Dans quelle mesure le SI en général, et les outils de pilotage en particulier, aident-ils à comprendre la formation de la performance ? Au-delà de la mise à disposition de données brutes et d'indicateurs variés, rendent-il compte des mécanismes qui expliquent la performance ?

Quatre forces universelles sont à la base des lois de la matière.
Quatre bases azotées constituent l’alphabet génétique du vivant.
De même, quatre mécanismes universels qui sous-tendent la formation de la performance, en constituent le code génétique.

1. INTERDEPENDANCE DES INDICATEURS
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : plus ou moins directes, non linéaires, variables dans le temps.

2. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS (Vis-à-vis de toute frontière)
Chaque indicateur dépend de différents acteurs internes et externes. Seul, aucun acteur ne maîtrise « sa » performance, mais contribue à la performance de l’entreprise.

3. STRATEGIE D'ACTEUR (Impact des comportements collectifs)
Le cadre de fonctionnement (stratégie, partenariats, structure, outils, modes de management) crée un champ de force (objectifs, contraintes, ressources) qui induit des stratégies d’acteur, c’est-à-dire une tendance à un comportement collectif de chaque catégorie d’acteurs.

4. FACTEUR HUMAIN (Impact des pratiques individuelles)
Quelle que soit la qualité du cadre de fonctionnement, selon leurs compétences et leurs motivations, les acteurs individuels d’une même catégorie en ont des interprétations différentes et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.

En soi, ces mécanismes ne sont ni bons, ni mauvais. Selon leur agencement, ils produisent des effets négatifs ou positifs, dont l’enchaînement aboutit de proche en proche à des cercles vicieux ou vertueux.

Bien qu’omniprésents, connus et reconnus de tous, ces mécanismes sont largement ignorés dans nos outils de pilotage et nos modes de management.

Comprendre la dynamique de la performance permet d'en réduire les effets pervers et de tirer parti de leurs effets bénéfiques.

La recherche d’indicateurs pertinents est un faux problème. Les indicateurs, comme les pièces d’un puzzle, n’ont leur valeur que mis ensemble, à leur juste place. Ce n’est pas la pertinence individuelle des indicateurs qui compte, mais leur organisation.

On ne peut pas comprendre la performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation.

UNE APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE
POUR COMPRENDRE LA FORMATION DE LA PERFORMANCE.

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne permettent pas de comprendre et d’optimiser la performance. Même quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH.

A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la formation de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, relation clients (taux de chute, taux d’équipement…), taux de transfert dans un flux, significatif de l’autonomie des acteurs…

La construction de l’Arbre de Performance vise à détecter les manifestations concrètes des mécanismes universels dans chaque contexte particulier et à les transcrire sous forme de schémas arborescents d’indicateurs rendant compte de la formation de la performance.

Une fois quantifiés les schémas arborescents se traduisent en ensemble structuré de tableaux comparatifs servant de support à un diagnostic performance simple, objectif et robuste mettant en évidence les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.

Outre ces livrables (schémas arborescents et de tableaux quantifiés), la mise en œuvre de l’ADP aboutit à trois résultats qualitatifs essentiels pour enclencher et accompagner le progrès continu :

1. Progression individuelle et vision partagée de la formation de la performance

La richesse et la variété des échanges et des débats à l’occasion de la construction de l’ADP montrent que, même au niveau de la direction, il n’existe pas de vision partagée de la formation de la performance et de son management. Aussi, l’approche ne peut pas s’adapter à une culture commune inexistante. Elle s’adapte à la capacité d’évolution de l’entreprise : quelle que soit sa perception initiale, chacun progresse individuellement, et tous convergent collectivement, vers une culture performance beaucoup plus forte.

2. Vision élargie des concepts traditionnels du management

La recherche sans a priori de la compréhension de la performance et la prise en compte des mécanismes de la performance conduit à préciser, élargir et rendre plus opératoires nos concepts traditionnels. A la lumière de la performance, toutes les problématiques du management trouvent des réponses à la fois de bon sens, et qui pourtant paraissent contre intuitives, tant elles s’opposent à nos pratiques.

3. Faire sens face à la complexité

La performance est complexe. Ne soyons pas compliqués.
Etre compliqué, c’est ne pas discerner l’unité au sein de la diversité.

Se familiariser avec les mécanismes universels aide à reconnaître l’unité dans l’apparente diversité du réel.

Georges Garibian
Article de la série « LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE »
http://arbre-de-performance.blogspot.com
lundi 26 octobre 2009