Comment gérez-vous les priorités ? Faire une seule chose à la fois permet de mieux en gérer dix de suite ! Le tout est de choisir opportunément à quoi se consacrer. Mais dans le tourbillon de la vie professionnelle, conjugué à celui de son intimité, le crâne s’embrume… Comment y distinguer le superflu de l’impérieux ? Car le quotidien, sournois, saupoudre de grains de sable, de soucis (humains, techniques, etc.) en veux-tu en voilà la stratégie prévue, les objectifs cruciaux vers lesquels galoper, avec les moyens attribués… Tout devient moins clair et ça trottine, voire piétine. On peut même «avoir le sentiment de ne plus faire ce pourquoi l’on est payé», estime Claire Souvigné, directrice des masters et de la formation continue à l’Inseec. C’est la mouche du coche : la diligence fait des embardées ! Et bien obligé de la chasser pour que ça roule… Vers une direction toute tracée ? Pas toujours. La vitesse d’exécution requise, «des objectifs très ambitieux, irréalistes ou contradictoires parfois, une gestion à ...

Diana Ingrédients signifie Division des Ingrédients Alimentaires Naturels. "Aucun rapport avec la princesse…", plaisante Olivier Suquet. L'origine de l'entreprise ne la prédisposait pourtant pas vraiment à devenir l'un des leaders mondiaux de la fabrication d'ingrédients naturels : Diana Ingrédients était originellement la division d'une entreprise d'abattoirs. Lorsque l'entreprise est démantelée, en 1981, Diana Ingrédients prend son envol et se tourne vers de nouveaux secteurs.

Tout d'abord, les extraits naturels de fruits, légumes, viandes et poissons, lui permettent de fournir les spécialistes des boissons, des aliments pour bébés et des assaisonnements, en colorants naturels, concentrés de fruits, extraits de vin, viandes déshydratées…Cette branche produit également des nutraceutiques, ces ingrédients actifs présents à l'état naturel dans les aliments dont on peut renforcer l'effet bénéfique pour la santé. Rares sont les concurrents capables de proposer une telle variété de produits, ce qui fait de Diana ...

C’est le quotidien du chef d’entreprise. Face à un salarié mécontent, à un parterre d’analystes financiers aux aguets, face à un client déçu ou à des investisseurs insatisfaits, vous êtes toujours seul. Le plus dur, c’est de faire face, de savoir encaisser… le temps de renverser la situation à son avantage. A cet exercice de conviction, les fonceurs ne sont pas toujours les plus forts et les diplomates ne gagnent pas à chaque coup. «Un bon patron n’est jamais dans l’épreuve de force mais instaure un jeu pour dépassionner l’échange », confirme le coach Catherine Henri. Les techniques pour contourner l’adversaire varient en fonction des moments, des enjeux, des connaissances que l’on a de ses interlocuteurs et des sujets abordés. Autant dire qu’il n’existe pas de recettes toutes faites pour convaincre un auditoire hostile.
Mais on peut toujours dessiner des grandes lignes de conduite. A partir d’une situation banale (l’annonce d’un déménagement), nous avons discerné cinq types d’attitude. Premières impressions, ...

Le 16 février dernier, à Ouville-la-Rivière (Seine-Maritime), le groupe Sphère, spécialiste de l'emballage alimentaire et du déroulage de papier cuisson, aluminium et films étirables, a inauguré une usine de 7.000 m² pour un investissement total de 3 millions d'euros. Objectif : rapatrier l'activité de déroulage des usines anglaises et danoises dont elle avait fait l'acquisition trois ans plus tôt. Les raisons : "la rationalisation des transports", explique d'abord la société. Mais d'autres enjeux sont entrés en compte. Au Danemark : le montant élevé des salaires et la faible productivité d'installations vieillissantes. En Angleterre, à Manchester précisément : "le coût de l'immobilier ainsi que les impôts locaux et taxes professionnelles très élevés", ainsi que la mentalité anglaise dues au plein emploi : "quand on procède à des licenciements avec primes, les autres employés réclament la même prime pour rester !". Enfin, la relocalisation en France était aussi l'occasion pour Sphère, numéro 1 du continent de ...

Délocaliser plus ou délocaliser moins, en 2001, Georges Lustigman, PDG des ateliers de tricotage La Mascotte ne voyait pas d'autre choix pour résister à l'arrivée des textiles chinois vendus jusqu'à dix fois moins cher que les siens. Pourtant, depuis 1995, il avait lui-même délocalisé sa production de pull-over de la région roannaise à la Bulgarie et au Maroc. Cela lui avait fait gagner 20% de prix de revient par rapport à ses prix français. Une paille comparé aux tarifs de l'empire du Milieu. Alors, en 2001, Georges Lustigman a fait le pari "des mots en té" : créativité, réactivité, proximité. Il s'est réinstallé à Roanne. "Au début, tout le monde nous a regardé d'un drôle d'air, la grande distribution ne jurait que par la Chine. Mais nous avons décidé de vendre un autre produit : un produit capable de coller à la mode rapidement, d'être livré rapidement, d'être conçu en petites quantités pour pouvoir être testé quelques jours dans les boutiques". Aujourd'hui, le pari s'est révélé payant, puisque "nous sommes ...