Si elle n'est pas fondée sur la qualité, la productivité est contre-productive ! Une approche globale et dynamique de la productivité, nécessaire dans tous les domaines, l’est encore plus en matière de relation client.

En une dizaine d’années, la structuration du CRM, notamment sous forme de call centers, a conquis la plupart des secteurs et s’est imposé comme un impératif concurrentiel. En même temps, les entreprises ont la préoccupation légitime de retour sur investissement. Une approche globale et transversale de la productivité, nécessaire dans tous les domaines, l’est encore plus en matière de CRM, au moins pour deux raisons :

- Au plan opérationnel, l’impact des call centers dépasse très largement les frontières de l’activité. De plus, les impacts indirects sont souvent sous-estimés et non pris en compte dans l’évaluation des performances.
- L’industrialisation et la professionnalisation du CRM impliquent des changements profonds en termes stratégiques (offres, business model) et d’évolution des activités et des compétences bien au-delà de des call centers.

Jusqu'où peut-on pousser la productivité sans dégrader les autres domaines de la performance : sécurité, qualité, satisfaction clients, innovation, développement, conditions de travail, climat social… ?

Deux réponses opposées, qui sont vraies toutes les deux
- De nombreux dirigeants et experts affirment, exemples à l'appui, que loin de s'opposer, productivité, qualité et intérêt des salariés se renforcent.
- En même temps, les contre-exemples ne manquent pas.

Pour lever la contradiction, il faut renoncer aux réponses idéologiques et analyser les faits dans une perspective de dynamique de formation de la performance.

Principaux enseignements de l'Arbre de Performance en matière de productivité

1. L’organisation arborescente permet d’analyser la productivité économique comme le produit de deux types de leviers : leviers de productivité et leviers qualitatifs.

2. Alors que les leviers de productivité s’expriment toujours sous la même forme (Output / Input), les leviers qualitatifs sont bien plus multiformes et épousent finement les caractéristiques opérationnelles des métiers. Les indicateurs qualitatifs constituent la « sève » qui irrigue tout le champ de la performance. Selon le contexte, ils sont porteurs de sens spécifiques sous des aspects variés tels que :

- Relation client : satisfaction, panier moyen, fidélité et rentabilité des clients
- Processus : conformité et valeur ajoutée des flux et des opérations
- Organisation : adéquation entre missions activités, délégations, polyvalence
- Interfaces : autonomie, coopération, synergies multicanal
- Offre : prix, gammes, innovation…

3. L’évaluation des potentiels d’amélioration montre objectivement que le potentiel des leviers qualitatifs est bien plus élevé que ceux de la productivité physique.

4. L’analyse des interactions entre indicateurs montre que :

- La productivité physique est souvent en corrélation négative avec la qualité.
- Au-delà d'un certain seuil, elle dégrade aussi la productivité économique.

DEUX LOGIQUES OPPOSEES DE LA PRODUCTIVITE

1. Approche statique (ou par les ressources)

En voulant obtenir des gains de productivité rapides, sans changer les pratiques, on contraint les ressources (non remplacement des départs, réduction volontariste des effectifs) et on met sous pression la productivité physique de façon "aveugle". Au-delà d’un certain seuil, on finit par dégrader la qualité, les conditions de travail et in fine la productivité globale, elle-même. Il ne faut pas alors s’étonner que les salariés, voire les managers, craignent, n'adhèrent pas, soient hostiles aux gains de productivité.

2. Approche Dynamique (ou par la qualité)

On améliore indirectement la productivité, en agissant sur les leviers qualitatifs à fort potentiel, qui eux-mêmes sont souvent liés aux pratiques. En améliorant les leviers qualitatifs on supprime de la charge à « valeur ajoutée négative », ce qui libère des ressources. Alors seulement, on peut allouer les ressources ainsi libérées à différentes améliorations : productivité, mais aussi formation, innovation, développement, conditions de travail… Résultant de l’amélioration de la qualité, et du développement RH, la productivité devient un objectif légitime et motivant pour tous.

CONCLUSION

1. Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance sont reliés en un tissu d'interactions complexes. Ces interactions ne sont ni bonnes, ni mauvaises.
Selon leur agencement, elles produisent des effets négatifs ou positifs, dont l’enchaînement aboutit de proche en proche à des cercles vicieux ou vertueux.
Comprendre les interactions entre indicateurs est indispensable pour les faire jouer positivement et optimiser ainsi la performance globale dans la durée.

2. Pour être durable, la productivité ne doit pas être forcée par les ressources, mais découler de l’amélioration des leviers qualitatifs, qui elle-même suppose des changements réels des pratiques (au sens large : organisation, processus, outils, politiques, méthode de travail…). La pression du court terme, le manque de préparation, de visibilité des leviers qualitatifs et de compréhension fine de la formation de la performance conduisent souvent à l’approche statique.

3. Evoluer vers une approche globale et intégrée de la performance
Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne prennent pas en compte la chaîne de la performance. La méthode Balanced Scorecard a eu le grand mérite de populariser l’approche globale de la performance. Mais en classant les indicateurs en quatre axes (Financier, Client, Processus, RH) elle les a cloisonnés. A l’inverse de cloisonner les indicateurs, il faut les rapprocher et les organiser pour rendre compte de la dynamique de la performance.

Georges Garibian
Article de la série « LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE »
mardi 26 mai 2009