Bonjour,
Voici un article intéressant trouvé sur le WEB.
Bonne lecture!
Mathilde Lambert
mathilde.lambert@qrpmmi.fr

Source : IT Professional - 14 mai 2009
« PMBoK et Prince2: conciliables? La fin du fondamentalisme des modèles » de Michel Coens
http://fr.itprofessional.be

1. Définition d'un projet
L'explication du terme 'projet' révèle déjà en grande partie les différences d'approche des deux méthodes. D'après le PMBoK, un projet est "une entreprise temporaire pour créer un produit, service ou résultat unique". Une définition très large qui peut être appliquée à toute sorte de projets.
Prince2, par contre, définit un projet comme: "une forme d'organisation temporaire qui est mise sur pied dans le but de livrer un ou plusieurs produits d'entreprise suivant un businesscase spécifique." la méthode PRINCE2 a été développée comme une méthode structurée, générique pour le management de projet effectif orientée sur le démarrage, la réalisation et la fin des projets avec des buts d'entreprise clairs dans un environnement fournisseur-client.
Les deux méthodes sont basées sur les mêmes principes de management de projet et construites autour des processus et des domaines d'intérêt. Mais leurs différences d'approche et de terminologie peuvent mener à des problèmes de communication.

2. Objectifs
Le but principal du guide PMBoK est la,définition de bonnes pratiques générales et acceptables. 'Définition' doit ici être compris dans le sens d'aperçu général renforcé et pas de description approfondie. 'Générale et acceptable' signifie que les pratiques proposées par une majorité d'entreprises sont adaptées et qu'il existe un consensus généralisé sur leur valeur et leur utilisabilité. La notion de 'bonnes pratiques' ne signifie pas que les connaissances décrites doivent toujours être appliquées de manière uniforme dans tous les projets. C'est la responsabilité de l'équipe de management de projet de déterminer quelle approche est adaptée à chaque projet spécifique.
Bien que le PMBoK reconnaisse également une série de groupes de processus (initiation, planning, exécution, suivi/contrôle et conclusion), le management de projet est plutôt abordé au départ de neuf domaines de connaissance différents: la gestion de l'angle, du temps, des coûts, de la qualité, des risques, de la communication, du personnel, de l'achat et de l'intégration.
PRINCE2 met davantage l'accent sur les processus. Ces derniers et la manière dont ils sont implémentés sont abordés plus en profondeur que dans le PMBoK. On accorde ainsi une grande attention aux interactions entre la direction du projet par le groupe de gestion (project board) et la gestion du projet par le manager de projet. Les composants repris dans Prince2 sont en général comparables avec les neuf knowledge areas du PMBoK, mais Prince2 se concentre sur une série d'autres domaines de connaissances que le PMBoK.

3. Business Case
Prince2 part de l'hypothèse qu'il existe déjà un businesscase ou un contrat. Il s'agit d'un document dynamique auquel il est fait référence durant tout le projet. Chaque fois qu'une phase du projet est terminée, le businesscase est adapté au moyen du planning modifié et des influences externes, et évalué pour voir si la poursuite du projet a encore un sens.
Dans le PMBoK, le businesscase n'est pas abordé comme un domaine de connaissance.

4. Rôles et responsabilités
Le PMBoK indique que le manager de projet rapporte à un sponsor ou un groupe de gestion dont les responsabilités ne sont pas plus détaillées.
PRINCE2 par contre les décrit explicitement dans le processus 'directing a project', avec des directives claires sur la manière dont le groupe de gestion (project board) doit diriger le projet. Le groupe de gestion représente diverses parties qui ont chacune leur rôle spécifique.
L'executive (nommé dans le PMBoK sponsor projet) est le demandeur du projet et le propriétaire du businesscase.
Le senior user est la personne qui représente l'utilisateur final des produits du projet. Ils 'assure que les besoins sont clairs et qu'il y ait des utilisateurs disponibles pour la spécification des produits, les reviews et les tests utilisateurs, afin que la solution satisfasse aux besoins de l'utilisateur final.
Le senior supplier enfin est responsable de la libération des ressources nécessaires pour mener à bien le projet. Dans ce rôle, il est le garant de la qualité de tous les produits livrés par les fournisseurs.
Le groupe de gestion n'est pas démocratique: l'executive assume la responsabilité finale du projet et est de cette manière chargé de prendre toutes les décisions. Et le chef de projet ne fait pas partie du project board.

5. Project based planning
Prince2 applique une approche basée sur le planning produit, qui est donc commencé avant le planning des activités. Le PMBoK ne connaît que la work breakdown structure, que vous pouvez définir comme "une décomposition du travail orientée vers les résultat". Pour la logique qui est utilisée pour la décomposition du travail, le manager de projet peut opter pour un groupement du travail orienté produit, phase ou ressources.

6. Management by exception
PRINCE2 applique le concept management by exception. Pour éviter que le management ne s'engorge en micromanagement, le groupe de gestion doit déterminer dès le début du projet les tolérances: modifications acceptables du plan qui ne doivent pas être signalées immédiatement par le manager de projet au groupe de gestion.

7. Certificering
Les managers de projets peuvent suivre une certification pour les deux méthodes. Prince2 reconnaît une certification officielle à deux niveaux: foundation et practitioner. Le niveau foundation est destiné aux collaborateurs projet qui ne se chargent pas nécessairement de la gestion du projet. Le niveau practitioner est spécifiquement réservé aux gestionnaires de projet. Le PMI reprend un parcourt de certification comparable: le certificat CAPM (Certified Assistant Project Manager) et le certificat PMP (Project Management Professional).

8. Pas de fondamentalisme de modèle
Notre expérience montre que les meilleurs résultats sont atteints quand l'entreprise ne choisit pas entre les modèles PMBoK et PRINCE2 mais opte pour des bonnes pratiques adaptées pour développer un standard d'entreprise qui correspond à la structure de l'entreprise et à la culture d'entreprise.
Le PMBoK et PRINCE2 sont deux modèles planifiés. Ils partent du fait que tant le manager de projet que le groupe de gestion peuvent déterminer dès le début du projet des accords clairs pour l'angle, la qualité, la durée et les coûts du projet.

Dans de nombreux cas, le choix entre les deux modèles n'est pas le bon. La phase de démarrage de nombreux projets de développement logiciel et d'innovation est ainsi souvent marquée par un degré élevé d'incertitude. Les business Cases, les exigences du client et les possibilités technologiques sont encore flous à l'entame du projet. Des modèles flexibles comme Scrum, qui permettent à l'équipe de projet d'utiliser une approche plus explorative, livreront dans ce cas de meilleurs résultats que des méthodes planifiées.
Les modèles de maturité de management de projet, comme le CMMI, se chargent alors d'intégrer les qualités nécessaires dans les processus de management de projet. En implémentant le CMMI comme modèle d'amélioration naît en outre une culture d'amélioration permanente au sein de l'organisation.
Il est alors possible de réussir la combinaison des bonnes pratiques des modèles d'amélioration de projet planifiés et flexibles.

Article sur: http://fr.itprofessional.be/business.cfm?id=102454
vendredi 22 mai 2009