Viadeo - Hubs Les organisations innovantes ?!?

Novo membro: Sandrine Mouchet tornou-se membro do Hub

Mon, 30 Nov 2009 23:00:00 GMT

Sandrine Mouchet tornou-se membro do Hub

Publicado por Sandrine Mouchet

Novo membro: Nadhir Laggoune tornou-se membro do Hub

Mon, 30 Nov 2009 23:00:00 GMT

Nadhir Laggoune tornou-se membro do Hub

Publicado por Nadhir Laggoune

Cendrillon ou l'art de susciter le d�sir

Mon, 30 Nov 2009 14:21:32 GMT

Lorsque vous retournez voir un client, la premi�re impression qu'il a de vous correspond � la derni�re impression que vous lui avez laiss�e lors de votre entretien pr�c�dent…

Imaginez…

- Lors d’un entretien, vous �tes brillant pendant 15 minutes ! A tel point que le client boit litt�ralement vos paroles et ne veut plus vous laisser partir !

- Vous c�dez alors � l'envie d'en faire "plus"…

- Mais � la 16�me minute, vous �tes un peu moins bon… l’int�r�t de votre client baisse d’un cran… il regarde sa montre…

Et bien c’est CETTE derni�re impression qu’il gardera de vous !

Et qu'il aura en t�te lors de votre prochaine visite : "Int�ressant… mais un peu long !"

Lire la suite ? Par ici ! http://pense-betes.com/2009/12/01/cendrillon/

A bient�t

Florence

Publicado por Florence Kazandjian

La FEIES vous propose 1� de plus pour 1 €

Sun, 29 Nov 2009 15:59:27 GMT

Ou 15 € pour une adh�sion � la FEIES et 15� de plus chez-vous, sans surco�t de consommation !

Une boite � rideau et la modification de votre fen�tre avec la pose d’un nouveau concept tr�s peu co�teux, tr�s l�ger, et qui ne contient ni verre, ni aluminium, donnant l’impression d’avoir de petit carreaux nous permet d’avoir 15� de plus pour une consommation d’�nergie identique.

L’obtention d’une isolation �quivalente � un triple vitrage se caract�rise par l’ajout sur chaque fen�tre d’un nouveau concept qui ne n�cessite pas le remplacement du simple vitrage par un triple vitrage provenant de pays �trangers, mais bien d’un ajout fabriqu� en France et, qui plus est, peut �tre assembl� par des personnes handicap�es. Il s’ajoute et se retire � volont�, au gr� des d�m�nagements �ventuels de son propri�taire.

Ces modifications se feront sans apport financier et seront �tal�es sur une p�riode de trois ans. Le co�t de la modification sera d�duit de l’�conomie financi�re obtenu sur la facture �nerg�tique. L’objectif �tant de permettre la r�alisation d’�conomie d’�nergie � des personnes ou familles �conomiquement en difficult� qui se trouvent �tre majoritairement locataires d’appartements ou de maisons anciennes.

Ce syst�me permet �galement :

- de prolonger la dur�e de vie des fen�tres, portes et portes fen�tres (plus d’humidit�),

- d’abaisser la hauteur de plafond de 10 � 15 cm en absorbant l’air chaud en permanence,

- de r�duire les pertes de chaleur du aux mauvaises isolation du plafond,

- de r�guler la temp�rature dans les diff�rentes pi�ces,

- de pr�chauffer pendant l’hiver gr�ce au rayon solaire,

- d’att�nuer l’effet du soleil, l’�t� sans nuire � la clart�,

- d’a�rer en permanence car l’air ambiant est en mobilit� constante,

- de r�duire consid�rablement la diff�rence de temp�rature entre le haut et le bas de la pi�ce,

- d’obtenir un confort accru,

- de stabiliser la temp�rature plus longtemps,

Exemple de temp�rature relev� en d�but 2009 en Normandie. Temp. Int. : + 20� Temp. Ext. : - 13� Temp. relev� sur la face interne de ce nouveau concept : + 17�

Il va de soit que ces informations n’ont aucun caract�re commercial car l’acquisition de ces diff�rents concepts sont soumis � des conditions d’admission que seuls votre Assistante Social, le Secr�taire de Mairie, votre Tuteur, le Conseil G�n�ral ou �ventuellement votre Pr�fecture pourra d�terminer.

Il est d’ailleurs visible sur ce lien :

Photo disponible sur Mygraal Innovation

http://www.mygraal-innovation.com/Boite-a-rideaux-isolante

N’h�siter surtout pas � dupliquer nos annonces sur d’autres sites et � inviter vos connaissances sur Viad�o car l’inscription est gratuite.

http://www.viadeo.com/

Ainsi, ils pourront venir nous donner leurs opinions sur le Hub de la FEIES.

F�d�ration Europ�enne de l Innovation Environnementale et Sociale

http://www.viadeo.com/hu03/0021gbi45p5ifh1q/la-federation-europeenne-de-l-innovation-environnementale-et-sociale

Relecture assur�e par Chasse-Coquille - Isabelle Baumann, membre de Viadeo

Publicado por La F�d�ration Europ�enne de l Innovation Environnementale et Sociale

Novo membro: Yves BRUCHET-THIAUDE tornou-se membro do Hub

Fri, 27 Nov 2009 23:00:00 GMT

Yves BRUCHET-THIAUDE tornou-se membro do Hub

Publicado por Yves BRUCHET-THIAUDE

La FEIES vous pr�sente � L’�conomiseur d’�nergie pour chauffage central �

Fri, 27 Nov 2009 11:34:44 GMT

Le principe consiste � habill�s les radiateurs de votre chauffage central de brique r�fractaire de couleur attrayante afin de stocker la chaleur et de la r�partir dans la pi�ce plus rapidement et plus longtemps gr�ce aux ventilateurs thermo-r�gul�s de mani�re horizontale afin d’emp�cher la chaleur de se diriger directement vers le haut de la pi�ce.

L’usure de la chaudi�re est att�nu� avec 8 H de fonctionnement par tranche de 24 H et le r�glage de la temp�rature de l’eau est � 45� au lieu des 70� couramment constat�.

Ce concept vous permet une �conomie de 50% sur la consommation d’�nergie pour votre chauffage tout en ayant 1� de plus dans l’habitat. Fabriqu� � 80% en France, il s’ajoute ou se retire � volont� car il n’est pas fix� au radiateur, ni au sol, ni au mur. Il se pose tout simplement au dessus de votre radiateur. Il peut donc �tre d�plac� � volont� au gr� des d�m�nagements �ventuels de son propri�taire.

Il est d’ailleurs visible sur ce lien :

Photo disponible sur Mygraal Innovation

http://www.mygraal-innovation.com/Economiseur-pour-chauffage-central

N’h�siter surtout pas � dupliquer nos annonces sur d’autres sites et � inviter vos connaissances sur Viad�o car l’inscription est gratuite.

http://www.viadeo.com/

Ainsi, ils pourront venir nous donner leurs opinions sur le Hub de la FEIES.

F�d�ration Europ�enne de l Innovation Environnementale et Sociale

http://www.viadeo.com/hu03/0021gbi45p5ifh1q/la-federation-europeenne-de-l-innovation-environnementale-et-sociale

Cordialement Gilles de Backer

Publicado por La F�d�ration Europ�enne de l Innovation Environnementale et Sociale

Projets transversaux : Vers un pilotage de l'engagement

Fri, 27 Nov 2009 11:05:10 GMT

La vraie question arrive enfin dans les grandes organisations projets.

Peut-on r�ussir un projet avec les seuls outils et m�thodes actuels ? Gantt, Pert, calcul des charges ont un sens lorsque l’on g�re un projet technique (BTP, informatique …) mais ont-ils leur place dans un projet de nature humaine ?

Avoir un chef de projet en centrale pour animer des ressources et d�cr�ter plus ou moins arbitrairement "j’en suis � 80% sur cette phase" a-t-il du sens ? A quelle r�alit� cette subjectivit� correspond-elle ? (en g�n�ral on le sait en fin de projet quand on s'aper�oit qu'on est tr�s en retard !)

Lorsqu’on anime un projet transverse, que le but soit une transformation, l’am�lioration des performances (6-sigma …), l’am�lioration continue … nos m�thodes et outils sont-ils adapt�s ?

Travailler avec MS Project ou un super MS Project n’est-il pas trop technique si je dois impliquer le plus grand nombre ? Est-ce impliquant, motivant ou engageant ?

Avoir une base de partage de fichier (sharepoint, Lotus Notes …) rend-il les diff�rents acteurs plus impliqu�s, vont-ils vraiment aller chercher les informations dont ils ont besoins, les mettent-ils vraiment � jour ? enfin partager des documents, est-ce vraiment cela coop�rer ?

Une �quipe projet de 1 � 10 personnes peut-elle raisonnablement animer des �quipes de 20 � 200 personnes sans relais de management et de pilotage ? Peut-on d�cr�ter comme pour des machines tout savoir sur les charges et disponibilit�s de ressources op�rationnelles qui font bien d’autres choses que le seul projet sur lequel on est (chaque op�rationnel travail avant tout sur son m�tier, pour 1 ou plusieurs projets, sur des plans d’actions divers pour la qualit� et autres directions transverses)

Une chose est s�re, chaque expert projet s’accorde sur au moins une chose :

Dans un projet, ce n’es pas la technicit� qui est compliqu�e ou facteur de risque, c’est l’Homme ! L’Homme au poste, celui qui est relativement ma�tre de son destin, y compris en entreprise, celui qui peut d�cider de faire ou ne pas faire pour de bonnes ou de mauvaises raisons (pas le temps, pas d’accord, pas convaincu …), ou pire encore celui qui veut mettre les b�tons dans les roues (quelle que soit sa position hi�rarchique).

Dans les projets transverses qui impliquent de nombreux acteurs, on doit piloter avant tout l’engagement plut�t que la technique, c’est peut-�tre l�, la diff�rence entre la gestion d’un projet et le pilotage de celui-ci !

Animer c’est d’abord distribuer des pouvoirs, responsabiliser ? Sans responsabilit�, il n’y a pas d’engagement. C’est aussi obtenir un consensus sur les �ch�ances plut�t que d’imposer des dates de fin sans concertation pr�alable ; en effet, si je vous demande : "il faut faire cela pour telle date", cela n’a pas le m�me impact que "il faudrait faire cela pour telle date pour tenir le projet, pouvez-vous m’indiquer si vous �tes capable de le faire d’ici cette date et pour quand exactement ?" car dans le deuxi�me cas la r�ponse vaut engagement (je me suis engag�, personne ne l’a fait pour moi et je ne peux trouver d’excuse !)

Ensuite il faut donner � chacun les moyens et les outils de piloter � son niveau son engagement, l’engagement des acteurs qui sont sous sa responsabilit� d’animateur de plans d’actions, d’animateur de projet, de communaut� (groupe de travail, service, d�partement …).

A ce titre, les m�thodes et outils qui viennent de la gestion de projet technique ne s’av�rent pas adapt�s � la gestion de projets transverses qui demandent de piloter l’immat�riel, l’Homme.

Pour reprendre un th�me abord� dans ce hub, cela demande aussi d'�tre factuel et pr�cis et d'�carter la subjectivit� :

on ne dit plus "j'en suis � 80%" mais "j'ai fait ou pas fait telle action pour telle �ch�ance sur laquelle je me suis engag� !"

Comment peut-on �tre reconnu pour ce que l'on fait ou pour ses responsabilit�s si tout cela est aussi virtuel qu'un pourcentage d'avancement ?

Olivier

www.efficeo.com

Publicado por Olivier MATHIEU

Novo membro: La F�d�ration Europ�enne de l Innovation Environnementale et Sociale tornou-se membro do Hub

Thu, 26 Nov 2009 23:00:00 GMT

La F�d�ration Europ�enne de l Innovation Environnementale et Sociale tornou-se membro do Hub

Publicado por La F�d�ration Europ�enne de l Innovation Environnementale et Sociale

IN'OVDIA – Les rencontres r�gionales de l'innovation

Thu, 26 Nov 2009 08:12:25 GMT

Le jeudi 3 d�cembre 2009 de 9h30 � 17h30 – Chang� (53)

Th�mes de cette journ�e organis�e par Laval Mayenne Technopole, ORYON et Atlanpole :

- Cr�ativit� : � Les entreprises qui survivront demain, sont celles qui encouragent la cr�ativit� aujourd'hui. �

- Projets collaboratifs : � La vraie r�ussite d'une �quipe, c'est d'assurer la comp�titivit� dans la p�rennit�. �

Ateliers interactifs, Forums, Speed Business meeting... : cette journ�e vous apportera des informations concr�tes, pratiques et directement applicables au sein de vos entreprises.

Cr�ation, r�seau, travail collectif, innovation : vous �tes directement concern�s !

Renseignements et inscription : www.inovdia.fr

Publicado por Christian Travier

Novo membro: Richard MAUBAN tornou-se membro do Hub

Wed, 25 Nov 2009 23:00:00 GMT

Richard MAUBAN tornou-se membro do Hub

Publicado por Richard MAUBAN

Recherche 3 managers de transition

Wed, 25 Nov 2009 15:47:11 GMT

Dans le cadre d’une mission d’accompagnement d’un changement structurel et organisationnel, je recherche 3 managers de transition professionnels justifiant d’une pratique r�guli�re de 2 ans et plus.

La ma�trise des techniques d’intervention dans le cadre des syst�mes humains sous contraintes constituera un avantage certain et d�cisif.

La connaissance de la sociologie des organisations et de la sociologie du changement est un plus.

Les 3 managers de transition retenus seront plac�s sous l’ordre hi�rarchique d’un directeur g�n�ral de mission, lui-m�me manager de transition professionnel confirm� ; le travail qui leur sera d�l�gu� concernera les t�ches relatives � l’analyse strat�gique de l’organisation dans la phase de diagnostic.

DUREE DE L’INTERVENTION :

20 jours sur 4 semaines cons�cutives du 04/01/2010 au 29/01/2010 inclus � raison de 5 jours par semaine (lundi, mardi, mercredi, jeudi et vendredi).

LIEUX DE L’INTERVENTION :

En France m�tropolitaine, en Grande-Bretagne et en Allemagne sur les sites client.

LANGUES DE TRAVAIL :

Fran�ais et Anglais (la pratique de l’Allemand sera appr�ci�e).

STATUTS DES INTERVENANTS :

Tous statuts l�gaux.

REMUNERATION PREVUE :

La r�mun�ration est de 1200,00 Euros hors taxes par jour et par personne.

Les frais de d�placement et de s�jour sont consid�r�s en sus.

Pour postuler, vous devez faire parvenir un CV d�taill�, une synth�se des 2 derni�res missions r�alis�es et 2 r�f�rents consultables.

Je vous remercie de tenir compte des conditions d’acc�s � notre vivier indiqu�es ci-dessous.

Bien � vous.

Rachel GOZLAN

ragoz@orange.fr

NB : Conditions d'acc�s � notre vivier de managers de transition ! ! !

Afin de r�pondre aux demandes de plus en plus insistantes de nos clients et partenaires sur la qualit� de nos ressources, nous avons d�cid� de conditionner d�sormais l'acc�s � nos missions de management de transition comme suit:

1�) A compter du 01/11/2009, un nouveau manager de transition ne pourra �tre r�f�renc� dans notre vivier que s'il est engag� dans une d�marche de formation certifiante aupr�s d'un des organismes s�lectionn�s par nous.

2�) A compter du 01/11/2009, un manager de transition d�j� r�f�renc� dans notre vivier devra se mettre en conformit� avec 1�) dans un d�lai de 3 mois, c'est � dire au plus tard au 31/01/2010.

Publicado por Rachel GOZLAN

Cadre de coh�rence de la cha�ne de la qualit� et de la relation clients

Wed, 25 Nov 2009 04:59:18 GMT

Les processus donnent sens aux activit�s en les int�grant dans des cha�nes de valeur aboutissant � des produits finis. Cette m�me logique donne sens aux indicateurs de performance. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place.

On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation. Pour optimiser la performance globale, il faut la comprendre comme le produit d’une cha�ne de leviers et de facteurs op�rationnels fins.

Ainsi, une des principales cha�nes de la performance est celle de la qualit�, qui relie quatre grands blocs, ou maillons, dans un ordre logique de causalit� :

• QUALITE INTERNE des ressources et des processus

• QUALITE DU SERVICE RENDU aux clients

• SATISFACTION DES CLIENTS

• VALEUR BASE CLIENTS (VBC) : conqu�te, fid�lit� et rentabilit� de la relation client

Afin de fid�liser leurs clients et conqu�rir de nouveaux clients, les entreprises investissent dans la connaissance de la satisfaction de leurs clients, d�finissent des offres adapt�es, refondent leurs processus et leurs canaux de relation clients, investissent en mat�riels, en outils commerciaux, en formation…

On esp�re (hypoth�ses tacites) qu’en am�liorant chacun des trois premiers blocs, on am�liore naturellement les suivants. Ces hypoth�ses ne sont pas toujours valid�es, et quand on essaye de les valider, il est fr�quent de constater que l’effort en amont ne se transforme pas, ou peu, en am�lioration en aval. Autrement dit, il y a des ruptures dans la cha�ne de la qualit�, entra�nant un rendement m�diocre des efforts et des investissements sur les blocs amonts en performance globale : la VBC.

Les ruptures de cha�ne ne sont pas sp�cifiques � la qualit�. Elles existent dans toutes les cha�nes de la performance, mais elles sont particuli�rement importantes dans la cha�ne de la qualit�. Cela s’explique par la complexit� objective du champ de la qualit� :

• Chacun des blocs est pour l’essentiel intangible, difficile � cerner par des indicateurs

• Les interactions entre indicateurs sont souvent indirectes et complexes

La cha�ne de la qualit� elle-m�me interagit fortement avec les autres cha�nes de la performance. L’analyse de ces interactions montre que la qualit� est un levier majeur pour les autres domaines de la performance, et en particulier pour la productivit�. En sens inverse, les diff�rents blocs de la cha�ne de la qualit� sont impact�s par d’autres domaines. Ainsi :

• La qualit� interne des ressources, en particulier la comp�tence et la motivation des hommes, d�pend des processus RH : recrutement, formation, �valuation, r�mun�ration, �volution des carri�res…

• La VBC est l’aboutissement non seulement de la cha�ne de la qualit�, mais aussi de celle de l’efficacit� commerciale.

Il s’ensuit qu’on ne peut pas esp�rer avoir une bonne compr�hension de la cha�ne de la qualit�, sans tenir compte des interactions avec les autres cha�nes de la performance.

Les ruptures de cha�ne sont d’autant plus n�fastes qu’en plus de la complexit� objective, les entreprises ont rarement une approche globale de la cha�ne de la qualit�. En r�alit�, dans beaucoup d’entreprises, la qualit� est approch�e de fa�on � la fois partielle et fragment�e.

En plus des ruptures de la cha�ne de la qualit�, force est de constater que la connaissance m�me des diff�rents maillons est toujours h�t�rog�ne et quelquefois embryonnaire. Il en est ainsi de la satisfaction clients. Cette notion est particuli�rement difficile � cerner : les clients n’ont pas les m�mes attentes ; eux-m�mes, ils ne connaissent pas toujours leurs attentes ou leur motivation d’achat ; ces attentes sont loin d’�tre stables dans le temps ; les enqu�tes peuvent difficilement r�v�ler des facteurs qui ne sont pas visibles.

Beaucoup d’approches clients sont fond�es sur une connaissance tr�s parcellaire de la satisfaction clients, des facteurs et des m�canismes complexes qui la d�terminent en amont, et de son impact sur la fid�lit� et la rentabilit� de la relation clients en aval.

Ainsi, de nombreuses entreprises s’illusionnent en se croyant � orient�es clients �, simplement parce que, sur la base d’enqu�tes clients plus ou moins solides, elles ont mis en place des engagements portant sur un petit nombre de crit�res de d�lai ou de qualit�. Ces programmes d’engagements, quand ils ne sont m�me pas valid�s par leur impact sur la satisfaction clients, aboutissent � mobiliser les �quipes sur des aspects limit�s et visibles de la qualit�, au d�triment d’autres aspects de la qualit� et de la performance.

Compte tenu de sa complexit�, il convient d’abandonner toute pr�tention � comprendre la cha�ne de la performance, et d’adopter une d�marche modeste et pragmatique fond�e sur la validation de nos hypoth�ses et de nos actions. Pour ce faire, nous avons besoin d’un cadre de coh�rence servant de quadrillage pour positionner nos connaissances parcellaires de la cha�ne de la qualit�. Une telle approche pragmatique permettra d’am�liorer progressivement et de fa�on concomitante l’efficacit� de nos actions et la compr�hension de la cha�ne de la qualit�.

OUTIL DE PILOTAGE OPERATOPNNEL ET CADRE DE COHERENCE POUR UNE APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE DE LA CHAINE DE LA QUALITE

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, s’int�ressent � tel ou tel aspect de la qualit�. Elles ne rendent pas compte de la cha�ne de la qualit�, encore moins des interactions entre la qualit� et les autres domaines de la performance.

M�me quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH.

A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance int�gre et organise les indicateurs, de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la formation de la performance. Ainsi, un crit�re global sera affin� en une arborescence multiplicative d’indicateurs, repr�sentant des leviers ou des facteurs de performance de nature vari�e : qualit� processus, productivit�, efficacit� commerciale, synergie entre canaux de distribution, �quipement, rentabilit� et fid�lit� de la relation clients…

Ainsi organis�, l’Arbre de Performance est � la fois un support op�rationnel de pilotage de la performance et un cadre de coh�rence transversal stable dans le temps.

1. Outil de pilotage de la cha�ne de la qualit�, il permet en particulier de :

• Mobiliser tous les acteurs pour exploiter finement le potentiel de leurs leviers prioritaires sp�cifique, au service de la VBC

• Optimiser les synergies entre les diff�rents canaux de la relation clients

2. Cadre de coh�rence de la cha�ne de la qualit�, il permet de :

• Homog�n�iser, cerner et rendre visible le contenu de chaque bloc

• Comprendre les interactions

- Entre les diff�rents blocs de la cha�ne de la qualit�

- Entre la qualit� et d’autres domaines de la performance.

• Prioriser les investissements et mieux exploiter leurs retomb�es sur toute la cha�ne de la cha�ne de la qualit�.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

http://arbre-de-performance.blogspot.com

Publicado por Georges Garibian

Novo membro: Rachel GOZLAN tornou-se membro do Hub

Tue, 24 Nov 2009 23:00:00 GMT

Rachel GOZLAN tornou-se membro do Hub

Publicado por Rachel GOZLAN

Novo membro: MERCIER EMILIE tornou-se membro do Hub

Tue, 24 Nov 2009 23:00:00 GMT

MERCIER EMILIE tornou-se membro do Hub

Publicado por MERCIER EMILIE

Novo membro: Bastien HILD tornou-se membro do Hub

Tue, 24 Nov 2009 23:00:00 GMT

Bastien HILD tornou-se membro do Hub

Publicado por Bastien HILD

Et le sens dans tout �a ?

Tue, 24 Nov 2009 11:17:43 GMT

La question du sens au travail est devenue majeure. Selon Florence Noiville, ancienne HEC et journaliste au Monde "les dipl�m�s d'HEC sont taraud�s par la qu�te de sens". Mais ils ne sont pas les seuls ! Les �lites n'ont pas le monopole de la qu�te de sens, ce besoin se diffuse � travers toutes les couches de l'organisation, de l'employ� au dirigeant en passant par le cadre qui s'interroge sur le sens profond de son action.

Je vous propose dans mon blog de faire le point sur ce sujet essentiel et vous donne quelques astuces qui font sens !

http://www.francois-fort.com/archive/2009/11/10/a0021116d09978f959b1ce09bca76c17.html

N'h�sitez pas � me faire part de vos remarques et commentaires. J'y r�pondrai avec plaisir.

Fran�ois Fort

http://www.francois-fort.com

Publicado por Francois Fort

Novo membro: Florent Breton tornou-se membro do Hub

Mon, 23 Nov 2009 23:00:00 GMT

Florent Breton tornou-se membro do Hub

Publicado por Florent Breton

Novo membro: Herv� LAMAND tornou-se membro do Hub

Mon, 23 Nov 2009 23:00:00 GMT

Herv� LAMAND tornou-se membro do Hub

Publicado por Herv� LAMAND

Novo membro: Cedric DESCHUYTENER tornou-se membro do Hub

Mon, 23 Nov 2009 23:00:00 GMT

Cedric DESCHUYTENER tornou-se membro do Hub

Publicado por Cedric DESCHUYTENER

A propos des aides publiques � destination des entreprises

Sun, 22 Nov 2009 23:00:36 GMT

Avez-vous test� l'�ligibilit� de vos clients ?, nous prenons en charge l'ensemble des d�marches techniques et administratives :

http://www.aeides.com/index.php?option=com_content&view=article&id=51&Itemid=65

Bien � vous, Bruno Peloso di Tedeschi

Publicado por Bruno Peloso di Tedeschi

Novo membro: Raymond MONCAN tornou-se membro do Hub

Thu, 19 Nov 2009 23:00:00 GMT

Raymond MONCAN tornou-se membro do Hub

Publicado por Raymond MONCAN

Personal Branding,le moi-perso-je comme marque !

Thu, 19 Nov 2009 10:37:18 GMT

Bonjour,

Effectivement, Personal Branding ou "Je = marque d�pos�e", ou encore Moi�, un vid�o int�ressante de Lo�c Le Meur, relay�e sur http://alternative-seniors.org/news/revue-de-presse/personal-branding/

Une success story sur le management de soi comme une marque � valoriser, mais � ce jour, quels sont les outils disponibles ? Comment faire de soi sa propre marque et se faire accompagner dans ces d�marches.

Plus d'informations en contactant l'association Alternative Seniors France.

Marc

Publicado por Marc Chevalier

Novo membro: Dominique LE GOFF tornou-se membro do Hub

Wed, 18 Nov 2009 23:00:00 GMT

Dominique LE GOFF tornou-se membro do Hub

Publicado por Dominique LE GOFF

Personal Branding,le moi-perso-je comme marque !

Wed, 18 Nov 2009 21:29:23 GMT

Personal Branding,

le moi-perso-je comme marque !

Pour un management agile de sa carri�re avec Internet

Disponible gratuitement en version PDF sur www.buschini.com, mais �galement en format traditionnel en librairie (Transition Agile Editions), ce livre � augment� � a pour objectif de pr�senter ce qu’est le � Personal Branding � (litt�ralement la marque personnelle), d’expliquer en quoi il est devenu l’un des outils privil�gi� de construction d’une carri�re professionnelle et d’en d�montrer l’efficacit�.

� En f�vrier 2007, Barack Obama, un homme presque inconnu annonce sa candidature � la pr�sidence des �tats-Unis. 21 mois plus tard, contre toute attente, il en devient le 44�me Pr�sident ! La cl� de cette formidable r�ussite, il la doit � la construction d’un Personal Branding fort. �commente Philippe Buschini. � M�me si votre ambition n’est pas de devenir le 45�me Pr�sident des Etats-Unis ou celui de la France en 2012, vous aussi vous pouvez mettre � profit le Personal Branding au service de votre propre carri�re professionnelle. Vous avez tout � y gagner ! Vous pensez peut-�tre que c’est trop tard, impossible, que vous n’en �tes pas capable, que ce genre d’ambition est r�serv� � d’autres ! Je vous prouve le contraire � travers cet ouvrage. �

Nous traversons une crise mondiale s�v�re qui se mat�rialise par une innovation au point mort, une croissance en berne et, par effet de bord, une hausse exponentielle du ch�mage dans pratiquement tous les secteurs. Face � des probl�mes complexes, il est n�cessaire de tester de nouvelles approches qui seront peut-�tre nos opportunit�s de croissance pour demain.

Le � Personal Branding � en fait partie. Il pose ses fondements sur l’individu lui-m�me, sur son authenticit�, sur son agilit� et sa capacit� d’innovation. Associ� � Internet comme levier de transformation, il s’en trouve d�multipli� et gagne une dimension suppl�mentaire, celle de la collaboration-coop�ration.

Du � Yes we can � � � Yes we are �: un livre avant tout didactique

Apr�s une premi�re partie qui permet de d�couvrir les tenants et les aboutissants de l’e-r�putation, un plan d’action en 5 points est propos� au lecteur pour l’accompagner au plus pr�s de ses attentes. Puis, � apr�s la th�orie, passons � la pratique �, toutes les informations d�taill�es et n�cessaires pour mettre en œuvre son e-r�putation, par exemple :

Quels supports pour �tre visible ?

Le choix du nom pour son identit� num�rique

Quid des r�seaux sociaux � orientation professionnelle ?

Comment g�rer son CV et ses recommandations ?

Comment fid�liser son lectorat ?

Le ph�nom�ne du microblogging

Enfin, deux chapitres exclusivement r�serv�s � la gestion de l’e-r�putation :

Tout ce qui est dit pourrait �tre retenu contre vous

Au secours, on dit du mal de moi !

Un Livre Augment� pour aller encore plus loin ensemble

Via des codes-barres 2D ouverts (domaine public) r�partis tout au long des pages, les lecteurs acc�dent simplement � des contenus multim�dia suppl�mentaires qui ne peuvent pas �tre techniquement imprim�s dans un livre. Par exemple, des vid�os, des sites, des blogs, des fichiers pdf… sur leur PC, leur TV, leur smartphone… quelque soit leur op�rateur de t�l�coms.

� Imaginez qu’au travers des pages, je vous fasse naviguer sur Internet, que leur contenu se mette � jour tout seul, que vous puissiez y regarder des vid�os, donner votre avis sur un chapitre, ou regarder celui des autres. De la science-fiction ? Non, pas du tout. Juste un peu de technologie ! Il suffit de suivre les codes-barres 2D diss�min�s dans les diff�rents chapitres et vous entrez dans la dimension du Livre Augment� � explique Philippe Buschini.

Le site Internet collaboratif associ� (www.buschini.com) permettra de poursuivre ensemble une r�flexion commune sur le Personal Branding et d’enrichir le contenu de ce livre.

Sur ce site, vous trouverez d�s � pr�sent les premi�res r�actions de professionnels du recrutement et des RH (P�le-Emploi, Espace Cadres, Consultants RH, Conseils en Marketing…).

Publicado por Edouard Brauer

Novo membro: J�r�me MAUREL tornou-se membro do Hub

Tue, 17 Nov 2009 23:00:00 GMT

J�r�me MAUREL tornou-se membro do Hub

Publicado por J�r�me MAUREL

Novo membro: Benoit SIMEON tornou-se membro do Hub

Tue, 17 Nov 2009 23:00:00 GMT

Benoit SIMEON tornou-se membro do Hub

Publicado por Benoit SIMEON

topPROCESS Modeleur version 0.4 Automne/Hivers 2009

Sat, 14 Nov 2009 10:11:39 GMT

Une version 0.4 pour aller plus loin dans la r�utilisation des activit�s, t�ches et formaliser un peu plus...et partager un savoir-faire.

topPROCESS Modeleur est un logiciel Open Source de mod�lisation des processus. D'utilisation simple, il permet � des non-informaticiens, Managers ou D�cideurs, de d�crire un processus : qui fait quoi, quand, comment, avec quoi et pourquoi.

Vous pouvez le t�l�charger gratuitement ici : http://www.tectosages.com/index.php?option=com_content&view=article&id=31&Itemid=29

Publicado por Angel GARCIA

Novo membro: PELOILLE Laurence tornou-se membro do Hub

Fri, 13 Nov 2009 23:00:00 GMT

PELOILLE Laurence tornou-se membro do Hub

Publicado por PELOILLE Laurence

Novo membro: Pascal BABELA tornou-se membro do Hub

Fri, 13 Nov 2009 23:00:00 GMT

Pascal BABELA tornou-se membro do Hub

Publicado por Pascal BABELA

Novo membro: Didier Cohas tornou-se membro do Hub

Wed, 11 Nov 2009 23:00:00 GMT

Didier Cohas tornou-se membro do Hub

Publicado por Didier Cohas

Novo membro: Catherine LE JEUNE tornou-se membro do Hub

Sun, 08 Nov 2009 23:00:00 GMT

Catherine LE JEUNE tornou-se membro do Hub

Publicado por Catherine LE JEUNE

Novo membro: Claude DELANNAY tornou-se membro do Hub

Sat, 07 Nov 2009 23:00:00 GMT

Claude DELANNAY tornou-se membro do Hub

Publicado por Claude DELANNAY

Droit � l'erreur et devoir d'erreur

Tue, 03 Nov 2009 09:46:34 GMT

Personne n’aime �chouer, personne n’aime se tromper…

Pourtant, l’�chec et l’erreur sont de formidables sources de progr�s !

Pour qui sait en tirer les le�ons…

Car l’erreur oblige � prendre du recul, � se remettre en question, � changer de strat�gie – la prochaine fois, je me tromperai peut-�tre mais PAS pour cette m�me raison !!

Alors que la victoire nous encourage � garder le m�me comportement, la m�me tactique, sans nous interroger sur ce qui a fait son succ�s…

L’erreur pousse au d�passement de soi, la victoire pousse au conservatisme !

Pour lire la suite, c'est par ici !

http://pense-betes.com/2009/11/02/le-droit-a-lerreur/

A bient�t

Florence

Publicado por Florence Kazandjian

Novo membro: Tom Merlier tornou-se membro do Hub

Sun, 01 Nov 2009 23:00:00 GMT

Tom Merlier tornou-se membro do Hub

Publicado por Tom Merlier

Novo membro: Elza Rusakiewicz tornou-se membro do Hub

Sun, 01 Nov 2009 23:00:00 GMT

Elza Rusakiewicz tornou-se membro do Hub

Publicado por Elza Rusakiewicz

Novo membro: Yoann Gaudry tornou-se membro do Hub

Sun, 01 Nov 2009 23:00:00 GMT

Yoann Gaudry tornou-se membro do Hub

Publicado por Yoann Gaudry

Novo membro: Olivier IBANEZ tornou-se membro do Hub

Mon, 26 Oct 2009 23:00:00 GMT

Olivier IBANEZ tornou-se membro do Hub

Publicado por Olivier IBANEZ

Novo membro: Fahd GHALLOUSSI tornou-se membro do Hub

Sat, 24 Oct 2009 22:00:00 GMT

Fahd GHALLOUSSI tornou-se membro do Hub

Publicado por Fahd GHALLOUSSI

Six Sigma pour une organsation apprenante et pour cr�er de la valeur !

Wed, 21 Oct 2009 10:05:00 GMT

On parle de plus en plus de changement, de cr�ation de valeur, d'am�lioration des performances et d'excellences op�rationnelles.

Le contexte de la crise cristallise les besoins de mutations des entreprises pour gagner en r�activit� et acc�der � une culture de la performance. Il s'agit pour elle d'adopter une strat�gie li�e � l'excellence op�rationelle ... Il s'agit de transformer l'organisation en un syst�me apprenant, r�actif et capable de s'adapter � un environnement changeant.

La plupart des grands cabinets oublient une approche longtemps pr�sent� comme exclusivement li�e � la qualit� et � la r�duction des d�fauts : Six Sigma.

Mon ouvrage : Six Sigma, la force du changement en p�riode de crise ! AFNOR Editions (2009.

Ce livre illustre donc les correspondances �difiantes entre les notions de changements et l'approche Six Sigma qui est ici pr�sent�e comme une approche qui va bien au del� de la qualit� et qui est l'aboutissement

d'un tout :

- l'aboutissement des r�flexions sur la sociologie des

organisations,

- l'aboutissement sur les m�thodes de management et sur la mani�re de faire de la qualit� en entreprise.

- l'aboutissement sur la mani�re de cr�er de la valeur,

- Enfin l'aboutissement sur la mani�re de g�rer les r�sistances au changement.

Plus qu'un outil qualit� Six Sigma combine rupture et am�lioration continue et permet � l'entreprise de changer les mentalit�s, de gagner en comp�tences et en r�activit� et de g�rer les r�sistances au changement.

Surtout, c'est toute l'organisation qui doit �tre concern�e pour un changement culturel efficace et durable.

http://www.amazon.fr/sigma-force-changement-p%C3%A9riode-crise/dp/2124652079

Emmanuel Pascart

Publicado por Emmanuel Pascart

Novo membro: Sandra GOULIN tornou-se membro do Hub

Sun, 18 Oct 2009 22:00:00 GMT

Sandra GOULIN tornou-se membro do Hub

Publicado por Sandra GOULIN

Novo membro: Corinne BERNARD tornou-se membro do Hub

Sun, 18 Oct 2009 22:00:00 GMT

Corinne BERNARD tornou-se membro do Hub

Publicado por Corinne BERNARD

Novo membro: Arnaud Saint L�ger tornou-se membro do Hub

Tue, 13 Oct 2009 22:00:00 GMT

Arnaud Saint L�ger tornou-se membro do Hub

Publicado por Arnaud Saint L�ger

Pilotage unijambiste de la performance

Tue, 13 Oct 2009 09:36:44 GMT

Le pilotage de la performance comprend deux volets compl�mentaires :

1. D�finir des objectifs pertinents

2. Suivre la r�alisation des objectifs

Les tableaux de bord r�pondent principalement au 2e volet. La pr��minence de ce 2e volet est telle qu’il n’est pas rare que le taux de r�alisation des objectifs soit consid�r� comme un crit�re de performance en soi. Pourquoi pas ? A condition que les objectifs soient pertinents…

Or, c’est pr�cis�ment l� que le pilotage est en d�faut. La pertinence des objectifs est tr�s mal prise en compte par nos pratiques et nos outils de pilotage. Bien s�r, il existe des processus souvent formalis�s de fixations des objectifs. Mais la question de la � pertinence � des objectifs est tellement n�glig�e qu’elle en para�t soit incongrue soit �vidente. Quand on pose cette question, une fois la surprise pass�e, la plupart des r�ponses entrent dans une des trois cat�gories suivantes :

• La d�finition des objectifs rel�ve de la direction g�n�rale.

• Les objectifs doivent �tre en coh�rence avec la strat�gie.

• Les objectifs sont d�finis dans le cadre du cycle de gestion annuel (ou pluriannuel).

Cela revient soit � botter en touche, soit � croire que la coh�rence avec la strat�gie ou le suivi du processus de d�finition des objectifs assurent leur pertinence.

Le plus souvent, les processus et modes de fixation des objectifs, loin d’en assurer la pertinence, emp�chent la prise en compte des leviers op�rationnels prioritaires sp�cifiques � chaque acteur.

En effet, les objectifs sont �tablis � partir de projections �conomiques et financi�res et sur la base d’orientations et d’objectifs strat�giques � moyen long termes. Ils portent le plus souvent sur des crit�res globaux (marges, CA, ventes, production), �ventuellement accompagn�s de quelques objectifs qualitatifs �pars. Par nature, ces objectifs globaux ne sont pas en mesure de prendre en compte les multiples leviers op�rationnels sp�cifiques � chaque acteur, encore moins les potentiels de progr�s correspondants.

Compte tenu de leur nature globale :

• Les objectifs sont souvent d�finis de haut en bas, sans implication suffisante des managers op�rationnels. M�me quand on parle de � n�gociation � des objectifs, il ne s’agit le plus souvent que d’adaptations � la marge.

• Ils portent sur les m�mes indicateurs et sont souvent r�partis selon des cl�s objectives mais souvent li�es au pass�. Ils ne prennent pas en compte les leviers prioritaires sp�cifiques � chaque acteur.

Pour exploiter finement le potentiel des leviers disponibles, les objectifs globaux doivent �tre affin�s et valid�s par des objectifs plus fins portant sur des leviers op�rationnels � forts enjeux. Ainsi dans le domaine commercial les objectifs globaux de CA ou de ventes peuvent �tre d�clin�s sur des leviers comme le taux de transformation des devis, le nombre de devis par contacts, le nombre de contacts par vendeur ou par client, le taux de multivente, le ciblage des clients, le montant moyen des ventes, le taux de chute, les synergies multicanal… Dans la mesure o� deux r�gions ou deux vendeurs n’ont pas les m�mes potentiels de progr�s sur ces leviers, il n’y a aucune raison qu’ils aient les m�mes objectifs.

Si au-del� des r�sultats globaux, les objectifs portaient aussi sur les leviers op�rationnels qui concourent � la r�alisation de ces r�sultats, on ne pourrait plus se contenter d’une d�marche descendante, car seuls les managers op�rationnels sont en mesure de prendre en compte finement les potentiels des leviers op�rationnels sp�cifiques � chaque acteur.

CONCLUSION

Nous avons un pilotage unijambiste centr� sur les tableaux de bord, qui vise le suivi de la r�alisation des objectifs et qui laisse en friche la question de leur pertinence.

Pour d�finir des objectifs pertinents, nous avons besoin d’un outil compl�mentaire au tableau de bord, permettant :

• Une compr�hension transversale de la formation de la performance et de la contribution de chaque acteur ;

• La mise en �vidence des leviers prioritaires sp�cifiques � chaque acteur et l’�valuation de leur potentiel d’am�lioration de la performance.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

http://arbre-de-performance.blogspot.com

Publicado por Georges Garibian

Novo membro: Yahia BOUTERFAS tornou-se membro do Hub

Fri, 09 Oct 2009 22:00:00 GMT

Yahia BOUTERFAS tornou-se membro do Hub

Publicado por Yahia BOUTERFAS

PIKKO aux journ�es ICC 2009

Mon, 05 Oct 2009 13:28:04 GMT

PIKKO participera � une Conf�rence Pl�ni�re sur le th�me :

"Cartographier les acteurs pour ma�triser votre environnement d'affaires"

Retrouvez nous le 8 octobre de 15:30 � 16h30, dans l'amphith��tre Montesquieu, aux journ�es ICC 2009 http://www.pikko-software.com/icc-2009.html ...C'est gratuit cette ann�e !!

Au plaisir de vous voir sur Le Toit de la Grande Arche, la D�fense.

Publicado por Norolanto RAZAFINIMANANA

Novo membro: Sarah Kanak tornou-se membro do Hub

Thu, 01 Oct 2009 22:00:00 GMT

Sarah Kanak tornou-se membro do Hub

Publicado por Sarah Kanak

Novo membro: Fabienne EHRHARDT-DEQUATRE tornou-se membro do Hub

Wed, 30 Sep 2009 22:00:00 GMT

Fabienne EHRHARDT-DEQUATRE tornou-se membro do Hub

Publicado por Fabienne EHRHARDT-DEQUATRE

Invitation conf�rence en Hongrie le 24 Novembre prochain

Wed, 30 Sep 2009 00:31:25 GMT

je vous laisse diffuser largement cette information. Attention les places sont limit�es � 70 et nous sommes 10 pays europ�ens.

Le partenaires SET(www.set4t.eu) organise une conf�rence internationale qui aura lieu le 24 Novembre 2009, � Budapest, en Hongrie.

Le projet SET est co-financ� par la Commission europ�enne via le programme Grundtvig.

Les objectifs de la Conf�rence

L'objectif principal de cette manifestation est de pr�senter et d’�valuer les cours SET - Self-Entrepreneurship Training for Trainers - d�velopp�s dans le projet. En outre, il vise �galement � d�battre des possibilit�s d'application nouvelles de ces cours, tant au niveau national qu’ international.

Participants

Les participants seront les stagiaires et les formateurs du projet SET et entrepreneurs, experts et autres intervenants reli�s � la formation dans le domaine de l'entrepreneuriat dans les diff�rents pays europ�ens

La langue officielle

La langue offcielle pour la conf�rence sera l’anglais.

Soutien financier

Les participants peuvent demander une aide financi�re � leurs agences nationales du Programme d'apprentissage tout au long de la vie jusqu'au 13 Octobre 2009, pour couvrir le co�t de leur participation (frais de Voyage et de subsistance).

Programme de la conf�rence

09.00-09.30: Inscription

09.30-09.45: Mot de bienvenue/Ouverture

Session 1. L’esprit d’entreprise

09.45-10.15: Intervention sur l’entrepreneuriat en Europe

10.15-11.00: Pr�sentation de SET et des Partenaires du projet

11.00-11.30: Pause Caf�

11.30-13.00: T�moignages et d�bat

�tre entrepreneur

• Sujet trait� avec entrepreneurs

• D�bat: Quels sont les besoins des entrepreneurs ?

13.00-14.30: D�jeuner

Session 2. Les cours SET

14.30-15.15: Pr�sentation des cours de formation SET

15.15-16.30: Mise en oeuvre des cours

T�moignages et d�bats:

• Des formateurs SET,

• Des stagiaires SET,

• Des Partenaires du projet

16.30-17.00: D�bat final : Implantation future du cours ? O� ? Comment ?

17.00: Cloture suivi d’un pot

20.00: Diner (sur invitation)

Comment s’inscrire

L’inscription se fait par e-mail envoy� � l'organisateur de l'�v�nement. Dans le courriel, s'il vous pla�t indiquez votre nom, l’organisme que vous repr�sentez et le pays. Indiquer �galement si vous souhaitez que nous r�servions une chambre pour vous.

Contact:

Ms. Zsuzsanna Barna

info@cciu.com

(+36-1) 485 0200

Italian Chamber of Commerce for Hungary (ICCH)

Informations compl�mentaires

Des informations compl�mentaires peuvent �tre obtenues aupr�s de l'organisateur de la conf�rence ou sur le site du projet (www.set4t.eu).

La description officielle de l'�v�nement est disponible dans la Base de donn�es de formation Comenius-Grundtvig (link: http://ec.europa.eu/education/trainingdatabase/search.cfm; Session ID: 25596).

Publicado por S�verine Bemka

Novo membro: Ari Massoudi tornou-se membro do Hub

Mon, 28 Sep 2009 22:00:00 GMT

Ari Massoudi tornou-se membro do Hub

Publicado por Ari Massoudi

Organisation, Emploi, Formation, Pr�carit� et responsabilit�.

Sat, 26 Sep 2009 06:24:43 GMT

Reprenant quelques notes avec le souci de la prochaine rentr�e (outre mon activit� professionnelle, j'interviens en IUT et � Sciences-Po), j'y ai trouv� motif � cette diffusion et pr�texte � l'offrir en pature � vos commentaires.

" "

... la question qui est pos�e peut se traduire ainsi : Que doit on penser d'un am�nagement du code du travail qui serait r�serv� aux jeunes, inscrirait la pr�carit� dans la dur�e et accorderait � l'entreprise � la fois un accroissement de souplesse et un all�gement de charges sociales.

Autant vous l'�crire tout de suite, le citoyen que je suis est circonspect. Cela dit, il s'agit d'argumenter.

Le caract�re cat�goriel :

Le raisonnement est �tonnant, cette disposition serait motiv�e au pr�texte que les " jeunes " sont la proie du ch�mage.

Si ce raisonnement �tait valide, la logique voudrait alors que selon que vous avez ou pas un certain niveau de dipl�mes ou selon l'origine que vous affichez (Le V�sinet ou La Courneuve), vous �tes �ligible � un dispositif plus ou moins favorable. De fait, avec ou sans dipl�me le taux de ch�mage et sa dur�e sont sensiblement diff�rents.

Ceci sans compter les joies que peut conna�tre un demandeur d'emploi de plus de 50 ans domicili� - au hasard - � La Courneuve et dont le pain est plus Sarazin que blanc ! Il conviendrait alors, en toute absurdit�, d'adapter ce dispositif pour obtenir une gradation par sous cat�gorie !

N�anmoins, tout n'est pas � jeter dans une approche cat�gorielle.

On peut admettre que l'absence d'exp�rience soit un frein � l'embauche, du reste cette notion d'absence ou de retard d'exp�rience pourrait �tre �tendue aux cons�quences d'un �loignement professionnel (cong�s maternit�, longue maladie, mandat �lectif, ch�mage etc.), dans ces

conditions l'id�e d'un avantage cat�goriel dont le b�n�fice est ouvert non plus � une tranche d'�ge mais � une absence d'emploi salari� durant une p�riode donn�e prend du sens et m�riterait d'�tre �tudi�e.

La pr�carit� :

La pr�carit� devrait se voir comme la n�cessit� quotidienne de se remettre en question et, corollairement, l'obligation qui devrait s'imposer � tous de se former continuellement.

Par parenth�se, le comportement des syndicats majoritaires en France est assassin : Rien n'a jamais �t� r�ellement entrepris pour fa�onner - au service des salari�s - les conditions d'un contre pouvoir construit sur la comp�tence et la formation continue.

Quand par exemple, 20 ans durant, 250 ouvriers ont r�p�t� quotidiennement le m�me geste de mettre des champignons dans des bo�tes de conserve (1) qu'il ne s'�tonnent pas au jour de leur licenciement de ne voir personne leur offrir un emploi, de m�me pour une entreprise qui a fabriqu� des tubes cathodiques (2) pendant des d�cennies et s'�tonne avec son personnel que tout le monde ach�te d�sormais des �crans plasma puis LCD : Cela s'appelle une concurrence par substitution et sans anticipation ni formation, la cons�quence est sans appel.

L'absence de pr�carit� est aussi, faut il le rappeler, une absence d'opportunit�s ; l'une et l'autre conduisent � l'enlisement et, pour reprendre des propos entendus r�cemment, souvenons nous que l'embauche et la fin d'emploi (licenciement mais aussi retraite) sont les deux extr�mit�s d'un m�me tuyau : boucher l'un condamne � tarir l'autre.

Je vous propose donc d'�liminer d�finitivement cette id�e de s�dentarit� contractuelle qui est au salari� (et � l'entreprise) ce que la stabilit� est au v�lo...

Accroissement de souplesse :

Bien qu'ayant d�j� conduit la destin�e de " belles " PME, j'ignore tout des pr�occupations d'un groupe important (disons quelques milliers de salari�s), en revanche je sais que seuls comptent les clients et que la taille ne change rien � l'affaire.

Sans client nous ne sommes rien et il n'existe pas de march� p�renne pour acheter ce qui ne vaut pas le prix propos� (ce qui pose la question du " produit " culturel et du prix qu'une soci�t� est

pr�te � mettre pour la p�rennit� de son caract�re exceptionnel, mais l� n'est pas le sujet).

Reprenons ensemble cette notion de souplesse que nous pourrions traduire par "l'utilisation d'une variable d'ajustement". Cette formulation - malheureuse - a l'avantage de livrer un �clairage diff�rent : le caract�re de variable d'ajustement est inversement proportionnel au caract�re strat�gique. On voit rarement une entreprise prendre pour variable ce qui est une composante strat�gique de son offre.

Si l'emploi devient une variable d'ajustement au sein d'une entreprise c'est que les hommes et les femmes qui la composent ne participent pas, ou pas suffisamment, � ce qui fait sa valeur ajout�e.

Si vous acceptez ce raisonnement, et rien ne vous y oblige cependant, vous convenez qu'un salari� que l'entreprise contribue � former (pour pallier � son absence d'exp�rience ou par cons�quence d'un �loignement professionnel) n'a pas encore pris pleinement sa place dans la cha�ne de valeur du produit ou du service d�livr� au client.

Il n'est donc pas choquant d'offrir � l'entreprise un certain degr� de souplesse pour se s�parer du salari� en question durant une p�riode dont la dur�e devrait �tre en proportion du temps n�cessaire � compl�ter sa formation ou, le cas �ch�ant, � conforter sa place sur un march� forc�ment concurrentiel.

En revanche, on peut s'inqui�ter d'un syst�me �ducatif et de formation continue qui ne contribue pas � offrir, aux hommes et aux femmes dont ils ont la charge, la capacit� � devenir une composante strat�gique pour les entreprises qui les emploieront (cf. ma remarque sur les syndicats).

La triste ironie d'une histoire qui se r�p�te (3):

Reprenons notre exemple d'entreprise qui fabrique des tubes cathodiques, imaginons qu'elle ait anticip� sur son march� et �volu� pour fabriquer des �crans LCD : elle serait devenue riche non pas d'un personnel sachant fabriquer des LCD mais, plus important encore, elle aurait �t� riche d'un personnel se sachant �voluer !

De fabricants de tubes, ils seraient devenus conqu�rants d'avenir ! Si vous n'adh�rez pas � cela, relisez l'histoire de la soci�t� " 3M " depuis ses origines.

L'all�gement de charges sociales :

Commen�ons par mettre les choses en perspective. Le salaire minimum est autour de 9 €uros brut de l'heure. Pour que votre salari� re�oive un minimum de 1 500 €uros net par mois cong�s pay�s compris, l'entreprise aura un co�t salarial annuel de 36 000 €uros et un co�t horaire de production de pr�s de 25 €uros hors co�t de structure et amortissement de l'outil de production.

Soit, respectivement, un rapport de deux et de trois. Sans les charges sociales, ils seraient exactement de la moiti�. Nous retrouvons l� encore les incidences de la valeur ajout�e du salari�, de sa place dans la cha�ne de valeur et de son r�le dans le dispositif strat�gique de

l'entreprise (sa valeur croit non pas avec l'anciennet� mais avec l'exp�rience et la construction d'expertise).

Regardons ensemble les soci�t�s d�gageant une vraie valeur ajout�e - issue de l'expertise de leurs salari�s - au hasard, le groupe Swatch qui a reconquis le savoir faire horloger sur le continent asiatique, vous constaterez que le co�t salarial n'est pas un frein � une position

enviable quand la valeur ajout�e est au rendez-vous.

" "

Andr� ANGLADE.

(1) France Champignon http://www.usinenouvelle.com/article/france-champignon-ferme-un-site-dans-la-vienne.41480

(2) Philips LG � Dreux en 2006... http://www.usinenouvelle.com/article/crainte-de-licenciements-dans-l-usine-lg-philips-displays-de-dreux.67088

(3) ...Puis Philips EGP en 2009 http://www.latribune.fr/depeches/afp/philips-fermeture-annoncee-de-l-usine-de-dreux-218-licenciements.html

Publicado por Andr� Anglade

Organisation, Emploi, Formation, Pr�carit� et responsabilit�.

Sat, 26 Sep 2009 06:23:10 GMT

Reprenant quelques notes avec le souci de la prochaine rentr�e (outre mon activit� professionnelle dans une PME des TIC, j'interviens en IUT et � Sciences-Po), j'y ai trouv� motif � cette diffusion et pr�texte � l'offrir en pature aux commentaires!

" "

Autant vous l'�crire tout de suite, le citoyen que je suis est circonspect. Cela dit, il s'agit d'argumenter.

Le caract�re cat�goriel :

Le raisonnement est �tonnant, cette disposition serait motiv�e au pr�texte que les " jeunes " sont la proie du ch�mage.

N�anmoins, tout n'est pas � jeter dans une approche cat�gorielle.

La pr�carit� :

La pr�carit� devrait se voir comme la n�cessit� quotidienne de se remettre en question et, corollairement, l'obligation qui devrait s'imposer � tous de se former continuellement.

Je vous propose donc d'�liminer d�finitivement cette id�e de s�dentarit� contractuelle qui est au salari� (et � l'entreprise) ce que la stabilit� est au v�lo...

Accroissement de souplesse :

pr�te � mettre pour la p�rennit� de son caract�re exceptionnel, mais l� n'est pas le sujet).

La triste ironie d'une histoire qui se r�p�te (3):

De fabricants de tubes, ils seraient devenus conqu�rants d'avenir ! Si vous n'adh�rez pas � cela, relisez l'histoire de la soci�t� " 3M " depuis ses origines.

L'all�gement de charges sociales :

l'entreprise (sa valeur croit non pas avec l'anciennet� mais avec l'exp�rience et la construction d'expertise).

enviable quand la valeur ajout�e est au rendez-vous.

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Andr� ANGLADE.

(1) France Champignon http://www.usinenouvelle.com/article/france-champignon-ferme-un-site-dans-la-vienne.41480

(2) Philips LG � Dreux en 2006... http://www.usinenouvelle.com/article/crainte-de-licenciements-dans-l-usine-lg-philips-displays-de-dreux.67088

(3) ...Puis Philips EGP en 2009 http://www.latribune.fr/depeches/afp/philips-fermeture-annoncee-de-l-usine-de-dreux-218-licenciements.html

Publicado por Andr� Anglade

Novo membro: Andr� Anglade tornou-se membro do Hub

Thu, 24 Sep 2009 22:00:00 GMT

Andr� Anglade tornou-se membro do Hub

Publicado por Andr� Anglade

Novo membro: Ja�la Devakarne tornou-se membro do Hub

Sun, 20 Sep 2009 22:00:00 GMT

Ja�la Devakarne tornou-se membro do Hub

Publicado por Ja�la Devakarne

Novo membro: Fr�d�ric Fr�hauf tornou-se membro do Hub

Sat, 19 Sep 2009 22:00:00 GMT

Fr�d�ric Fr�hauf tornou-se membro do Hub

Publicado por Fr�d�ric Fr�hauf

Novo membro: Eric Seulliet tornou-se membro do Hub

Fri, 18 Sep 2009 22:00:00 GMT

Eric Seulliet tornou-se membro do Hub

Publicado por Eric Seulliet

Novo membro: Syrine Hassini tornou-se membro do Hub

Fri, 18 Sep 2009 22:00:00 GMT

Syrine Hassini tornou-se membro do Hub

Publicado por Syrine Hassini

Rentr�e universitaire 2009/20010

Fri, 18 Sep 2009 16:11:12 GMT

Bonjour,

Je vous relaye cet �v�nement sur toute la France pour la rentr�e universitaire chez votre libraire :

N'h�sitez pas � y participer jusqu'� fin Octobre et � l'imprimer autant de fois que vous le voulez :

http://www.dunod.com/images/bandeau/Bulletin-Rentree-Universitaire-dunod-2009.pdf ou visitez le site des Editions Dunod http://www.Dunod.com

Faites-en profiter votre r�seau !

Cordialement,

Alain

Publicado por Alain Charles

Novo membro: Alain Charles tornou-se membro do Hub

Thu, 17 Sep 2009 22:00:00 GMT

Alain Charles tornou-se membro do Hub

Publicado por Alain Charles

Novo membro: Anne Sophie Dubois tornou-se membro do Hub

Sun, 13 Sep 2009 22:00:00 GMT

Anne Sophie Dubois tornou-se membro do Hub

Publicado por Anne Sophie Dubois

Innovation par l'image 3D des territoires

Thu, 10 Sep 2009 19:41:47 GMT

www.art-du-terroir.com ; http://art-du-terroir.blogspot.com

Publicado por Antonin GENNA

Novo membro: Jacques Rossard tornou-se membro do Hub

Wed, 09 Sep 2009 22:00:00 GMT

Jacques Rossard tornou-se membro do Hub

Publicado por Jacques Rossard

Simplexit� ! Keep it Simple, Stupid !

Tue, 01 Sep 2009 12:26:04 GMT

"Ce qui est simple est faux, ce qui ne l’est pas est inexploitable…"

Paul Val�ry

Chaque fois que vous exposez une probl�matique, un projet, une id�e � quelqu’un en cherchant � �tre exhaustif, vous prenez le risque de ne pas �tre compris.

Pour �tre s�r d’�tre bien compris, vous �tes donc souvent OBLIGE de simplifier :

• Ce faisant, vous faites l’impasse sur un certain nombre d’informations que vous jugez plus accessoires � la compr�hension du probl�me

• L’�nonc� devient alors “math�matiquement” faux car incomplet…

Cruel dilemme qui peut se r�v�ler bien difficile, surtout pour un expert !

Car disons-le clairement : la simplicit� est toujours plus complexe � obtenir qu’il n’y para�t !

Envie d'en savoir plus ? C'est par ici !

http://pense-betes.com/2009/08/31/simplexite-keep-it-simple-stupid/

Bonne rentr�e � tous

Florence

Publicado por Florence Kazandjian

Novo membro: Bouchera Mouhoub tornou-se membro do Hub

Fri, 28 Aug 2009 22:00:00 GMT

Bouchera Mouhoub tornou-se membro do Hub

Publicado por Bouchera Mouhoub

Atterrissage en douceur...

Thu, 27 Aug 2009 16:54:08 GMT

La valise a retrouv� son placard et vos espadrilles s'endorment dans leur bo�te : plus de doute, vous �tes bien rentr�…

Histoire de prolonger encore un peu les bienfaits de la pens�e � lat�rale � ou � d�cal�e � qui est le propre de l’�t�, je vous propose un atterrissage en douceur et vous invite � venir participer � une journ�e d’initiation � l’animation cr�ative.

Une journ�e pour d�couvrir, exp�rimenter et s’approprier les principaux outils de cr�ativit�.

Et se donner d’autres moyens de g�n�rer des id�es, trouver des solutions/produits/services innovants, animer une r�union, (re)lancer un projet, manager une �quipe...

Et en plus, on risque de s'amuser…

Quand ? Le Mercredi 16 Septembre

O� ? A l'Ambassade d'Auvergne PARIS 9�me

En savoir plus ? C'est par ici : http://pense-betes.com/2009/07/09/cest-la-crise-profitez-en-pour-etre-creatif/

Bonne rentr�e � TOUS !

Florence

(06 85 19 35 30)

Publicado por Florence Kazandjian

Novo membro: Rachel Bor tornou-se membro do Hub

Wed, 26 Aug 2009 22:00:00 GMT

Rachel Bor tornou-se membro do Hub

Publicado por Rachel Bor

Novo membro: Damien Pont tornou-se membro do Hub

Mon, 17 Aug 2009 22:00:00 GMT

Damien Pont tornou-se membro do Hub

Publicado por Damien Pont

Novo membro: Simon Achard tornou-se membro do Hub

Sun, 16 Aug 2009 22:00:00 GMT

Simon Achard tornou-se membro do Hub

Publicado por Simon Achard

Novo membro: Nicole Foret tornou-se membro do Hub

Sat, 15 Aug 2009 22:00:00 GMT

Nicole Foret tornou-se membro do Hub

Publicado por Nicole Foret

Novo membro: Laurence PERON tornou-se membro do Hub

Thu, 13 Aug 2009 22:00:00 GMT

Laurence PERON tornou-se membro do Hub

Publicado por Laurence PERON

Novo membro: Olivier DUPUIS tornou-se membro do Hub

Tue, 11 Aug 2009 22:00:00 GMT

Olivier DUPUIS tornou-se membro do Hub

Publicado por Olivier DUPUIS

Novo membro: Abdelkrim EL HIMEUR tornou-se membro do Hub

Sat, 08 Aug 2009 22:00:00 GMT

Abdelkrim EL HIMEUR tornou-se membro do Hub

Publicado por Abdelkrim EL HIMEUR

Novo membro: Christine Spiteri tornou-se membro do Hub

Thu, 06 Aug 2009 22:00:00 GMT

Christine Spiteri tornou-se membro do Hub

Publicado por Christine Spiteri

Atelier de rentr�e : C'est la crise ? Profitez-en pour �tre cr�atif !

Wed, 05 Aug 2009 09:21:45 GMT

"Celui qui n’appliquera pas de nouveaux rem�des doit s’attendre � de nouveaux maux, car le temps est le plus grand des innovateurs"

Baron Francis Bacon – Philosophe et Chancelier d’Angleterre

En p�riode de crise plus qu’� toute autre �poque encore, se pose la question de l’innovation dans l’entreprise et ce, � tous les niveaux : innovation manag�riale, process, produits…

Tout le monde s’accorde � dire qu’il est indispensable d’innover, sous peine de dispara�tre !

Voire m�me qu’il faudrait pouvoir associer les salari�s de premi�re ligne au processus cr�atif, car 80% des id�es proviendraient d’eux…

Oui mais… l’innovation, la cr�ativit�, la fertilisation crois�e ne se d�cr�tent pas, elles s’accompagnent !

Et pas n’importe comment !

Sans quoi au risque de ne rien faire vient bient�t s’ajouter celui de faire n’importe quoi…

Un atelier de rentr�e pour d�couvrir les principaux outils d’animation cr�ative

Quand ? Les Mercredi 16 Septembre et 21 Octobre 2009

En savoir plus ? C'est par ici : http://pense-betes.com/2009/07/09/cest-la-crise-profitez-en-pour-etre-creatif/

Bonnes vacances � TOUS !

Florence

Publicado por Florence Kazandjian

Novo membro: Marius Oancea tornou-se membro do Hub

Wed, 29 Jul 2009 22:00:00 GMT

Marius Oancea tornou-se membro do Hub

Publicado por Marius Oancea

conf�rence gratuite: Dale Carnegie "Communication et leadership"

Fri, 24 Jul 2009 14:00:52 GMT

Participative, cette v�ritable s�ance de coaching vous permettra de d�finir vos objectifs personnels et professionnels et de prendre conscience de 5 facteurs fondamentaux afin d'utiliser au mieux et de d�velopper votre potentiel :

1. Augmenter son capital confiance pour s'affirmer en toutes situations

2. R�sister plus facilement au stress pour mieux communiquer

3. D�velopper son enthousiasme et sa capacit� � motiver

4. Accro�tre son aptitude � communiquer avec impact pour obtenir l'adh�sion des autres

5. Am�liorer ses qualit�s relationnelles

Plus de 11 000 personnes dans la R�gion Centre, et plus de 7 millions dans le monde, ont d�j� suivi le stage "Communication et Leadership"

Visitez notre site : www.dale-carnegie.fr

Nous vous invitons � vous inscrire � notre conf�rence le 9 septembre � l'hotel Mercure de Tours nord:http://www.orleans.dale-carnegie.fr/gIncludes/France/free_registration_france.jsp?source=snr&ID=AAAHaAAAEAAAFLrAAI

Publicado por Christophe MARC

Qui dit organisation innovante dit Management innovant ! invitation au hub ...

Sun, 19 Jul 2009 09:43:28 GMT

L'organisation innovante n'est pas (ou plus) un concept mais une n�cessit�.

Mais il n'y a pas d'organisation innovante sans un management innovant.

Je vous invite � participer au hub "Comment travailler Mieux" :

http://www.viadeo.com/hu03/0021hxiswdbfw9c8/comment-travailler-mieux

Vous pourrez y aborder ou d�velopper les sujets :

- le Syst�me de management des id�es

- l'innovation op�rationnelle

- l'innovation continue

- ....

Au plaisir de vous y retrouver nombreux !

Olivier

www.action-id.com

Publicado por Olivier MATHIEU

Novo membro: Cl�mence Boutier tornou-se membro do Hub

Sat, 18 Jul 2009 22:00:00 GMT

Cl�mence Boutier tornou-se membro do Hub

Publicado por Cl�mence Boutier

Novo membro: Pierre B�nech tornou-se membro do Hub

Sat, 18 Jul 2009 22:00:00 GMT

Pierre B�nech tornou-se membro do Hub

Publicado por Pierre B�nech

Novo membro: Fabienne Danz� - Hostachy tornou-se membro do Hub

Sun, 12 Jul 2009 22:00:00 GMT

Fabienne Danz� - Hostachy tornou-se membro do Hub

Publicado por Fabienne Danz� - Hostachy

Novo membro: MARIANNE DEKEYSER tornou-se membro do Hub

Sun, 12 Jul 2009 22:00:00 GMT

MARIANNE DEKEYSER tornou-se membro do Hub

Publicado por MARIANNE DEKEYSER

Services d'accompagnement � l'international

Fri, 10 Jul 2009 21:39:23 GMT

CLH international est une soci�t� fran�aise multiculturelle (consultants mexicain, fran�ais et chinois). CLH propose ses services d’accompagnement � l’international dans les pays hispaniques et en Chine. Nous recherchons des entreprises fran�aises avec exp�rience dans le domaine de conseil, conception et ing�nierie en mati�re d’environnement et d’am�nagement du territoire, ainsi que des produits �cologiques (transformation d’�nergie, traitement des eaux, recyclage de d�chets, etc.) et des technologies innovantes (tous secteurs).

Pour plus d’information voir le site : www.clh-international.com

e-mail : info@clh-international.com

Publicado por Cambero Guillermo

Novo membro: Cambero Guillermo tornou-se membro do Hub

Thu, 09 Jul 2009 22:00:00 GMT

Cambero Guillermo tornou-se membro do Hub

Publicado por Cambero Guillermo

Invitation "Les clefs de la r�ussite"

Thu, 09 Jul 2009 10:40:50 GMT

Dale Carnegie, c'est 7 millions de participants dans le monde et 96% de satisfaction mondiale.

Venez d�couvrir nos programmes d'accompagnements lors de la conf�rence organis�e le mercredi 9 septembre � 19h00 � l'h�tel Mercure de Tours Nord.

Conf�rence sur invitations, places limit�es.

Je vous donne le lien et reste � votre disposition pour plus d'informations. www.dale-carnegie.fr

http://www.orleans.dale-carnegie.fr/gIncludes/France/free_registration_france.jsp?source=snr&ID=AAAHaAAAEAAAFLrAAI

Je finirai par cette citation de S�n�que : "Ce n'est pas parce que c'est difficile que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas, que c'est difficile".

Christophe MARC

Consultant Commerciale

06 29 28 29 20

Publicado por Christophe MARC

Novo membro: Franck Blatteyron tornou-se membro do Hub

Wed, 08 Jul 2009 22:00:00 GMT

Franck Blatteyron tornou-se membro do Hub

Publicado por Franck Blatteyron

Novo membro: S�bastien DUPLAN tornou-se membro do Hub

Tue, 07 Jul 2009 22:00:00 GMT

S�bastien DUPLAN tornou-se membro do Hub

Publicado por S�bastien DUPLAN

Novo membro: Marine Colonna tornou-se membro do Hub

Tue, 07 Jul 2009 22:00:00 GMT

Marine Colonna tornou-se membro do Hub

Publicado por Marine Colonna

Novo membro: C�line LIPPI tornou-se membro do Hub

Mon, 06 Jul 2009 22:00:00 GMT

C�line LIPPI tornou-se membro do Hub

Publicado por C�line LIPPI

Sollicitation paradoxale : quand �a r�siste !

Mon, 06 Jul 2009 10:29:24 GMT

Un paysan essayait de faire rentrer un veau dans une �table.

Mais il avait beau tirer sur la corde ou le pousser au cul, le veau se cabrait et refusait d’avancer.

Devant ce malheureux spectacle, le fils du paysan, un petit gar�on de 7 ans, riait et se moquait …

“ Et bien fais mieux toi ! Puisque tu es si malin !”

Alors le petit gar�on fit le tour du veau et lui tira sur la queue…

Aussit�t, par r�action, le veau entra dans l’�table…

C’est un principe de physique bien connu !

“Toute force subit l’action d’une force �gale et oppos�e”

(la m�canique des forces – loi de Newton).

Il y a donc sym�trie entre votre comportement et les r�sultats que vous obtenez !

Lire la suite ?

C'est par ici : http://pense-betes.com/2009/07/01/sollicitation-paradoxale/

Florence

Publicado por Florence Kazandjian

Novo membro: Olivier R. tornou-se membro do Hub

Sat, 04 Jul 2009 22:00:00 GMT

Olivier R. tornou-se membro do Hub

Publicado por Olivier R.

Novo membro: Laurent Levy tornou-se membro do Hub

Wed, 01 Jul 2009 22:00:00 GMT

Laurent Levy tornou-se membro do Hub

Publicado por Laurent Levy

Novo membro: Eric BRIGES tornou-se membro do Hub

Wed, 01 Jul 2009 22:00:00 GMT

Eric BRIGES tornou-se membro do Hub

Publicado por Eric BRIGES

Novo membro: ARMATAFFET Charles tornou-se membro do Hub

Tue, 30 Jun 2009 22:00:00 GMT

ARMATAFFET Charles tornou-se membro do Hub

Publicado por ARMATAFFET Charles

Avoir des id�es pour anticiper le futur

Tue, 30 Jun 2009 08:45:08 GMT

Une contribution de mon ami Denis Ettighoffer pour les Entretiens du Futur

"L’ensemble des innovations soumises aux entreprises sont le fait de m�tissage d’id�es, de savoirs, d’exp�riences ou de transferts technologiques qui ont toutes pour d�nominateur commun d’�tre sorti du cerveau d’un nombre croissant d’individus collaborant ensemble. Le saut cr�atif d�pend moins de la connaissance acquise que de la capacit� � poser en permanence sur le monde qui nous entoure un regard de curiosit� et de questionnement permanent..."

La suite � lire sur mon bog Les Entretiens du Futur ici:

http://entretiens-du-futur.blogspirit.com/archive/2009/06/18/avoir-des-idees-pour-anticiper-le-futur.html

Denis Henri Failly

Publicado por Denis Henri FAILLY

Novo membro: Jean-Francois DUFOUR tornou-se membro do Hub

Tue, 23 Jun 2009 22:00:00 GMT

Jean-Francois DUFOUR tornou-se membro do Hub

Publicado por Jean-Francois DUFOUR

Novo membro: Christophe MARC tornou-se membro do Hub

Sat, 20 Jun 2009 22:00:00 GMT

Christophe MARC tornou-se membro do Hub

Publicado por Christophe MARC

Nouvelle vision du Monde en 3D

Fri, 19 Jun 2009 19:18:53 GMT

Nouvel angle de vue sur notre plan�te.

A voir sur : www.art-du-terroir.com et sur le blog : http://art-du-terroir.blogspot.com

Publicado por Antonin GENNA

Gouvernance des projets : une perspective �largie � la lumi�re de la performance

Fri, 19 Jun 2009 17:15:05 GMT

Comment �valuer la performance des projets ? Une question aussi g�n�rale semble incongrue compte tenu de la diversit� des projets en termes de contexte, de finalit�, de nature, d’importance, de fr�quence…

Pourtant, malgr� leur diversit�, deux caract�ristiques communes diff�rencient les projets des activit�s de fonctionnement :

- Un projet utilise un ensemble de moyens et de comp�tences dans une organisation ad hoc et sur une p�riode bien d�limit�e.

- Quelle que soit sa finalit�, un projet se traduit toujours par une modification du fonctionnement de l’entreprise au sens large : strat�gie, structure, processus, politiques, modes de management ou de fonctionnement, outils…

Ces caract�ristiques sugg�rent trois dimensions de la performance des projets :

- La performance de la conduite de projet ;

- La contribution au d�veloppement des comp�tences des participants au projet et de la base connaissance de l’entreprise, que par simplification nous appellerons � retour d’exp�rience � ;

- La contribution � la performance de l’entreprise r�sultant de son fonctionnement modifi�, que par simplification nous appellerons � r�sultats du projet �.

Ces trois dimensions ne sont pas disjointes, et l’�valuation de la performance doit chercher � pr�ciser leurs interactions. N�anmoins, de nature diff�rente, chacune de ces dimensions a de fortes sp�cificit�s en termes d’�valuation de la performance.

HYPERTROPHIE DE LA PERFORMANCE DE LA CONDUITE DE PROJET

Les m�thodes, normes et outils de management de projet, s’int�ressent essentiellement � la performance de la conduite de projet, et en particulier aux d�lais et aux budgets. Les deux autres dimensions sont trait�es de fa�on beaucoup plus superficielle. Cette diff�rence de traitement s’explique par leur nature et la difficult� de leur �valuation.

1. Performance de la conduite de projet

Cette dimension est � la fois g�n�rale et facile � d�finir et � suivre. Elle concerne essentiellement deux aspects :

- Le suivi de l’avancement du projet par jalons en termes de moyens et de d�lais

- L’appr�ciation des livrables lors de leur r�ception, selon des crit�res pr�d�termin�s

Outre la facilit� de leur d�finition et de leur suivi, ces �l�ments sont directement li�s � la r�alisation du projet et sont plus ou moins formellement � contractualis�s � dans les relations et la r�partition des responsabilit�s entre MOA et MOE.

2. � Retour d’exp�rience �

Comme pour la conduite de projet, l’�valuation du retour d’exp�rience est g�n�rale, en ce sens qu’elle porte toujours sur les m�mes objets : d�veloppement des comp�tences, capitalisation de savoir- faire et de connaissances. Mais contrairement � la conduite de projet, le retour d’exp�rience est difficile � �valuer, car il concerne des actifs incorporels : capital humain et capital connaissance.

De plus, � moins qu’il soit sp�cifiquement pr�vu dans le � cahier des charges �, le retour d’exp�rience n’est pas indispensable � la r�alisation du projet. Compte tenu des contraintes qu’ils ont � g�rer, il n’y a aucune chance que les responsables de projet le prennent en charge.

Afin de valoriser au mieux le retour d’exp�rience, au-del� des projets individuels, il serait souhaitable de mieux int�grer la conduite de projet avec les modes de management et les politiques RH : GPEC, appr�ciation, formation, gestion des carri�res…

3. � R�sultats du projet �

Contrairement aux dimensions pr�c�dentes, les r�sultats du projet lui sont sp�cifiques. Leur �valuation d�pend en particulier des finalit�s et de l’objet du projet : ce par quoi et en quoi le fonctionnement de l’entreprise sera modifi� par le projet.

La mesure des r�sultats du projet pr�sente une double difficult�.

1e difficult�. L’�valuation des r�sultats du projet implique celle de la performance de son objet : un processus, une organisation, un r�seau, un produit, une ligne de production, un march�, un canal de distribution, un partenariat, un outil, une fonction, un mode de management… On est donc confront� � la probl�matique g�n�rale de l’�valuation de la performance.

Sans l’expliciter, r�sumons cette probl�matique g�n�rale. On ne peut pas comprendre la performance de fa�on statique et fragment�e. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation et dans une logique de contribution des diff�rents acteurs � la performance commune. Au-del� des indicateurs globaux, il s’agit de :

- Identifier sous forme d’indicateurs fins, les leviers et les facteurs op�rationnels ;

- Les organiser de fa�on � rendre compte de leurs interactions qui aboutissent � la formation de la performance globale.

2e difficult�. Alors que la performance de la conduite de projet s’appr�cie au cours et � la fin du projet, ses r�sultats ne peuvent pas �tre appr�ci�s � la fin du projet, car ils sont li�s au fonctionnement modifi� de l’entreprise suite � la mise en place du projet. Lors de la r�ception finale, on �value la performance des livrables. Mais si les livrables cr�ent les conditions du nouveau fonctionnement, ils ne le garantissent pas, et encore moins son impact sur la performance de l’entreprise.

ENJEU DE L’EVALUATION DES RESULTATS DU PROJET

L’�valuation des r�sultats ne doit pas �tre envisag�e comme un exercice passif de reporting. Elle contribue activement � la mise en œuvre et � la performance du futur fonctionnement de l’entreprise, et cela par deux m�canismes :

- Trop souvent, les projets s’arr�tent � la fin de la phase active, � la r�ception des livrables, au d�triment de l’appropriation, de la prise en main, de la mise en place et du pilotage du fonctionnement nouveau par les responsables concern�s. Certes l’�quipe projet ne ma�trise pas les r�sultats du futur fonctionnement, mais elle en est coresponsable. L’�valuation des r�sultats du projet, par une meilleure prise en compte de cette coresponsabilit� inciterait � un passage de t�moin plus efficace entre modes projet et fonctionnement.

- La r�flexion sur l’�valuation fine des r�sultats, avec les responsables op�rationnels concern�s, est un support efficace d’appropriation. De plus, elle permet de pr�parer le dispositif de pilotage du nouveau fonctionnement.

� L’ESSENTIEL EST INVISIBLE POUR LES YEUX � (A. de Saint-Exup�ry)

Pour une large part, les r�sultats du projet sont jou�s en amont, avant m�me la d�cision de lancer le projet.

Evaluer les r�sultats du projet suppose bien s�r l’identification claire de ses finalit�s. Mais la d�finition des finalit�s n’est pas simplement une condition passive n�cessaire � l’�valuation des r�sultats, c’est probablement l’acte le plus d�terminant du projet : objectifs, moyens, d�lais.

Une finalit� peut en cacher d’autres !

Il y a toujours une finalit� premi�re, � l’origine du projet. Mais pr�cis�ment, cette finalit� premi�re n’est pas n�cessairement la seule. En effet, c’est en amont, alors que les choses ne sont pas encore fig�es, qu’il convient de r�fl�chir au positionnement du projet dans une perspective globale et opportuniste :

- Mettre le projet en coh�rence avec les autres projets en cours et pr�vus.

- Envisager ses r�sultats sans se limiter � sa finalit� premi�re, afin de valoriser les opportunit�s qu’offrent ses livrables, voire son processus de mise en œuvre.

Ainsi, dans le secteur financier, la mise en conformit� avec les r�gles prudentielles implique des investissements lourds pour conna�tre finement les risques op�rationnels, les risques par client et par op�ration. L’entreprise peut mettre � profit la connaissance fine des clients et des op�rations, pour coupler la finalit� d’origine avec une finalit� strat�gique de red�finition de l’offre et de l’organisation.

Autre exemple. Beaucoup de projets de CRM, de call center ou de e-business sont envisag�s dans une perspective quasi technologique de mise en place de plates-formes ou d’outils pour r�pondre � des finalit�s et des objectifs directement li�s aux activit�s. Or, souvent, au-del� des activit�s nouvelles, le v�ritable enjeu de ces projets concerne la transformation profonde de l’entreprise en termes de culture client, d’organisation, de comp�tences, voire de mod�le �conomique.

Tous les projets ne donneront pas lieu � des �largissements de finalit� aussi strat�giques que les exemples pr�c�dents, mais la r�flexion amont pour d�finir les finalit�s du projet, est un �l�ment essentiel non seulement pour �valuer, mais aussi pour am�liorer ses r�sultats et sa rentabilit�.

CONCLUSION : DEUX PISTES DE PROGRES

1. Elargir la perspective et le champ de responsabilit� des projets

Comme leur nom l’indique, les m�thodes de conduite de projet s’int�ressent � la conduite de projet. Or, le r�sultat du projet, ou sa contribution � la performance de l’entreprise, se construit avant le lancement du projet et se r�alise apr�s sa r�ception.

On pourra toujours am�liorer les normes, les m�thodes et les outils de conduite de projet. Les vrais enjeux sont ailleurs :

- Mode de d�cision et d’allocation des budgets d’investissements

- R�le et responsabilit� de la MOA au-del� de la phase active de r�alisation du projet.

. En amont : D�finition des finalit�s et coh�rence objectifs - moyens - d�lais

. En aval : Passage de t�moin et �valuation des r�sultats du projet

Cette perspective �largie des projets en amont et en aval peut sembler utopique, alors que dans beaucoup d’entreprises on constate une insuffisance notoire dans la conduite m�me du projet : abandons, d�passements des co�ts et des d�lais… En r�alit�, ces insuffisances et la vision restreinte des projets ont souvent la m�me cause : la confusion entre projet de progr�s continu et foisonnement continu de projet en tous sens. La multiplication des projets insuffisamment int�gr�s et dont ne prend pas le temps de tirer les b�n�fices cr�e un cercle vicieux : manque de moyens - pr�paration insuffisante - incoh�rence entre objectifs, moyens et d�lais…

Nous avons besoin d’inverser ce cercle vicieux : avoir moins de projets plus significatifs, mieux int�gr�s et mieux pr�par�s en amont, mieux suivi en termes de mise en place et de r�sultats.

2. Elargir le concept et la logique d’�valuation de la performance

L’�valuation des r�sultats ne n�cessite pas d’outils complexes, mais une remise en cause du concept m�me de la performance bien ancr� dans nos outils et nos modes de management. Ci-dessous, pr�sentons deux aspects majeurs de cette remise en cause.

Il s’agit d’abord de prendre conscience du pi�ge des fameux � indicateurs pertinents �. Nous sommes noy�s dans des indicateurs pertinents. Derri�re la qu�te sans fin d’indicateurs pertinents, ce qui est en r�alit� recherch� c’est du sens pour comprendre la performance. Les indicateurs, comme les pi�ces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, � leur juste place. Ce n’est pas la pertinence individuelle des indicateurs qui fait sens, mais leur organisation pour comprendre leurs interactions et rendre compte des principales cha�nes de la formation de la performance :

- Ressources - Activit�s - Production - Productivit� - Rentabilit�

- Qualit� interne des ressources et des processus - Qualit� objective du service - Satisfaction des clients - Valeur Base Clients : conqu�te, fid�lit� et rentabilit� de la relation client

- Recrutement, Formation - Comp�tences - Pratiques - Performance

La deuxi�me remise en cause concerne la transversalit� de la performance, bien connue de tous mais totalement ignor�e de nos outils de pilotage et de nos pratiques de management. � Je vœux des indicateurs que je ma�trise. � C’est un leurre : seul, aucun acteur ne ma�trise sa performance. Celle-ci est plus ou moins directement impact�e par d’autres processus et d’autres acteurs. La performance ne peut �tre comprise que sans fronti�res, de fa�on totalement transversale. Pour cela nous devons �largir la logique de � ma�trise de sa performance �, par celle, plus responsabilisante de � contribution � la performance de l’entreprise �.

Remarquons que les � indicateurs pertinents � et la � ma�trise de sa performance � sont des notions entretenues par les tableaux de bord. Les TDB sont indispensables pour le suivi des objectifs, mais ils ne permettent pas de comprendre la formation de la performance. Le pilotage de la performance ne se limite pas aux TDB. En amont nous avons besoin d’un cadre de coh�rence transversal pour comprendre la performance de l’entreprise et la contribution des diff�rents processus et acteurs.

L’approche �largie de la performance ne concerne pas que les projets. Mais les �quipes projets pourraient en �tre � la fois les vecteurs et les b�n�ficiaires.

Georges Garibian

Article de la s�rie � LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE �

Publicado por Georges Garibian

Novo membro: Antonin GENNA tornou-se membro do Hub

Thu, 18 Jun 2009 22:00:00 GMT

Antonin GENNA tornou-se membro do Hub

Publicado por Antonin GENNA

Novo membro: Claude Dubois tornou-se membro do Hub

Wed, 17 Jun 2009 22:00:00 GMT

Claude Dubois tornou-se membro do Hub

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Novo membro: PASCAL DUPONT tornou-se membro do Hub

Wed, 17 Jun 2009 22:00:00 GMT

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Novo membro: SAID ATHOUMANE Said ali tornou-se membro do Hub

Tue, 16 Jun 2009 22:00:00 GMT

SAID ATHOUMANE Said ali tornou-se membro do Hub

Publicado por SAID ATHOUMANE Said ali

1 ere R�union/AG de l’association ATTRAITS D’UNION

Wed, 10 Jun 2009 21:01:59 GMT

Bonsoir,

Ca y est, la premi�re r�union/AG de l'association ATTRAITS D'UNION se d�roulera le 17/06 � 17h30 au p�le m�dia de la belle de mai, � Marseille.

Toutes les personnes int�ress�es par l’art et l’entreprise, œuvrant dans l'optique de ce rapprochement ou souhaitant simplement �tre � l'�coute de nouvelles actions sont cordialement invit�es � y participer.

Nous aborderons les diverses propositions du groupe de travail et toutes celles qui seront apport�es par les participants. Il s’agit de f�d�rer un environnement favorable � ce type de rapprochement, tant au niveau r�gional que national.

Vous pouvez consulter le site http://www.attraits-dunion.fr pour de plus amples informations ou me contacter directement.

Cordialement.

Andr� CIPRIANI

0632 826 395

Publicado por Andre Cipriani

Le Grand Bleu : quand l'environnement change l'homme...

Tue, 09 Jun 2009 11:35:59 GMT

S’il est au moins une chose que nous apprennent les crises, c’est que l’Homme a une capacit� infinie � CHANGER.

Il n’y a qu’� voir toutes les solutions, astuces “anti-crise” et autres strat�gies d’ajustement qui fleurissent un peu partout aujourd’hui, pour le meilleur comme pour le pire.

Probl�me : �a n’est jamais tant par d�sir de changement ou r�ve d’un monde meilleur que par CONTRAINTE que l’homme consent au changement.

La contrainte venant g�n�ralement d’une modification profonde de l’environnement (physique, affectif, �conomique …), ce qui l’oblige � faire �voluer ses comportements dans une strat�gie de SURVIE.

Car ne pas �voluer, c’est dispara�tre !

De ce constat nous pouvons tirer deux strat�gies de changement.

Pour g�n�rer le changement :

� On peut agir sur l’homme directement : par la force, la contrainte, la persuasion, en partageant sa vision, en faisant �voluer les repr�sentations etc…

� Ou on peut agir sur son environnement pour activer ainsi sa formidable capacit� d’adaptation : strat�gie souvent oubli�e et pourtant terriblement efficace…

Histoire vraie !

En 1913, un cuirassier italien casse son ancre au large des c�tes grecques : l’ancre repose par 80m de fond.

Un p�cheur d’�ponges, du nom de Gheorgios Satti, se propose d’aller rep�cher l’ancre en apn�e.

Le pr�tentieux est d’abord �cart� :

� il se montre incapable de retenir sa respiration plus de 45 secondes

� et les examens qu’on lui fait subir montrent une cage thoracique plut�t moyenne, un emphys�me pulmonaire, un tympan perc� et l’autre inexistant !

A force d’insistance, Satti obtient pourtant de faire une tentative et – � la stup�faction de tous – remonte 6 mn plus tard, ni essouffl�, ni fatigu�, et l’ancre crochet�e et pr�te � �tre remont�e !

Cette histoire incroyable serait tomb�e dans l’oubli si en 1970, un homme n’avait pas retrouv� les rapports des m�decins dans les archives de la marine italienne…

Cet homme s’appelait Jacques Mayol…

Il deviendra en 1976 le 1er homme � atteindre en apn�e la profondeur mythique des 100m.

Et dans les ann�es 80, Besson en fera un mythe vivant dans “Le Grand Bleu”.

Fascin� par les dauphins, Mayol a modifi� son organisme selon ce que les scientifiques appelleront plus tard :

� Le Blood-Shift : c’est le reflux du sang des extr�mit�s vers les poumons, le cœur et le cerveau pour les irriguer et les prot�ger de la pression ext�rieure (ce ph�nom�ne n’avait jusqu’alors �t� observ� que chez les mammif�res marins)

� La bradycardie volontaire : il s’agit du ralentissement du rythme cardiaque permettant de passer de 90 � 20 pulsations par mn, afin d’�conomiser son oxyg�ne. A ce rythme-l�, n’importe qui est th�oriquement en syncope !

A l’air libre, ni Mayol ni Satti n’�taient capables de telles performances !

Seule l’immersion dans un environnement diff�rent, � savoir l’eau, leur permettait d’activer de telles capacit�s !

Car l’homme a horreur du changement, mais il est capable de s’adapter � tout ou presque !

Donc, si vous voulez changer l’homme, si vous voulez changer les comportements, changez l’environnement !

� Changez de cadre, d’emploi, partagez vos id�es et bonnes pratiques, inspirez-vous des autres !

� Emmenez vos collaborateurs en s�minaire, en formation, en atelier de cr�ativit�, faites-leur prendre l’air, visiter vos usines, rencontrer les autres d�partements de l’entreprise !

� Placez-les dans des situations nouvelles et inhabituelles qui seront propices � la prise de recul et � l’�mergence des id�es !

� Modifier les habitudes, les lieux et horaires des r�unions, faites repeindre les locaux !

� Arr�tez de faire toujours plus de la m�me chose, voire arr�tez de “faire” tout court pendant une heure, un apr�s-midi, une journ�e !

� Imaginez une solution et exp�rimentez tout son contraire !

� Sortez du cadre !!

Quand la masse est immobile ou � couvert dans les rangs, celui qui bouge est porteur d’espoir… et d’avenir.

Une autre histoire d’adaptation et de dauphins… mais aussi de requins !

L’article de Franck Dam�e qui met en r�sonance 2 mod�les face � la crise : La strat�gie du dauphin de Lynch et Kordis et la pyramide des besoins de Maslow.(http://contact.idemedia.free.fr/IDE-PyramDauphin.pdf)

Il y compare trois populations – cabillauds, requins, et dauphins – face aux besoins physiologiques, s�curitaires, amour, estime et accomplissement de soi – plus particuli�rement en p�riode de p�nurie.

Envie de vous abonner au � Pense-B�te du Mois � ? http://pense-betes.com

A bient�t !

Florence

Publicado por Florence Kazandjian

Un entreprise innovante dans la pu�riculture

Tue, 09 Jun 2009 09:45:31 GMT

Bonjour,

je souhaite partager avec vous mon exp�rience dans la cr�ation d'entreprise.

Je viens d'int�grer depuis Septembre 2008 une start up dans le domaine de la pu�riculture.

Nous avons cr�� un retrouve doudou qui permet de retrouver le doudou des enfants lorsqu'il est perdu dans la maison ou dans la rue.

Plus d'info sur http://www.iddoo.com/Home.aspx

A bientot.

Publicado por Julie MILLET

Novo membro: Emmanuelle COQUERY tornou-se membro do Hub

Mon, 08 Jun 2009 22:00:00 GMT

Emmanuelle COQUERY tornou-se membro do Hub

Publicado por Emmanuelle COQUERY

Novo membro: S�bastien Miette tornou-se membro do Hub

Mon, 08 Jun 2009 22:00:00 GMT

S�bastien Miette tornou-se membro do Hub

Publicado por S�bastien Miette

Novo membro: Julie MILLET tornou-se membro do Hub

Mon, 08 Jun 2009 22:00:00 GMT

Julie MILLET tornou-se membro do Hub

Publicado por Julie MILLET

Novo membro: Hicham GHARIB tornou-se membro do Hub

Sat, 06 Jun 2009 22:00:00 GMT

Hicham GHARIB tornou-se membro do Hub

Publicado por Hicham GHARIB

Novo membro: Mehdi Harous tornou-se membro do Hub

Wed, 03 Jun 2009 22:00:00 GMT

Mehdi Harous tornou-se membro do Hub

Publicado por Mehdi Harous

GEENOV� au SERI 2009

Tue, 02 Jun 2009 09:10:55 GMT

Geenov�, le G�n�rateur Technologique� de la r�gion Poitou-Charentes, sera pr�sent pour la premi�re fois au Salon europ�en de la recherche et de l’innovation (SERI) sur le stand D33.

Accompagnateur des PME innovantes et des porteurs de projets locaux, Geenov� est le premier acteur priv� de l’innovation impliqu� dans les th�matiques de d�veloppement de la r�gion, ax�es notamment autour des innovations vertes. Outre ses prestations de conseil strat�gique et de recherche appliqu�e, Geenov� pr�sentera les domaines d’application dans lesquels il entend apporter une valeur ajout�e � la croissance de son territoire : agroalimentaire et techniques culturales, �co-industries, �nergies renouvelables, transports verts, etc.

Le SERI sera �galement l’occasion pour Geenov� de poursuivre son processus de recrutement : actuellement compos� d’une �quipe de 10 personnes (chercheurs et analystes en intelligence comp�titive), son objectif est de regrouper 45 collaborateurs d’ici � 2012.

Geenov� sera install� sur le stand D33 du SERI, qui se tiendra � Paris Porte de Versailles du 3 au 5 juin 2009.

Porteurs de projets innovants ou chercheurs, n’h�sitez pas � venir nous rencontrer !

Vous pouvez �galement nous contacter:

Florent Moures – G�rant Directeur

12 bis�rue Intendant Foucault

86 000 Poitiers France

Tel: +33 (0) 5 49 46 32 62 / 75 11

Mob: +33 (0) 6 62 15 38 21

Fax: +33 (0) 5 47 25 94 58

Email:florent.moures@geenov.com

Publicado por Gassib Kenza