t�moigne un employ�

pr�sent � la cr�ation de l’euro, les promotions

sont devenuesmoins fr�quentes et surtout

ad personam. Du coup, les salari�s ont

eu de plus en plus tendance � conserver

l’information pour avoir le dessus dans la

comp�tition. � Certains salari�s d�crivent

aussi l’organisation comme � bureaucratique

et politique �. �Les �conomistes de la

BCE ont peu de marge de manoeuvre dans

l’expression des id�es, en dehors de l’orthodoxiemon�taire

�, juge l’un de leurs homologues

dans une banque d’investissement.

Selon un sondage effectu� par le comit� du

personnel, une majorit� des employ�s ne

comprennent pas leurs objectifs et trouvent

que les proc�dures d’�valuation internes

manquent de transparence.

C’est ainsi qu’Ipso a pu f�d�rer les m�contentements,

qui se cristallisent aujourd’hui

sur la question des retraites.Lemouvement

a trouv� son leader et un message

qui rassemble : l’Europe doit se construire

avecdes institutionsqui respectent lesprincipes

de la d�mocratie.

INGRID FRAN�OIS

NOTRE CORRESPONDANTE � FRANCFORT.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

� Tout doit reposer sur la qualit� du dialogue social �

Wed, 03 Jun 2009 06:33:47 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090603_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4870399.pdf?journee=PDF_20090603_LEC

INTERVIEW

PHILIPPEMARTINEZ PDG DE XEROX FRANCE

� Tout doit reposer sur la qualit� du dialogue social �

Un constat : la violence touche d�sormais

toutes les lignes hi�rarchiques…

Pour l’�viter, il n’y a pas demyst�re :

tout doit reposer sur la qualit� du

dialogue social et je pense pouvoir

faire confiance � nos partenaires sociaux,

qui y sont tr�s attach�s. L’essentiel,

pour moi, est de bien faire

comprendre ma marge de manoeuvre�lafois�mescollaborateurs

et � mes actionnaires.

Dequellefa�on ?

Encore une fois, � force dedialogue.

Nous terminons un plan de d�parts

volontaires d’une centaine de collaborateurssur1.500.

Lagestionpr�visionnelle

de l’emploi et des comp�tences

nous a permis de prendre le

reculn�cessairepourmettre enexergue,

au cours d’un comit� central

d’entreprise, les m�tiers � risque �

courtetmoyenterme.Notreplande

d�part est assorti d’un package pas

miraculeux mais attractif, avec un

syst�me d’accompagnement des salari�s

(outplacement, formation,

mutuelle, etc.). Le dialogue a commenc�aumoisded�cembre2008et

les derniers volontaires partiront en

d�cembre 2009. Il est vrai qu’en

Angleterre ou bien aux Etats-Unis,

celaaurait prisunmoismaisnous ne

sommes ni en Angleterre ni aux

Etats-Unis.

Pas facile d’expliciter la complexit�

de l’environnement du travail en

France � votre soci�t� m�re am�ricaine…

C’est tr�s difficile. Il faut prendre le

temps d’expliquer, quitte � se r�p�ter,

les r�gles en vigueur en France.

Quediredesmanagersquig�rentdes

chiffresetnondes�quipes ?

Que ce sont demauvais managers.

ChezXeroxFrance,unchefdevente

se doit de v�rifier que son collaborateur

est en forme dans sa t�te. Et �

touslescoups,illefait,fautedequoiil

n’atteint pas ses objectifs. Le risque

court davantage du c�t� des services

financiers, informatiques et autres

fonctions du si�ge.C’est pourquoi je

v�rifie que les managers qui y sont

rattach�s effectuent bien leurs r�unions

mensuelles ou trimestrielles

avec leurs collaborateurs. Le principe

de communication est pouss� �

tous les niveaux.

Ycomprisauv�tre ?

Evidemment ! Outre les r�unions

traditionnelles du comit� de directionetduconseild’administration,

me rends 2� 3 foispar an sur les sites

en r�gion. Et je dispose aussi d’un

blog via lequel j’�cris 30 � 40 lignes �

tous les employ�s chaque semaine.

Votre groupe a une longue pratique

des restructurations…

Depuis environ vingt ans.Notre exp�rience

en termes de gestion du

changement est solide. J’ai appris �

ne pas inqui�termes �quipes inutilementmais

aussi � ne pas les rassurer

b�atement.Mais il est vrai que nous

sommes dans un cycle �conomique

impr�visible…

Qui n�cessite des profils de directeur

des ressources humaines sp�cifiques

IlyaeneffetlesDRHded�veloppement

et les DRH de d�croissance.

Peusaventfaireles deux.C’estpourtant

le cas de notreDRHqui tient la

barre et sait communiquer et s’expliquer

avec les repr�sentants sociaux.

Et les cas de tensions, voire de

conflits ?

On dialogue beaucoup. Nos partenaires

sociaux − qui ont une bonne

lectureduP&L(compteder�sultat,

NDLR) − ont compris qu’il n’�tait

pas question de casser la structure,

qu’on �tait tous en ordre de bataille

dansuneffortcollectif. J’essaier�guli�rement

de provoquer un dialogue

informel avec eux pour tester une

id�e et voir quelles sont ses chances

de rejet ou d’adh�sion. Il arrive que

des r�unions prennent une tournure

tr�s tonique, m�me virile. Mais

l’�change est respectueux m�me s’il

n’exclut pas, parfois, quelques moments

de tension.

PROPOS RECUEILLIS PAR M. J.

Philippe Martinez.

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com

Quand la violence gagne l’entreprise

Wed, 03 Jun 2009 06:31:56 GMT

http://www.lesechos.fr/digital/ARCHIVES/PDF_20090603_LEC/docslib/articlepdf.htm?article=../article/4870398.pdf?journee=PDF_20090603_LEC

Quand la violence gagne l’entreprise

L’actualit� ne cesse d’apporter

son lot de t�moignages : r�cents suicides chez

FranceT�l�com,blocagesd’usines

chezGoodyear ou sabotage d’installations,

s�questrations de patrons

chezMolex,Faurecia, Scapa,

3 M, Sony France ou Caterpillar,

syndicats d�bord�s.M�me le Festival

de Cannes a ouvert sa semainede

lacritique avec�Rien de

personnel �, un film consacr� � la

brutalit� dumonde de l’entreprise.

Sur fond de crise �conomique, la

violence au travail non seulement

s’intensifie,mais touched�sormais

toute la ligne hi�rarchique, qu’elle

soit perp�tr�e au sein m�me de

l’entreprise ou bien sous forme

d’incivilit�s � l’�gardd’agents de la

SNCF et d’employ�s de banque.

De quoinourrir les r�flexionsde la

� semainepour la qualit� de vie au

travail �, qui ouvre ses d�bats le

11 juin auCNIT, Paris laD�fense,

avec un forum intitul� � Pr�venir

le stress et les risques psychosociaux

au travail �.

Au-del� du m�dical

� Traiter ce probl�me sousunangle

exclusivement m�dical est une erreur

�, pr�vient Gilles Verrier, directeurg�n�ralducabinet

Identit�

RH. Ancien directeur des ressources

humaines (DRH), ce dernier

sait de quoi il parle : il a �t�

s�questr�, il y a une dizaine d’ann�es,

alors qu’il travaillait chez

Unilever. � Etre priv� de sa libert�

de mouvement est plus qu’�prouvant

�, se souvient-il. Mais les r�centes

s�questrations, exacerb�es

par la r�cession, lui font aussi penser

qu’elles constituent � la r�ponse

disproportionn�e � une violence

que les salari�s subissent

eux-m�mes �. N�cessairement, la

crise�conomiquepousse les entreprises

vers des strat�gies � court

terme de r�duction brutale de

co�ts et d’effectifs. R�sultat : les

licenciements et autres restructurations

sont v�cus dans la douleur

par les salari�s mais aussi par

nombre de patrons de PME en

difficult�, qui souffrent d’�tre oblig�s

de licencier. Ceux qui restent

enposte doivent, quant� eux, faire

avec des objectifs de performance

enhausse etunalourdissementdes

charges de travail.Et autotal, c’est

plus d’un tiers des salari�s qui s’estimeraient

stress�s et quelque

16%victimes de violence.

D’apr�s Philippe Ducatte, expert

social et dirigeant du cabinet

Epsy, il y a toutefois un �l�ment

dont les entreprises ne peuvent

s’exon�rer : � expliquer aux salari�s

pourquoi ils travaillent �. Probl�me

: le pourquoi des d�cisions

redescend de moins en moins la

ligne hi�rarchique. �Or l’absence

de dialogue nourrit le conflit susceptible

de d�raper �, avertitGilles

Verrier.D’autantquelesorganisations,

comme les individus, sont

elles aussi guid�es par des m�canismes

inconscients et des �motions

susceptibles de g�n�rer de la

violence.Mais dirigeants etmanagers,

sous pression constante, ne

disposent plus gu�re de temps �

consacrer � l’organisation et aux

rapports sociaux. �Quelle latitude

ont encore les managers de dire la

fa�on dont on s’y prend n’est pas la

bonne ? Ou face � un projet mal

engag�, de d�cider de tout arr�ter

afin de mieux r�fl�chir avec les

�quipes ? � interroge Jean-Claude

Ducatte.

Le reflet de la soci�t�

� Parmi les violences autravail, il y

a aussi celle, non perceptible car

int�rioris�e, qui consiste � se faire

violence � soi-m�me �, souligne

Catherine Chouard, ancienne

DRH, aujourd’hui � la t�te de son

propre cabinet d’accompagnement-

conseil. � Celle qui, surtout

en cette p�riode de crise, consiste �

rester en poste co�te que co�te

faute d’avoir les moyens d’exercer

un v�ritable choix, � faire en permanence

des compromis ou � appliquer

des d�cisions que l’on ne

partagepasparpeurd’oser�trequi

on estvraiment. � Etquig�n�re,au

plan individuel, une perte d’estime

de soi, du stress, voire des

suicides. Ainsi qu’� l’�chelle collective,

une baisse de la productivit�,

de l’absent�isme, une d�t�rioration

de l’ambiance au travail,

l’�rosion de la prise d’initiatives et

830 millions � 1,6 milliard d’euros

de co�t annuel � la charge de la

soci�t�, selon l’Institut nationalde

recherche et de s�curit�. Autant

de raisons qui, depuis des ann�es,

poussent − entre autres − la psychiatre

Marie-France Hirigoyen,

le docteur Bernard Salengro

(CFE-CGC), le psychiatre et professeur

Christophe Dejours, ou

encore l’�conomiste Philippe Askenazy

� d�noncer les m�faits de

la souffrance au travail.

Il n’emp�che. Apr�s sept ann�es

de recherche scientifique,

ChantalGensse, associ�e du cabinet

Holsen, assure qu’� il n’existe

pas de violence propre � l’entreprise.

Celle qui s’y exprime est de

m�me nature que celle qui a cours

dans la rueouau seindela famille,

avec sa pi�tre qualit� de liens sociaux

et culturels �.Autrement dit,

pour elle, la violence au travail

− des restructurations sauvages

auxmouvements de salari�s qui se

radicalisent, en passant par le harc�lement

psychologique − refl�te

celle de la soci�t�.Vaste d�bat qui

n’exon�re toutefois pas l’entreprise

de son obligation de d�tecter,

recenser et g�rer ses risques

psychosociaux.

MURIEL JASOR

A lire : � Alerte � la souffrance �

par Annie Duriez (Balland),

� La Machine � broyer �

par Dominique Dec�ze

Jean-Claude Gawsewitch).

La violence au travail non

seulement s’intensifie, mais

touche d�sormais toute

la ligne hi�rarchique.

Multiforme, elle p�n�tre

tous les secteurs d’activit�,

du monde de l’entreprise

aux �tablissements

scolaires.

TETRA/BSIP

Ver�ffentlicht von Patrick Veillon* http://locationdexpertise.blogspot.com