Viadeo - Hubs Organisation et comp�tences

Novo membro: PELOILLE Laurence tornou-se membro do Hub

Fri, 20 Nov 2009 23:00:00 GMT

PELOILLE Laurence tornou-se membro do Hub

Publicado por PELOILLE Laurence

Etude - Comp�tences des Chefs de projet

Thu, 19 Nov 2009 00:39:00 GMT

Dans le cadre d’un partenariat entre le PMI �le-de-France et la CEGOS

Nous r�alisons une �tude sur les

Comp�tences des Chefs de projet

Nous organisons ensemble – la CEGOS et le PMI �le-de-France - une �tude sur les comp�tences essentielles � d�velopper pour les Chefs de projet avec les points de vue des professionnels de la fonction RH et des Chefs de projets... Cette �tude n’est associ�e � aucune d�marche commerciale.

R�pondez vite (2 min. seulement) et recevez gracieusement en retour la synth�se globale des r�sultats...

Pour y acc�der : http://www.vertical-mail.com/solocegos0910proj/

Merci d'avance !

Publicado por PMI Ile-de-France

CRC : du management de proximit� � la satisfaction clients (rencontres ICADEM)

Wed, 18 Nov 2009 16:22:52 GMT

La satisfaction du client final est aujourd’hui au cœur de la performance des centres d’appel. Les t�l�conseillers, interlocuteurs directs des clients, repr�sentent la ressource premi�re, indissociable de l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

C’est pourquoi une formation adapt�e de l’ensemble du management de proximit� des t�l�conseillers (superviseurs, chefs de groupe, chefs d’�quipe, chefs de plateau) est un investissement essentiel pour les Centres de Relations Clients.

LE POIDS DE LA FORMATION DANS LE DEVELOPPEMENT DES MANAGERS DE PROXIMITE

Les responsables des centres d’appel sont aujourd'hui convaincus de la n�cessit� de mettre en œuvre des programmes de formation adapt�s pour endiguer les forts taux de turn-over et d’absent�isme qui caract�risent encore le secteur. Certes, les outils de formation ne manquent pas, mais les m�thodes sont-elles r�ellement adapt�es aux enjeux ?

Il est aujourd’hui essentiel de repenser les modalit�s des formations propos�es aux managers de proximit� et de mettre en œuvre des programmes sur-mesure, adapt�s � leurs besoins et � leurs contraintes d’organisation.

LES CLES D’UNE FORMATION AU MANAGEMENT REUSSIE POUR LES MANAGERS DE PROXIMITE

1. Prendre en compte les disponibilit�s des managers

2. Accompagner individuellement le manager

3. Stimuler par une dynamique de groupe

4. Proposer des formations actives et impliquantes

5. R�partir la formation dans le temps

6. Evaluer les acquisitions

7. Ma�triser les co�ts et faciliter l'organisation

Vous souhaitez en savoir plus ?

En Novembre et D�cembre 2009, ICADEM, L'Institut du Coaching � Distance pour l'Evolution du Management, organise des sessions d'information (petits-d�jeuners th�matiques, s�ances t�l�phoniques) destin�es aux d�cideurs RH des Centres de Relations Clients autour des th�mes :

� Comment concilier formation au management et production en Centre de Relations Clients ? �

� Besoins croissants d’�volution des managers de proximit� en Centre de Relations Clients : quelles solutions pour faire bouger vos indicateurs de performance ? �

Pour plus d'informations :

- consultez notre Newsletter de Novembre d�di�e aux centres d’appel : http://www.icadem.fr/fr/component/content/article/18-actualites/66-newsletter.html

- inscrivez-vous � nos prochains �v�nements : http://www.icadem.fr/fr/contact/participer-aux-prochains-evenements-icadem.html

- ou contactez-nous par t�l�phone au 01 75 43 11 43.

A tr�s bient�t !

Solenne JOURDAIN

Responsable Marketing & Communication de l'Institut ICADEM,

l'Institut du Coaching A Distance pour l'Evolution du Management

T�l. fixe : +33.1.75.43.11.43

s.jourdain@icadem.fr

http://www.icadem.fr

Publicado por Solenne JOURDAIN

D�velopper ses pratiques manag�riales / RH en continu

Sun, 15 Nov 2009 22:49:02 GMT

Vous �tre d�j� confirm� dans vos fonctions et devez

sans cesse am�liorer vos performances, vos comp�tences,

voire r�inventer r�guli�rement vos pratiques...

Vous pensez pouvoir le faire dans le cadre d’un

�change avec d’autres cadres exp�riment�s sans pour autant

recourir � des experts, � un coach ou un processus

classique de formation.

Venez d�couvrir un dispositif de d�veloppement

professionnel innovant. Pour en savoir plus, cliquez

sur ce lien :

http://www.viadeo.com/fr/event/006l8mu0frqjn4n/developper-ses-competences-manageriales-en-continu

N'h�sitez pas � faire circuler autour de vous,

l'approche est percutante et tr�s profitable !...

Odile Guillette

Publicado por Odile GUILLETTE

Novo membro: Julie Prada tornou-se membro do Hub

Wed, 11 Nov 2009 23:00:00 GMT

Julie Prada tornou-se membro do Hub

Publicado por Julie Prada

Novo membro: Marc Coltel tornou-se membro do Hub

Mon, 09 Nov 2009 23:00:00 GMT

Marc Coltel tornou-se membro do Hub

Publicado por Marc Coltel

Gouvernance des projets : une perspective �largie � la lumi�re de la performance

Fri, 06 Nov 2009 07:37:08 GMT

Je vous remercie pour votre r�ponse qui va � l'essentiel.

En effet, les indicateurs eux-m�mes, leur organisation et leur lecture doivent pr�cis�ment chercher � rendre compte de la � dynamique sous jacente �.

Au-del� des indicateurs, votre commentaire synth�tique met en exergue l’importance d’�largir l’approche des projets en �voluant d’une logique d’autonomie � une logique d’int�gration.

Bien cordialement,

Georges Garibian

Publicado por Georges Garibian

Gouvernance des projets : une perspective �largie � la lumi�re de la performance

Fri, 06 Nov 2009 05:35:35 GMT

Je crois qu'il appara�t comme �vident qu'une trop grande dissociation entre "lecture des indicateurs" et construction de la dynamique sous-jacente est contre productif en terme de gestion de projet ou de collectif.

Bien souvent, les projets sont entendus, malgr� des discours affichant une ouverture sur la construction des dynamiques, comme des faits autonomes et d�tach�s de tout.

Les Chefs de projet oublient trop souvent de comprendre et de consid�rer les dynamiques portant et autorisant ces projets comme constitutifs d'une "organisation comp�tente".

Il semble d�terminant de mettre en oeuvre, en parall�le d'un projet et de son suivi , une analyse transversale qui aborde les trois ensembles de l'organisation : sa dimension politique, organisationnelle et sa capacit� � innover.

Lionel GRATIAN

Docteur en Sociologie.

Publicado por Lionel Gratian

Novo membro: Philippe Vellozzo tornou-se membro do Hub

Thu, 05 Nov 2009 23:00:00 GMT

Philippe Vellozzo tornou-se membro do Hub

Publicado por Philippe Vellozzo

Gouvernance des projets : une perspective �largie � la lumi�re de la performance

Thu, 05 Nov 2009 06:29:39 GMT

Comment �valuer la performance des projets ? Une question aussi g�n�rale semble incongrue compte tenu de la diversit� des projets en termes de contexte, de finalit�, de nature, d’importance, de fr�quence…

Pourtant, malgr� leur diversit�, deux caract�ristiques communes diff�rencient les projets des activit�s de fonctionnement :

• Un projet utilise un ensemble de moyens et de comp�tences dans une organisation ad hoc et sur une p�riode bien d�limit�e.

• Quelle que soit sa finalit�, un projet se traduit toujours par une modification du fonctionnement de l’entreprise au sens large : strat�gie, structure, processus, politiques, modes de management ou de fonctionnement, outils…

Ces caract�ristiques sugg�rent trois dimensions de la performance des projets :

• La performance de la conduite de projet

• La contribution au d�veloppement des comp�tences des participants au projet et de la base connaissance de l’entreprise, que par simplification nous appellerons � retour d’exp�rience �

• La contribution � la performance de l’entreprise r�sultant de son fonctionnement modifi�, que par simplification nous appellerons � r�sultats du projet �

Ces trois dimensions ne sont pas disjointes, et l’�valuation de la performance doit chercher � pr�ciser leurs interactions. N�anmoins, de nature diff�rente, chacune de ces dimensions a de fortes sp�cificit�s en termes d’�valuation de la performance.

HYPERTROPHIE DE LA PERFORMANCE DE LA CONDUITE DE PROJET

Les m�thodes, normes et outils de management de projet, s’int�ressent essentiellement � la performance de la conduite de projet, et en particulier aux d�lais et aux budgets. Les deux autres dimensions sont trait�es de fa�on beaucoup plus superficielle. Cette diff�rence de traitement s’explique par leur nature et la difficult� de leur �valuation.

1. Dimension � conduite de projet �

Cette dimension est � la fois g�n�rale et facile � d�finir et � suivre. Elle concerne essentiellement deux aspects :

• Le suivi de l’avancement du projet par jalons en termes de moyens et de d�lais

• L’appr�ciation des livrables lors de leur r�ception, selon des crit�res pr�d�termin�s

Outre la facilit� de leur d�finition et de leur suivi, ces �l�ments sont directement li�s � la r�alisation du projet et sont plus ou moins formellement � contractualis�s � dans les relations et la r�partition des responsabilit�s entre MOA et MOE.

2. Dimension � retour d’exp�rience �

Comme pour la conduite de projet, l’�valuation du retour d’exp�rience est g�n�rale, en ce sens qu’elle porte toujours sur les m�mes objets : d�veloppement des comp�tences, capitalisation de savoir- faire et de connaissances. Mais contrairement � la conduite de projet, le retour d’exp�rience est difficile � �valuer, car il concerne des actifs incorporels : capital humain et capital connaissance.

De plus, � moins qu’il soit sp�cifiquement pr�vu dans le � cahier des charges �, le retour d’exp�rience n’est pas indispensable � la r�alisation du projet. Compte tenu des contraintes qu’ils ont � g�rer, il n’y a aucune chance que les responsables de projet le prennent en charge.

Afin de valoriser au mieux le retour d’exp�rience, au-del� des projets individuels, il serait souhaitable de mieux int�grer la conduite de projet avec les modes de management et les politiques RH : GPEC, appr�ciation, formation, gestion des carri�res…

3. Dimension � r�sultats du projet �

Contrairement aux dimensions pr�c�dentes, les r�sultats du projet lui sont sp�cifiques. Leur �valuation d�pend en particulier des finalit�s et de l’objet du projet : ce par quoi et en quoi le fonctionnement de l’entreprise sera modifi� par le projet.

La mesure des r�sultats du projet pr�sente une double difficult�.

1e difficult�. L’�valuation des r�sultats du projet implique celle de la performance de son objet : un processus, une organisation, un r�seau, un produit, une ligne de production, un march�, un canal de distribution, un partenariat, un outil, une fonction, un mode de management… On est donc confront� � la probl�matique g�n�rale de l’�valuation de la performance.

Sans l’expliciter, r�sumons cette probl�matique g�n�rale. On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation et dans une logique de contribution des diff�rents acteurs � la performance commune. Au-del� des indicateurs globaux, il s’agit de :

• Identifier sous forme d’indicateurs fins, les leviers et les facteurs op�rationnels

• Les organiser de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui aboutissent � la formation de la performance globale

2e difficult�. Alors que la performance de la conduite de projet s’appr�cie au cours et � la fin du projet, ses r�sultats ne peuvent pas �tre appr�ci�s � la fin du projet, car ils sont li�s au fonctionnement modifi� de l’entreprise suite � la mise en place du projet. Lors de la r�ception finale, on �value la performance des livrables. Mais si les livrables cr�ent les conditions du nouveau fonctionnement, ils ne le garantissent pas, et encore moins son impact sur la performance de l’entreprise.

ENJEU DE L’EVALUATION DES RESULTATS DU PROJET

L’�valuation des r�sultats ne doit pas �tre envisag�e comme un exercice passif de reporting. Elle contribue activement � la mise en œuvre et � la performance du futur fonctionnement de l’entreprise, et cela par deux m�canismes :

• Trop souvent, les projets s’arr�tent � la fin de la phase active, � la r�ception des livrables, au d�triment de l’appropriation, de la prise en main, de la mise en place et du pilotage du fonctionnement nouveau par les responsables concern�s. Certes l’�quipe projet ne ma�trise pas les r�sultats du futur fonctionnement, mais elle en est coresponsable. L’�valuation des r�sultats du projet, par une meilleure prise en compte de cette coresponsabilit� inciterait � un passage de t�moin plus efficace entre modes projet et fonctionnement.

• La r�flexion sur l’�valuation fine des r�sultats, avec les responsables op�rationnels concern�s, est un support efficace d’appropriation. De plus, elle permet de pr�parer le dispositif de pilotage du nouveau fonctionnement.

� L’ESSENTIEL EST INVISIBLE POUR LES YEUX � (A. de Saint-Exup�ry)

Pour une large part, les r�sultats du projet sont jou�s en amont, avant m�me la d�cision de lancer le projet.

Evaluer les r�sultats du projet suppose bien s�r l’identification claire de ses finalit�s. Mais la d�finition des finalit�s n’est pas simplement une condition passive n�cessaire � l’�valuation des r�sultats, c’est probablement l’acte le plus d�terminant du projet : objectifs, moyens, d�lais.

Une finalit� peut en cacher d’autres !

Il y a toujours une finalit� premi�re, � l’origine du projet. Mais pr�cis�ment, cette finalit� premi�re n’est pas n�cessairement la seule. En effet, c’est en amont, alors que les choses ne sont pas encore fig�es, qu’il convient de r�fl�chir au positionnement du projet dans une perspective globale et opportuniste :

• Mettre le projet en coh�rence avec les autres projets en cours et pr�vus.

• Envisager ses r�sultats sans se limiter � sa finalit� premi�re, afin de valoriser les opportunit�s qu’offrent ses livrables, voire son processus de mise en œuvre.

Ainsi, dans le secteur financier, la mise en conformit� avec les r�gles prudentielles implique des investissements lourds pour conna�tre finement les risques op�rationnels, les risques par client et par op�ration. L’entreprise peut mettre � profit la connaissance fine des clients et des op�rations, pour coupler la finalit� d’origine avec une finalit� strat�gique de red�finition de l’offre et de l’organisation.

Autre exemple. Beaucoup de projets de CRM, de call center ou de e-business sont envisag�s dans une perspective quasi technologique de mise en place de plates-formes ou d’outils pour r�pondre � des finalit�s et des objectifs directement li�s aux activit�s. Or, souvent, au-del� des activit�s nouvelles, le v�ritable enjeu de ces projets concerne la transformation profonde de l’entreprise en termes de culture client, d’organisation, de comp�tences, voire de mod�le �conomique.

Tous les projets ne donneront pas lieu � des �largissements de finalit� aussi strat�giques que les exemples pr�c�dents, mais la r�flexion amont pour d�finir les finalit�s du projet, est un �l�ment essentiel non seulement pour �valuer, mais aussi pour am�liorer ses r�sultats et sa rentabilit�.

CONCLUSION : DEUX PISTES DE PROGRES

1. Elargir la perspective et le champ de responsabilit� des projets

Comme leur nom l’indique, les m�thodes de conduite de projet s’int�ressent � la conduite de projet. Or, le r�sultat du projet, ou sa contribution � la performance de l’entreprise, se construit avant le lancement du projet et se r�alise apr�s sa r�ception.

On pourra toujours am�liorer les normes, les m�thodes et les outils de conduite de projet. Les vrais enjeux sont ailleurs :

• Mode de d�cision et d’allocation des budgets d’investissements

• R�le et responsabilit� de la MOA au-del� de la phase active de r�alisation du projet.

- En amont : D�finition des finalit�s et coh�rence objectifs - moyens - d�lais

- En aval : Passage de t�moin et �valuation des r�sultats du projet

Cette perspective �largie des projets en amont et en aval peut sembler utopique, alors que dans beaucoup d’entreprises on constate une insuffisance notoire dans la conduite m�me du projet : abandons, d�passements des co�ts et des d�lais… En r�alit�, ces insuffisances et la vision restreinte des projets ont souvent la m�me cause : la confusion entre projet de progr�s continu et foisonnement continu de projet en tous sens. La multiplication des projets insuffisamment int�gr�s et dont ne prend pas le temps de tirer les b�n�fices cr�e un cercle vicieux : manque de moyens - pr�paration insuffisante - incoh�rence entre objectifs, moyens et d�lais…

Nous avons besoin d’inverser ce cercle vicieux : avoir moins de projets plus significatifs, mieux int�gr�s et mieux pr�par�s en amont, mieux suivi en termes de mise en place et de r�sultats.

2. Elargir le concept et la logique d’�valuation de la performance

L’�valuation des r�sultats ne n�cessite pas d’outils complexes, mais une remise en cause du concept m�me de la performance bien ancr� dans nos outils et nos modes de management. Ci-dessous, pr�sentons deux aspects majeurs de cette remise en cause.

Il s’agit d’abord de prendre conscience du pi�ge des fameux � indicateurs pertinents �. Nous sommes noy�s dans des indicateurs pertinents. Derri�re la qu�te sans fin d’indicateurs pertinents, ce qui est en r�alit� recherch� c’est du sens pour comprendre la performance. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place. Ce n’est pas la pertinence individuelle des indicateurs qui fait sens, mais leur organisation pour comprendre leurs interactions et rendre compte des principales cha�nes de la formation de la performance :

• Ressources - Activit�s - Production - Productivit� - Rentabilit�

• Qualit� interne des ressources et des processus - Qualit� objective du service - Satisfaction des clients - Valeur Base Clients : conqu�te, fid�lit� et rentabilit� de la relation client

• Recrutement, Formation - Comp�tences - Pratiques - Performance

La deuxi�me remise en cause concerne la transversalit� de la performance, bien connue de tous mais totalement ignor�e de nos outils de pilotage et de nos pratiques de management. � Je vœux des indicateurs que je ma�trise. � C’est un leurre : seul, aucun acteur ne ma�trise sa performance. Celle-ci est plus ou moins directement impact�e par d’autres processus et d’autres acteurs. La performance ne peut �tre comprise que sans fronti�res, de fa�on totalement transversale. Pour cela nous devons �largir la logique de � ma�trise de sa performance �, par celle, plus responsabilisante de � contribution � la performance de l’entreprise �.

Remarquons que les � indicateurs pertinents � et la � ma�trise de sa performance � sont des notions entretenues par les tableaux de bord. Les TDB sont indispensables pour le suivi des objectifs, mais ils ne permettent pas de comprendre la formation de la performance. Le pilotage de la performance ne se limite pas aux TDB. En amont nous avons besoin d’un cadre de coh�rence transversal pour comprendre la performance de l’entreprise et la contribution des diff�rents processus et acteurs.

L’approche �largie de la performance ne concerne pas que les projets. Mais les �quipes projets pourraient en �tre � la fois les vecteurs et les b�n�ficiaires.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

http://arbre-de-performance.blogspot.com

Publicado por Georges Garibian

17 Nov. - Paris - Les soir�es du PMI Chapitre Paris Ile-de-France

Tue, 03 Nov 2009 23:56:12 GMT

Le PMI chapitre Paris �le-de-France vous pr�sente sa prochaine soir�e sur le th�me :

Le Business Analyste et le Chef de projet

Les enjeux d’une gestion de projet r�ussi dans un contexte d’ing�ni�rie d’entreprise.

Date et lieu : Mardi 17 novembre 2009 de 18h00 � 21h00 � la Maison des Mines - RER B Luxembourg.

Programme :

18h00 � 18h30 : Accueil � la Maison des Mines

18h 30 � 20h15 : Marc Bonnemains, PMP�, Consultant Senior, VP Communication et Marketing du PMI Ile-de-France et Djemil Chafa�, Consultant, Secr�taire g�n�ral de l’AFAV (Association Fran�aise por l’Analyse de la Valeur), Pr�sident du IIBA-rance (International Intitut of Business Analyst) pr�senteront la relation entre entre le business analyst et la gestion de projet :

• Pr�sentation du Business Analyst (BA) et son r�le dans l’organisation et dans le gestion de projet,

• Expliquer comment le chef de projet peut b�n�ficier des qualit�s du BA pour la r�ussite d’un projet,

• Les enjeux d’une symbiose r�ussite pour la gestion de projet et l’entreprise dans un contexte d’innovation, de comp�tition et de mondialisation.

La pr�sentation s’appuiera et s’illustrera de diff�rentes �tudes de cas et de retour d’exp�rience

20h15 � 20h30 : Messages du Bureau sur le fonctionnement du chapitre : B�n�volat - � Les Entretiens 2010 - Avancement du projet�

20h30 � 21h00 : Venez rencontrer vos pairs autour d'un verre et discuter avec les membres du bureau.

Inscriptions :

Les inscriptions se font sur le site Internet du PMI Chapitre Paris Ile-de-France : www.pmi-fridf.org

Note : Cette soir�e rapportera 2 PDU aux PMPs.

Publicado por PMI Ile-de-France

Novo membro: Emilie Nerieux tornou-se membro do Hub

Mon, 02 Nov 2009 23:00:00 GMT

Emilie Nerieux tornou-se membro do Hub

Publicado por Emilie Nerieux

Se former � la Conduite des Bilans de Comp�tences - promotion 4

Sun, 01 Nov 2009 14:59:31 GMT

Idemedia organise pour la quatri�me fois une formation � la conduite des bilans de comp�tences. Celle-ci concerne les consultants (exp�riment�s ou pas) coachs, formateurs, managers, etc. qui souhaitent s’investir ou se perfectionner dans la conduite des bilans de comp�tences. La sp�cificit� de la formation est d’explorer les facettes posturales, techniques, juridiques et commerciales de l’activit� dans un mode p�dagogique engageant. La prochaine session est programm�e � Paris les 1, 2, 3 f�vrier + 8, 9 mars 2010. Formation co-anim�e par Myriam Bousselet, Directrice d'un CBC et coach certifi�e et Franck Dam�e, formateur, consultant BC et coach certifi�.

plus d'information ici -> http://www.idemedia.fr/FormCBC.htm

et un testimonial ici -> http://www.idemedia.fr/ParolesCbc.htm

ou demandez � recevoir la documentation et les tarifs par mail en pr�cisant CBC dans "objet" -> idemedia@conjugueursdetalents.com

Publicado por Franck Dam�e

Novo membro: C�line COLLOT tornou-se membro do Hub

Thu, 29 Oct 2009 23:00:00 GMT

C�line COLLOT tornou-se membro do Hub

Publicado por C�line COLLOT

Novo membro: Didier Nefzi tornou-se membro do Hub

Tue, 27 Oct 2009 23:00:00 GMT

Didier Nefzi tornou-se membro do Hub

Publicado por Didier Nefzi

Novo membro: Julien MESTRE tornou-se membro do Hub

Sun, 25 Oct 2009 23:00:00 GMT

Julien MESTRE tornou-se membro do Hub

Publicado por Julien MESTRE

Novo membro: Anne-Catherine Passaquin tornou-se membro do Hub

Thu, 22 Oct 2009 22:00:00 GMT

Anne-Catherine Passaquin tornou-se membro do Hub

Publicado por Anne-Catherine Passaquin

Novo membro: Catherine Maurel tornou-se membro do Hub

Thu, 22 Oct 2009 22:00:00 GMT

Catherine Maurel tornou-se membro do Hub

Publicado por Catherine Maurel

Novo membro: Benjamin TRAMPOGLIERI tornou-se membro do Hub

Tue, 20 Oct 2009 22:00:00 GMT

Benjamin TRAMPOGLIERI tornou-se membro do Hub

Publicado por Benjamin TRAMPOGLIERI

Novo membro: Gladys JACQUES tornou-se membro do Hub

Wed, 14 Oct 2009 22:00:00 GMT

Gladys JACQUES tornou-se membro do Hub

Publicado por Gladys JACQUES

Novo membro: Fran�oise Lapierre tornou-se membro do Hub

Wed, 14 Oct 2009 22:00:00 GMT

Fran�oise Lapierre tornou-se membro do Hub

Publicado por Fran�oise Lapierre

Novo membro: Odile DUFOUR tornou-se membro do Hub

Mon, 12 Oct 2009 22:00:00 GMT

Odile DUFOUR tornou-se membro do Hub

Publicado por Odile DUFOUR

Novo membro: Camille Tribout tornou-se membro do Hub

Sun, 11 Oct 2009 22:00:00 GMT

Camille Tribout tornou-se membro do Hub

Publicado por Camille Tribout

Novo membro: Ludovic Bacot tornou-se membro do Hub

Sun, 11 Oct 2009 22:00:00 GMT

Ludovic Bacot tornou-se membro do Hub

Publicado por Ludovic Bacot

Le 360� feedback dans tous ses �tats !

Tue, 06 Oct 2009 13:54:59 GMT

Si chacun s’accorde � voir aujourd’hui dans le 360� feedback un processus puissant d’analyse de la performance et de d�veloppement professionnel, force est de constater que bien souvent, seules des �valuations 360� feedback individuel sont utilis�es. Or plusieurs autres types de 360� feedback existent, particuli�rement adapt�s � des contextes sp�cifiques pour accompagner diff�rentes d�marches de progr�s : 360� profil de groupe, 360� �quipe, 360� projet. All-e-Quest (http://www.all-e-quest.com) propose un tour d’horizon du 360� feedback… dans tous ses �tats !

- Le 360� feedback individuel, pour optimiser la performance d’un manager

Le 360� individuel est actuellement la forme la plus r�pandue de 360� feedback. Il s’agit du processus par lequel on recueille pour un manager, au moyen d'un questionnaire, les perceptions de son entourage sur ses comportements manag�riaux. Ces perceptions sont ensuite compar�es � celles que le manager a de lui-m�me. A l’aide des diff�rences de perception, le manager prend conscience de la fa�on dont il est effectivement per�u, de ses points forts, de ses axes de d�veloppement.

Dans le cadre d’une d�marche visant le d�veloppement du potentiel, le respect de principes d�ontologiques stricts (volontariat du manager, anonymat des r�ponses…) font du 360� individuel un v�ritable levier de changement pour le manager.

Applications possibles : am�lioration du leadership, am�lioration de la communication, am�lioration de la transversalit�, attitude face au changement, implication, adh�sion aux valeurs de l’entreprise…

- Le 360� feedback profil de groupe, pour d�velopper la performance des managers en utilisant la perspective du groupe

Le 360� profil de groupe compl�te l’�tat des lieux obtenu � l’aide du 360� individuel en permettant � un individu de comparer ses comportements manag�riaux avec ceux de managers de m�me r�le, fonction, niveau hi�rarchique. Tous les individus auront pass� au pr�alable le m�me 360� individuel. Cette d�marche trouve son utilit� dans un travail avec le groupe (si les managers ne font pas partie de la m�me �quipe) ou avec l’�quipe (travail de coh�sion dans le cadre d’un groupe constitu� par les membres d’un Comit� de Direction, coaching d’�quipe).

Le rapport individuel d’�valuation 360� adress� � chaque membre permet de le situer au sein de son groupe et de visualiser ainsi sa contribution. Chacun peut alors prendre conscience des progr�s potentiels du groupe, mais �galement de ses propres progr�s individuels pour am�liorer sa contribution au groupe.

Applications possibles : diffuser une culture manag�riale commune, acc�l�rer le d�veloppement du potentiel des managers par la dimension groupe, sensibiliser aux comp�tences strat�giques � acqu�rir...

- Le 360� feedback �quipe, pour am�liorer l’efficacit� des �quipes

Les �valuations 360� �quipe sont souvent utilis�es dans le cas d'�quipes � transverse � ou � support � (ex. : �quipes Ressources Humaines, Syst�me d’Information, Administration et Finance, etc.). A l'aide d'un questionnaire sur mesure, l'�quipe �valu�e fait l'objet d'un recueil de perceptions sur ses modes de fonctionnement, sur la r�alisation de ses missions, sur la qualit� de ses prestations. Ce questionnaire est adress� � chaque membre de l'�quipe, mais �galement � son entourage (les diff�rents groupes d'acteurs qui utilisent ses services ou clients de l’�quipe).

D�s lors, le rapport de synth�se du 360� feedback �quipe comprend 3 niveaux de restitution : la fa�on dont chaque membre de l'�quipe per�oit celle-ci, la fa�on dont l'�quipe se per�oit globalement et la fa�on dont l'entourage de l’�quipe per�oit cette derni�re. Sur la base de ces constats, l’�quipe travaille � l’�laboration d’une vision commune, partag�e entre ses membres, de ses missions et objectifs, de son organisation ainsi que de ses am�liorations pour satisfaire � la qualit� des prestations attendues.

Applications possibles : prise de conscience de la qualit� de service rendue et des souhaits d’am�lioration des clients de l’�quipe, �tat des lieux pr�alable � la r�organisation d’une �quipe, �laboration d’un projet de service, mobilisation des membres d’une �quipe vers le projet…

- Le 360� feedback projet, pour am�liorer le fonctionnement ou le d�roulement d’un projet

Le 360� projet permet de recueillir l'ensemble des perceptions de diff�rents groupes d'acteurs affili�s � un projet (participants au projet, sponsors, clients internes finaux, etc.). Parmi les th�mes souvent pr�sents dans ce type d’�valuation, citons l'adh�sion aux objectifs ou finalit�s du projet, les d�lais, les risques, la communication…

Sur la base d’un questionnaire portant sur le projet adress� � chaque membre de l’�quipe projet et � son entourage, le rapport de synth�se du 360� projet restitue la fa�on dont l'entourage (les groupes d'acteurs qui collaborent au projet) per�oit celui-ci. Ces informations permettent de travailler � l'�laboration d'une vision partag�e portant notamment sur les finalit�s, les objectifs, les risques, les co�ts et les d�lais du projet. Les diff�rentes suggestions pourront �tre analys�es par l'�quipe projet pour apporter des pistes concr�tes � l'am�lioration de l'organisation du projet, � la prise en compte de risques tus…

Applications possibles : rassembler des id�es avant un lancement de projet, recueillir les perceptions � un point d’�tape du projet, remobiliser les diff�rents acteurs autour du projet…

All-e-Quest, sp�cialiste des solutions 360� feedback

La plateforme 360� feedback All-e-Quest a �t� d�velopp�e par le Cabinet ALEC Coaching (http://www.alec-coaching.fr) pour accompagner les DRH, RRH, Responsables Formation, dans toutes leurs d�marches 360� feedback (360� individuel, 360� profil de groupe, 360� projet et 360� �quipe), de la promotion de la d�marche aupr�s de leur Direction jusqu'aux phases de restitution du rapport, d’�laboration de plan de progr�s et d’accompagnement.

Pour en savoir plus sur le 360� feedback All-e-Quest, visitez notre nouveau site internet http://www.all-e-quest.com ou contactez-nous au 01 75 43 11 43.

Cordialement,

Solenne JOURDAIN

Responsable Marketing & Communication All-e-Quest

T�l. : 01 75 43 11 43

Email : s.jourdain@all-e-quest.com

http://www.all-e-quest.com

Publicado por Solenne JOURDAIN

Novo membro: Isabelle JEANTET tornou-se membro do Hub

Mon, 28 Sep 2009 22:00:00 GMT

Isabelle JEANTET tornou-se membro do Hub

Publicado por Isabelle JEANTET

Novo membro: Catherine SANTANDER tornou-se membro do Hub

Wed, 23 Sep 2009 22:00:00 GMT

Catherine SANTANDER tornou-se membro do Hub

Publicado por Catherine SANTANDER

Novo membro: Hassen LEMMOUCHI tornou-se membro do Hub

Wed, 23 Sep 2009 22:00:00 GMT

Hassen LEMMOUCHI tornou-se membro do Hub

Publicado por Hassen LEMMOUCHI

Novo membro: B�n�dicte Kerlo tornou-se membro do Hub

Tue, 22 Sep 2009 22:00:00 GMT

B�n�dicte Kerlo tornou-se membro do Hub

Publicado por B�n�dicte Kerlo

Lancement de www.myrhline.com, votre nouveau site d'information RH

Fri, 18 Sep 2009 20:16:00 GMT

Communiqu� de presse

17 septembre 2009

Lancement de www.myrhline.com

Votre tout nouveau site d'information d�di� au monde des Ressources Humaines

La soci�t� Design RH vient de lancer, le 15 septembre dernier, le site www.myrhline.com, site internet d'information d�di� � la fonction Ressources Humaines.

My RH Line est l'outil indispensable � tous les acteurs du monde des Ressources Humaines. My RH Line est un espace d'information et de services.

Un espace d'information

Actualit�

Le Magazine bimensuel du Net, des th�mes g�n�ralistes, accessibles � tous.

Pour le lancement retrouvez :

- Dossier RH : Les R�seaux sociaux et l'emploi (avec l'ITW du PDG de Viad�o France).

- ITW d'un acteur de l?externalisation en France : X. Jaquard, PDG de SD Worx.

- Portrait de DRH : Nathalie Maldjian, DRH du Parc Ast�rix.

- Pr�sentation du logiciel de gestion de la pand�mie de Nevisto SA.

- Livre � la Une : Manager avec Courage, J.-P. Lugan et P. Ruquet.

Agenda

Diffusion des �v�nements RH (Salons, Conf�rences, S�minaires, petits d�jeuners.).

Librairie RH

Biblioth�que regroupant les principaux ouvrages RH (RH et Formation, Droit social et Droit du travail, Revues Sp�cialis�es, Codes et Dictionnaires).

Un espace de services

L'annuaire des prestataires RH

Notre moteur de recherche permet aux entreprises de trouver les sp�cialistes des RH (cabinet de recrutement, �diteur de logiciel RH, soci�t� de conseil RH) en quelques clics.

Cr�ation et diffusion d'e-cv

Prochainement disponible, cr�ation et diffusion de CV � partir de www.myrhline.com. Fonctionnalit� gratuite propos�e aux visiteurs du site et leur permettant de b�n�ficier d?une adresse web personnalis�e pour leur CV.

A propos de Design RH

Soci�t� cr��e en 2009 sp�cialis�e dans la diffusion d'informations et l'exploitation de site web pour le monde des ressources humaines.

Vous voulez plus d'information :

Si�ge social : 2 boulevard Albert 1er, 94130 Nogent sur Marne

T�l�phone : 06 60 73 67 13

E-mail : contact@myrhline.com

Publicado por Christophe PATTE

Novo membro: Christophe PATTE tornou-se membro do Hub

Thu, 17 Sep 2009 22:00:00 GMT

Christophe PATTE tornou-se membro do Hub

Publicado por Christophe PATTE

Novo membro: Fr�d�rique Gautier (Nicolas) tornou-se membro do Hub

Sun, 13 Sep 2009 22:00:00 GMT

Fr�d�rique Gautier (Nicolas) tornou-se membro do Hub

Publicado por Fr�d�rique Gautier (Nicolas)

Novo membro: Houda F. tornou-se membro do Hub

Fri, 11 Sep 2009 22:00:00 GMT

Houda F. tornou-se membro do Hub

Publicado por Houda F.

Club de l'Audit Social

Fri, 11 Sep 2009 10:27:00 GMT

Comment mesurer les politiques et processus de d�veloppement des RH ?

Le Club de l?Audit Social, lieu unique de formation, d?information et d?�changes sur les pratiques et les m�thodes de l?audit social, allie interventions de haut niveau et club d'�change et de pratiques.

Il r�unit 6 fois par an ses adh�rents - DRH, DG, auditeurs internes- sur un sujet ou une m�thodologie d'audit social.

Le programme de la saison 2009/2010 et les conditions d'adh�sion sont sur le blog http://clubdelauditsocial.blogspot.com.

Esp�rant avoir le plaisir de vous accueillir le mercredi 30 septembre prochain lors notre premi�re rencontre de la saison avec Auret Van Heerden, Pr�sident & CIO de Fair Labor Association,

A votre disposition pour vous renseigner :

Martine de la C�dre

06 85 22 86 40 - martine.de.la.codre@wanadoo.fr

Cl�s RH

Conseil, audit social, coaching

Publicado por Martine de la C�dre

Novo membro: C�cile ROBERT tornou-se membro do Hub

Thu, 10 Sep 2009 22:00:00 GMT

C�cile ROBERT tornou-se membro do Hub

Publicado por C�cile ROBERT

Mindmapping et RH

Wed, 09 Sep 2009 09:23:23 GMT

Invitation pour le Petit D�jeuner de Pr�sentation sur l'int�r�t du mindmapping pour les RH et la Formation

Ci-dessous le lien vers l'�v�nement Viadeo

http://www.viadeo.com/fr/event/006o1pkrl7nfhbb/presentation-mindmapping-rh

Pour en savoir plus sur le mindmapping, posez-moi des questions sur ce hub.

Vous pouvez aussi visiter notre site � partir de l'�v�nement ou de mon profil pour pr�parer vos questions.

Vous pouvez aussi me dire ce que vous aimeriez trouver dans cette pr�sentation.

Dans l'attente de vous lire.

L'acc�s � la pr�sentation est r�serv� aux DRH, RRH, Responsable de Formation, Responsable GPEC, Responsable Recrutement et mobilit�

Publicado por Patrick NEVEU

Des outils pour votre cerveau !

Tue, 08 Sep 2009 22:33:27 GMT

D�velopper vos comp�tences de demain

- Formation Mindmapping 1 (Efficacit� personnelle)

- Formation Mindmapping 2 (Efficacit� manag�riale)

http://www.signos.fr/v2/contenu~Formation-INTER~Formation.html

Toutes les infos (dates, prix, objectifs en suivant le lien)

Pour qui ? Tout professionnel qui doit traiter et �changer de l'information efficacement pour manager ses �quipes, conduire des projets, animer des r�unions, organiser sa veille d'information, r�ussir ses pr�sentations.

Pourquoi ces formations optimisent vos comp�tences ? Car elles int�grent �galement le savoir le plus r�cent sur le fonctionnement de votre cerveau, votre premier outil et sans doute le plus pr�cieux.

Publicado por Patrick NEVEU

CLINDOEIL REGARD SUR LE DROIT SOCIAL

Tue, 08 Sep 2009 19:12:34 GMT

Bonjour Madame, Monsieur,

Votre situation personnelle ou professionnelle vous conduit � avoir besoin d'informations et de renseignements en mati�re d'application ou encore de retranscription du Droit Social ?

Vous souhaitez simplement conna�tre quels sont vos droits dans une situation que vous exp�rimentez actuellement (d�mission, licenciement...)?

Construire un projet d'avenir en ayant les informations n�cessaires � son �dification (dispositions sur la formation professionnelle continue...) ?

Mettre en oeuvre un projet RH en vous assurant une s�curit� juridique pour son installation dans votre entreprise (GPEC, emploi des seniors, �lections professionnelles...) ?

Vous avez besoin d'un partenaire juridique dans votre quotidien avec lequel vous auriez une relation individualis�e et de proximit� ?

En ma qualit� de Juriste Ind�pendante en Droit Social, je me propose de vous accompagner dans la r�solution de vos probl�matiques.

Socialement v�tre.

www.clindoeil-social.com

mardi 8 septembre 2009

Publicado por Nadia RAKIB

Novo membro: Nora Halli tornou-se membro do Hub

Sat, 05 Sep 2009 22:00:00 GMT

Nora Halli tornou-se membro do Hub

Publicado por Nora Halli

Formation SIRH : 3 jours pour appr�hender le SIRH et ses enjeux

Thu, 27 Aug 2009 10:15:40 GMT

Les Directions des Ressources Humaines font face, dans un environnement de plus en plus concurrentiel, aux contraintes de rentabilit� accrue impos�es par la direction g�n�rale. Elles doivent r�pondre � la n�cessit� de r�duction des co�ts, mais aussi aux besoins de rationalisation des process avec une gestion optimale du capital humain.

L’am�lioration qualitative des RH s’appuie notamment sur la mise en place ou le d�veloppement de projet SIRH au sein des soci�t�s. Le SIRH devient ainsi un enjeu majeur et strat�gique.

La formation CAMPUS SIRH � organis�e par l’IRF, institut de formation du groupe RH&M se d�roule sur 3 journ�es d�di�es aux fonctions RH, prescripteurs ou utilisateurs des SI.

Au sommaire de ces 3 jours :

jeudi 8 octobre 2009 : SE FAMILIARISER AVEC LE MONDE DU SIRH

Permettre aux DRH de mieux appr�hender le march� du SIRH afin de pouvoir :

- Acqu�rir l�gitimit� et comp�tences,

- Comprendre les diff�rentes options,

- Garder la ma�trise du projet, notamment sur les aspects RH.

vendredi 9 octobre 2009 : LES �TAPES CL�S DE LA MISE EN PLACE D’UN PROJET SIRH

Les directions des Ressources Humaines cherchent � mettre en place un outil qui int�gre les processus de GRH dans un syst�me d’information. La mise en place d’un SIRH doit faire gagner :

- en rapidit� (automatisation de t�ches administratives…)

- en qualit� (transactions de donn�es, d’informations ou de communication)

- en efficacit� (dans la production des services rendus).

jeudi 22 octobre 2009 : CAS PRATIQUES DE MISES EN PLACE D’OUTILS FOCUS � M�TIERS RH ET CHEF DE PROJET SIRH �

- Permettre d’int�grer plus facilement les notions li�es au SIRH dans le cadre concret de cas pratiques.

- Aborder les perspectives “m�tiers” du SIRH

Cette derni�re journ�e sera anim�e par plusieurs intervenants de qualit� :

Marie-Christine Cornou - Consultante SIRH

Une formation informatique, compl�t�e par un 3�me cycle Ressources Humaines, lui ont permis d’acqu�rir une expertise dans le domaine des SIRH. Depuis 1987, elle a mis ses comp�tences au service des m�tiers du conseil en Ressources Humaines et Syst�mes d’Information, dans de nombreux secteurs d’activit�s. Depuis 1994, elle intervient principalement sur des grands comptes, dans le cadre d’impl�mentation de progiciel RH ainsi que sur des missions d’aide au choix de solutions RH.

Xavier Bourdois - Consultant SIRH

Xavier BOURDOIS intervient en tant Directeur de projet RH-Paie depuis plusieurs ann�es. Il maitrise les probl�matiques de gestion de projet concernant l’impl�mentation de solution SIRH et Paie. Pendant 10 ans, il a �t� responsable de la Business Unit Oracle – People Soft chez ADP-gsi.

Etienne Audoin – Directeur Adjoint Cezanne Software France

Depuis 9 ans, Etienne est intervenu successivement en tant que consultant et directeur de projet sur diff�rents projets de mise en place SIRH aussi bien pour de grandes entreprises nationales et internationales que pour des entreprises de taille moyenne. Depuis 2007, il est en charge des activit�s produit et avant vente au sein de Cezanne Software ainsi que du suivi et de la mise en place de la solution RH pour la gestion et le pilotage de la performance et de la r�mun�ration.

Pour plus de renseignements et inscription, contactez :

Daphn� MALLEZ au 01 46 51 00 15 ou par mail : daphne.mallez@grouperhm.com

Publicado por Sandrine Avenier

Novo membro: Sandrine Avenier tornou-se membro do Hub

Wed, 26 Aug 2009 22:00:00 GMT

Sandrine Avenier tornou-se membro do Hub

Publicado por Sandrine Avenier

Une d�marche cr�ative et innovante !

Wed, 19 Aug 2009 09:41:31 GMT

Merci de me donner votre avis sur cette d�marche : www.1gars1firme.com

Et un grand merci de bien vouloir faire suivre...

Publicado por Stephen Nahoum

Novo membro: Nicole Foret tornou-se membro do Hub

Sat, 15 Aug 2009 22:00:00 GMT

Nicole Foret tornou-se membro do Hub

Publicado por Nicole Foret

Novo membro: EL HAFYANI Mounia tornou-se membro do Hub

Fri, 14 Aug 2009 22:00:00 GMT

EL HAFYANI Mounia tornou-se membro do Hub

Publicado por EL HAFYANI Mounia

Le progr�s continu � contresens

Fri, 14 Aug 2009 13:49:02 GMT

Souvent, nous confondons agitation et progr�s continu, activisme et leadership.

Alors, le projet de progr�s continu se d�grade en un foisonnement continu de projets.

Nous avons tendance � envisager le changement comme une rupture et � valoriser ce qui est spectaculaire. Le comble du changement n’est-il pas le progr�s continu ? Et le comble du progr�s continu n’est-il pas de passer inaper�u ? Comme l’a si bien exprim� Saint-Exup�ry � L'essentiel est invisible pour les yeux �.

Sous la pression financi�re � court terme, beaucoup d’entreprises se laissent pi�ger par la course en avant qui se traduit par la multiplication de projets insuffisamment pr�par�s et int�gr�s. Quelle que soit la qualit� des chefs de projet et des m�thodes de conduite de projet, on entre alors dans un vice syst�mique, qui g�n�re d’immenses g�chis �conomiques et humains :

- On �puise les �quipes et on d�motive les individus en les soumettant au mauvais stress.

- On ne respecte pas les conditions de r�ussite des projets, on n�glige l’appropriation par les utilisateurs, on n’en tire pas tous les b�n�fices.

- Comme le principe actif des m�dicaments, toute action significative est susceptible d'avoir des effets secondaires qu’on ne ma�trise pas toujours. A fortiori, il est illusoire de piloter l’effet combin� d’un grand nombre de projets, sans une vision transversale de la performance.

Le progr�s continu est antinomique avec la prolif�ration des projets d’am�lioration. En effet, la logique de gouvernement du Laozi par le � non-agir � est une bonne image du stade ultime que devrait rechercher toute d�marche de progr�s continu. Sans atteindre cette situation id�ale, on pourrait esp�rer que les d�marches de progr�s continu permettent progressivement d'att�nuer le foisonnement des projets.

Pour sortir du cercle vicieux de cet activisme, il convient de repenser nos approches de la conduite du changement et la logique d'action sous-jacente. Plut�t que multiplier les projets en tous sens, cr�er les conditions du progr�s continu, en se dotant en particulier d’un cadre de coh�rence transversal, f�d�rateur et partag�.

Nous ne savons pas changer, ni am�liorer la performance durablement.

Cr�ons les conditions pour que les managers le fassent.

Toujours important, le progr�s continue n’est jamais urgent. Sa mise en œuvre demande un management fort et une vision au moins � moyen terme.

La d�marche Arbre de Performance utilise l’� organisation performante � comme cible pour cr�er les conditions du progr�s continu.

Deux crit�res d�finissent l’organisation performante :

- Avoir une compr�hension partag�e de la formation de la performance

et de la contribution de chaque acteur � la performance commune.

- Mobiliser chaque acteur sur ses les leviers prioritaires sp�cifiques.

Ce deuxi�me crit�re lui-m�me suppose trois conditions op�ratoires v�rifiables :

1. Chaque acteur conna�t ses leviers prioritaires et leurs potentiels d’am�lioration,

et cela de fa�on simple, objective et quantifi�e.

2. Les modes de management incitent chacun � agir sur ses leviers prioritaires.

En particulier, les objectifs sont d�finis en ligne avec les potentiels d’am�lioration.

3. Disposer d’un cadre de coh�rence qui assure qu’en agissant sur ses propres leviers prioritaires, chacun optimise sa contribution aux performances de l’entreprise.

Aucune entreprise ne peut atteindre l’organisation performante ainsi d�finie.

Elles peuvent toutes progresser vers cet id�al.

L’Arbre de Performance est un support concret pour enclencher, cr�er les conditions et accompagner le mouvement.

Au-del� des gains, la d�marche cr�e un cadre de coh�rence partag�, donne du sens et renforce la culture de management de la performance, un avantage concurrentiel difficile � dupliquer.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

Publicado por Georges Garibian

Novo membro: Jean VILAIN tornou-se membro do Hub

Wed, 05 Aug 2009 22:00:00 GMT

Jean VILAIN tornou-se membro do Hub

Publicado por Jean VILAIN

Novo membro: Peter KUSS tornou-se membro do Hub

Mon, 03 Aug 2009 22:00:00 GMT

Peter KUSS tornou-se membro do Hub

Publicado por Peter KUSS

INCROYABLE ! IL L'A FAIT !!!

Mon, 27 Jul 2009 05:19:17 GMT

http://marketcom.e-monsite.com

IMPRESSIONNANT NON ???

Publicado por Stephen Nahoum

Novo membro: Stephen Nahoum tornou-se membro do Hub

Sun, 26 Jul 2009 22:00:00 GMT

Stephen Nahoum tornou-se membro do Hub

Publicado por Stephen Nahoum

Novo membro: B�n�dicte NAUDET tornou-se membro do Hub

Wed, 22 Jul 2009 22:00:00 GMT

B�n�dicte NAUDET tornou-se membro do Hub

Publicado por B�n�dicte NAUDET

Novo membro: Anne Claire GAUVIN tornou-se membro do Hub

Tue, 21 Jul 2009 22:00:00 GMT

Anne Claire GAUVIN tornou-se membro do Hub

Publicado por Anne Claire GAUVIN

Novo membro: Fabrice ROMANELLE tornou-se membro do Hub

Tue, 21 Jul 2009 22:00:00 GMT

Fabrice ROMANELLE tornou-se membro do Hub

Publicado por Fabrice ROMANELLE

Novo membro: Sandra RENON tornou-se membro do Hub

Sun, 19 Jul 2009 22:00:00 GMT

Sandra RENON tornou-se membro do Hub

Publicado por Sandra RENON

pret de salari�s

Thu, 16 Jul 2009 18:20:21 GMT

bonjour, certains ont-ils d�j� utilis� le concept de pr�t de salari� en tant qu'entreprise "pr�teuse" ou "utilisatrice" ou peut �tre avez-vous �t� un salari� "pr�t�" ... j'aimerais partager sur cette id�e (avantages, inconv�nients ...)

merci pour vos retours

anne sophie girard

Publicado por Anne-Sophie GIRARD

Novo membro: Pierre-brice Levy tornou-se membro do Hub

Tue, 14 Jul 2009 22:00:00 GMT

Pierre-brice Levy tornou-se membro do Hub

Publicado por Pierre-brice Levy

Novo membro: Fabienne Danz� - Hostachy tornou-se membro do Hub

Sun, 12 Jul 2009 22:00:00 GMT

Fabienne Danz� - Hostachy tornou-se membro do Hub

Publicado por Fabienne Danz� - Hostachy

Novo membro: Danielle OLIVER tornou-se membro do Hub

Tue, 07 Jul 2009 22:00:00 GMT

Danielle OLIVER tornou-se membro do Hub

Publicado por Danielle OLIVER

Novo membro: Aur�lie DELGA tornou-se membro do Hub

Tue, 07 Jul 2009 22:00:00 GMT

Aur�lie DELGA tornou-se membro do Hub

Publicado por Aur�lie DELGA

Le d�veloppement commercial de l'activit� de consultant

Thu, 02 Jul 2009 13:29:37 GMT

En p�riode de crise, les cartes changent de main. Profitez-en pour d�velopper votre portefeuille de clients !

Cette formation int�resse les consultants qui souhaitent accro�tre leur efficacit� commerciale et d�velopper leur chiffre d'affaires. Elle s'adresse aux consultants RH, charg�s de recrutement, conseillers, psychologues, coachs, formateurs...

- qu'ils soient ind�pendants ou salari�s d'une structure.

- qu'ils soient d�j� en situation professionnelle ou en projet.

Objectifs :

La sp�cificit� de cette formation est de proposer diff�rentes approches commerciales afin de prendre en compte les personnalit�s diff�rentes (il n'existe pas une mani�re unique de faire mais chacun mod�lise son approche en retenant ce qui lui convient)

Prochaine session :

- 2 journ�es les 16 et 17 novembre 2009 � Paris 16

plus d'information :

http://contact.idemedia.free.fr/FormDAC.htm

ou demandez � recevoir la documentation > contact.idemedia@free.fr

Publicado por Franck Dam�e

Comp�tences des managers

Mon, 29 Jun 2009 12:14:25 GMT

Bonjour,

Nous sommes �tudiants en Master 2 Management Strat�gique des Ressources Humaines � l'IAE de Grenoble.

Dans le cadre de notre cursus, nous r�alisons une enqu�te sur les comp�tences des managers en situation d'incertitude et de complexit�, plus pr�cis�ment, sur les comp�tences des managers d'aujourd'hui et de demain.

Vous trouverez ci-dessous un lien vers notre questionnaire.

Nous vous remercions par avance de votre pr�cieuse collaboration.

Questionnaire:

http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=xdUISuU48xRr6gbHLY38_2bg_3d_3d

Cordiales salutations,

Nouara BENMEHIDI

M2 Management Strat�gique des Ressources Humaines

IAE Grenoble

Publicado por Nouara Benmehidi

Novo membro: Nouara Benmehidi tornou-se membro do Hub

Sun, 28 Jun 2009 22:00:00 GMT

Nouara Benmehidi tornou-se membro do Hub

Publicado por Nouara Benmehidi

Novo membro: Julien Lett� tornou-se membro do Hub

Thu, 25 Jun 2009 22:00:00 GMT

Julien Lett� tornou-se membro do Hub

Publicado por Julien Lett�

MANAGER OU DIRIGEANT EXPERIMENTE - CONTINUER A DEVELOPPER SES COMPETENCES

Wed, 24 Jun 2009 21:44:35 GMT

Vous managez une �quipe et / ou vous g�rez des d�cisions complexes.

Vous avez sans cesse � r�inventer et d�velopper vos pratiques.

Vous souhaitez am�liorer votre performance, d�velopper vos comp�tences manag�riales.

Vous pensez pouvoir le faire dans le cadre d’un �change avec d’autres responsables exp�riment�s sans recourir � un formateur ou � un coach.

Le r�seau AE9 vous pr�sente un dispositif novateur, permettant de travailler au sein d’un groupe de pairs exp�riment�s, en toute confidentialit�, pour d�velopper ses comp�tences (manag�riales, relationnelles et organisationnelles) en partant de sa propre exp�rience.

Au sein de ce groupe, le travail porte sur les situations actuelles v�cues par chacun des participants. Le processus de travail et le soutien mutuel approfondi entre les membres permettent une progression adapt�e aux besoins de chacun. Il est donc indispensable d'�tre en poste pour en tirer profit.

Prochaine r�union � Paris St Lazare le 8 juillet 2009 de 18H � 20H30 (d�tails communiqu�s par t�l�phone ou par courriel lors de l’inscription)

Vous pouvez aussi transmettre � toute personne de votre r�seau susceptible d’�tre int�ress�e. Voici le lien : http://www.viadeo.com/fr/event/00611f9r6z64qn5m/cadres-experimentes-comment-continuer-a-developper-vos-competences

CONTACT POUR INFORMATION ET INSCRIPTION

Odile GUILLETTE - R�seau AE9

T�l : 06 62 41 00 66

Courriel : o.guillette@agilance.fr

Publicado por Odile GUILLETTE

Petit d�jeuner RH Yin & Yang : Manager en temps de crise

Sun, 14 Jun 2009 23:05:06 GMT

Dirigeants de TPE et PME, managers, RRH et responsables formation, venez participer � un atelier interactif le vendredi 19 juin 2009 de 9H � 11H, � Neuilly sur Seine

Entr�e libre, limit�e � 15 personnes par ordre d’inscription

Vous b�n�ficierez :

• du double regard d’une consultante RH et d’un coach

• d’un �change entre pairs

• de r�ponses pr�cises � vos interrogations

MANAGER EN TEMPS DE CRISE

Savoir se positionner face au changement

Ajuster sa communication

Adapter son management

Maintenir la motivation

L’œil du RH : L’angle d’approche sur la th�matique est op�rationnel, pragmatique, l’esprit boite � outils avec une vision constructive !

L’œil du coach : Un point de vue centr� sur la reconnaissance, la mobilisation et l’�largissement des performances individuelles et collectives !

Pour vous inscrire, nous contacter :

St�phane Einhorn : s.einhorn@coach-et-moi.fr

Site : http://blog.coach-et-moi.com

Nathalie Olivier : conseil@rhconseilpme.com

Site : www.rhconseilpme.blogs.com

Publicado por St�phane Einhorn

Novo membro: Fabiola Da SILVA tornou-se membro do Hub

Thu, 11 Jun 2009 22:00:00 GMT

Fabiola Da SILVA tornou-se membro do Hub

Publicado por Fabiola Da SILVA

FORMATION : LES FONDAMENTAUX DE L AUDIT SOCIAL

Wed, 10 Jun 2009 21:18:13 GMT

Public concern�

- Personnes d�sirant s’initier aux bases de l’audit social

- Auditeurs internes et externes

- Responsables d’entreprise (Dirigeants, DRH) voulant appr�cier l’apport de l’audit social � la conduite de leur politique

Des bases de connaissances sur la gestion des ressources humaines et/ou sur la responsabilit� sociale de l’entreprise sont souhaitables.

Objectifs :

- Acqu�rir les notions de base et les principes d�ontologiques de l’audit social

- Identifier la pertinence d'une r�ponse en termes d'audit � une demande

- Identifier les r�f�rentiels pertinents, normatifs ou non normatifs

- R�diger une proposition technique � la demande

- D�crire la d�marche m�thodologique propos�e

- Contractualiser les engagements r�ciproques du demandeur et de l'auditeur dans une lettre de mission ( d�lais, livrables, organisation de mission..)

Contenu

- Notions de base (r�f�rentiel, conformit�, �carts, risques, pertinence, coh�rence, efficacit�, efficience, contr�le)

- Champs couverts par l'audit social (MRH et RSE). Domaines limites (enqu�tes). Diff�renciation par rapport � activit�s de conseil.

- D�ontologie de l'auditeur social

- Les structures (IAS, CCIAS, ..) et le dispositif de formation/action mis en place; les sources d'information.

- Pr�sentation et analyse de r�f�rentiels normatifs (� choisir)

- Recherche des r�f�rentiels pertinents pour une mission non normative

- La lettre de cadrage et sa n�gociation. Les points-cl�s � prendre en compte.

- Production de projets de mission (m�thode, livrables, planification, budget temps)

Approche p�dagogique

- Alternance entre des apports et des travaux de groupe sur des cas

Dates

- 25 et 26 ao�t 2009. Saint Etienne

Animation

- Alain Meignant et Martine de la C�dre, auditeurs sociaux, Vice-Pr�sidents de l’IAS

Frais d’inscription

- Adh�rents de l’IAS ou d’IAS �trangers : 850 € H.T.

- Non adh�rents : 1000 € HT

- Autres cas (doctorants, ..) : nous consulter.

Informations et inscriptions : Martine de la C�dre, Cl�s RH, martine.de.la.codre@wanadoo.fr 06 85 22 86 40

Publicado por Martine de la C�dre

Novo membro: Xavier De LOMBARES tornou-se membro do Hub

Tue, 09 Jun 2009 22:00:00 GMT

Xavier De LOMBARES tornou-se membro do Hub

Publicado por Xavier De LOMBARES

Novo membro: International P. tornou-se membro do Hub

Mon, 08 Jun 2009 22:00:00 GMT

International P. tornou-se membro do Hub

Publicado por International P.

Novo membro: Emmanuelle COQUERY tornou-se membro do Hub

Mon, 08 Jun 2009 22:00:00 GMT

Emmanuelle COQUERY tornou-se membro do Hub

Publicado por Emmanuelle COQUERY

Novo membro: PMI Ile-de-France tornou-se membro do Hub

Sat, 06 Jun 2009 22:00:00 GMT

PMI Ile-de-France tornou-se membro do Hub

Publicado por PMI Ile-de-France

Novo membro: Virginie Maury tornou-se membro do Hub

Fri, 05 Jun 2009 22:00:00 GMT

Virginie Maury tornou-se membro do Hub

Publicado por Virginie Maury

La RGPP : un �chec programm� ?

Fri, 05 Jun 2009 21:53:16 GMT

Quels avantages tirer de la grande r�forme de la fonction publique en cours?

A l'heure actuelle, beaucoup de directions d�partementales et r�gionales / services d�concentr�s de l'administration sont en train de disparaitre pour renaitre sous d'autres formes, les services se trouvant s�par�s, puis regroup�s avec d'autres, sans qu'on ne semble apercevoir de coh�rence claire dans la d�marche.

Par exemple, les directions du travail, de l'emploi et la formation professionnelle (DDTEFP et DRTEFP), elles seront remplac�es dans quelques mois par les DIRECCTE ( Directions r�gionales de l'entreprise, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi).

L'ensemble des services des anciennes DTEFP � quelques minimes exceptions seront conserv�s, avec ajout de quelques menus services en provenance des DRIRE, DGCCRF et du Tourisme qui ne repr�sente aucun effectif et une activit� peu strat�gique.

L'objectif de meilleur lisibilit� de ces services publics (dont le point commun suppos� serait de s'adresser tous aux entreprises) sera-t-il atteint ? j'en doute.

Au-del� de cet objectif, celui de la r�duction des couts de fonctionnement parait difficile � atteindre : quelles �conomies d'�chelle puisque de nombreux d�m�nagements et relogements vont devoir intervenir, avec un d�veloppement du recours � la location des immeubles ? Va-t-on rechercher un d�placement de ces services hors des centres villes ?

Enfin, en terme d'organisation, le changement est conduit de mani�re tr�s cahotique : les directeurs et adjoints se d�m�nent � un seul objectif qui consiste � s'assurer � l'avenir un nouveau poste o� ils n'auront pas l'impression de r�trograder.

Ce faisant, ils se d�sint�ressent totalement de l'activit� quotidienne des services, du management des �quipes, de l'accompagnent du changement, de l'organisation du travail, de la formation et de la mont�e en comp�tences des effectifs.

D�j� que la gestion pr�visionnelle des emplois et des comp�tences n'est pas le point fort de la fonction publique...

Au final, j'ai le sentiment que tout �a n'est l� que pour habiller les projets de r�duction des effectifs et de transition vers une gestion priv�e (entretiens d'�valuation, objectifs chiffr�s / statistiques, individualisation du travail, etc).

Etait-il n�cessaire de faire toute cette r�forme en changeant le nom de tous les services d�concentr�s de l'Etat ?

N'atteint-on pas l� le m�me syndrome que pour les politiques de l'emploi avec des mesures et des contrats aid�s qui changent de cibles et de noms � chaque remaniement minist�riel sans pour autant d�montrer d'avantages ?

Publicado por Mathieu Amans

Novo membro: Mathieu Amans tornou-se membro do Hub

Thu, 04 Jun 2009 22:00:00 GMT

Mathieu Amans tornou-se membro do Hub

Publicado por Mathieu Amans

Novo membro: DIALLO S. tornou-se membro do Hub

Thu, 04 Jun 2009 22:00:00 GMT

DIALLO S. tornou-se membro do Hub

Publicado por DIALLO S.

Novo membro: Olivier Mortreuil tornou-se membro do Hub

Wed, 03 Jun 2009 22:00:00 GMT

Olivier Mortreuil tornou-se membro do Hub

Publicado por Olivier Mortreuil

Novo membro: Philippe Zarifian tornou-se membro do Hub

Tue, 02 Jun 2009 22:00:00 GMT

Philippe Zarifian tornou-se membro do Hub

Publicado por Philippe Zarifian

Novo membro: DELPHINE BRUHAUX-THENARD tornou-se membro do Hub

Wed, 27 May 2009 22:00:00 GMT

DELPHINE BRUHAUX-THENARD tornou-se membro do Hub

Publicado por DELPHINE BRUHAUX-THENARD

GRH AU MAROC

Tue, 26 May 2009 17:17:10 GMT

6�me colloque GRH AU MAROC

� Team building – Coh�sion des �quipes

la cl� du management des ressources humaines au Maroc �

Casablanca - Jeudi 15 Octobre 2009 – H�tel Palace d’Anfa

La performance des entreprises marocaines repose sur la qualit� du management des ressources humaines. Une r�cente enqu�te a d�montr� que des entreprises investissent des sommes importantes dans des � show room �, des �quipements de derni�re g�n�ration, des si�ges flambant neuf, et omettent l’essentiel : la formation et la reconstruction de la coh�sion manag�riale.

Pour faire face � la crise �conomique, de par sa nature passag�re, et rem�dier aux probl�mes structurels des entreprises marocaines, il est important de mettre en place des actions de � team building � concernant l’ensemble des cat�gories des personnels.

La 6�me �dition du colloque GRH au Maroc pr�sentera les outils, les d�marches, les r�alisations et les acteurs du � team building �. Alternant des apports th�oriques et des cas pratiques, le colloque GRH au Maroc fera date par la mise en valeur d’une d�marche manag�riale qui a fait ses preuves � l’�chelle internationale.

Qui dit � team building � ne dit pas forc�ment des actions sportives hors limites, ou des exercices de simulation de guerre ou de survie. Le 6�me Colloque GRH au Maroc pr�sentera les solutions et les avantages d’une nouvelle culture bas�e sur le professionnalisme et le respect mutuel.

Secteur priv�, secteur public, ONG, association professionnelles, l’ensemble des organisations humaines est directement concern� par la construction de la coh�sion des �quipes. Le 6�me colloque GRH au Maroc se tiendra en parall�le avec l’exposition � 60 ans de GRH au Maroc �.

Programme g�n�ral

Matin�e :

• 09h00 Accueil des participants

• 09h30 Ouverture du 6�me Colloque GRH au Maroc

• 10h00 Conf�rence pl�ni�re : coh�sion des �quipes, outils, m�thodes

• 10h45 D�bat avec les participants

• 11h15 Pause caf� et visite de l’exposition

• 11h45 Coh�sion des �quipes, et au Maroc ? Table ronde avec les utilisateurs et les prestataires

• 13h00 D�jeuner

Apr�s midi :

• 14h30 Mettre en place des actions de � Team building � - Atelier

• 15h30 Pr�sentation du R�pertoire � Recruter au Maroc �

• 16h30 Pause caf� et visite de l’exposition

• 17h00 Cl�ture du colloque et annonce du 7�me Grh au Maroc 2010

• 18h00 Cocktail dans l’exposition

Nombre de places limit� – Inscriptions et informations : www.grhaumaroc.com

Organisateur : MCC – 40, Bd Anfa – 20 000 Casablanca – T�l : 00 212 5 22 27 50 27 - Fax : 00 212 5 22 27 50 11

Publicado por Khalil Daffar

Novo membro: Khalil Daffar tornou-se membro do Hub

Mon, 25 May 2009 22:00:00 GMT

Khalil Daffar tornou-se membro do Hub

Publicado por Khalil Daffar