Face à la crise les entreprises sont contraintes d’articuler deux catégories de plans avec conditions de performance :

- les plans liés à la performance boursière (conditions dites « de marché ») telle que l’atteinte d’un certain niveau de cours de bourse ;

- les plans liés aux résultats de l’entreprise (conditions dites « hors marché ») comme la croissance du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel mesuré par EBIT.

L’impact des plans d’économie de coûts qui optimisent le résultat est indéniable sur la cotation boursière des sociétés de marché et la notation interne des PME pour l’accès au crédit bancaire.

L’élaboration, la mise en place et la coordination des plans avec conditions de performance déclinés en objectifs opérationnels au niveau des lignes d’activités ou unités génératrices de trésorerie (UGT) avec prise en compte de l’évaluation continue des ressources humaines et l’ajustement du salaire variable constituent les défis majeurs des managers en ce temps de crise économique et financière.

De nombreux facteurs montrent qu’il y a urgence à s’entraider pour combler le déficit d’informations en techniques financières et comptables qui gène actuellement les entreprises dans leurs efforts d’élaboration des plans d’économie de coûts pour sortir de la crise :
- la situation des entreprises qui en viennent à suggérer à leur personnel d’accepter une diminution de salaires,
- les conflits sociaux devenus permanents sur le partage de la valeur ou sur des délocalisations d’usines,
- les négociations qui ont suivi le stress test des banques américaines,
- le drame interminable qui s’est joué pendant de longs mois chez Chrysler et chez General Motor,
- la fermeture par certaines universités comme Paris DAUPHINE de la section « analyse financière »,
- etc.

IMPACT SUR LA GESTION DU CAPITAL

On a constaté que les programmes d’entreprise affichant des objectifs de changement, notamment par le reengineering, avec pour ambition de remettre en cause de manière fondamentale les processus opérationnels et qui promettaient une amélioration spectaculaire des performances en matière de coûts, de rapidité, de service, donc de qualité étaient confrontés à deux difficultés indissociables dont ils n’avaient pas la solution et qui les conduisaient immanquablement à l’échec:

-le problème budgétaire et
-le problème d’optimisation de la motivation du personnel.

On a ainsi pensé qu’on ne pouvait motiver le personnel qu’en puisant dans la part du résultat qui revient aux actionnaires. En retour les actionnaires, fort de leur pouvoir, réclamaient la mise en place des plans sociaux ou de délocaliser l’entreprise pour augmenter leur part de bénéfice.

Le dispositif actif-passif de GRC (Gouvernance, Risque et Conformité) dont la mise en place est requise par la réglementation prudentielle depuis 2005-2008 (trop tard pour éviter la crise des subprimes et les fraudes de trading), règle le problème budgétaire par le calcul des pertes potentiellement recouvrables (PPR) et sa distribution par des processus de comptabilité dynamique pour régler le problème d’optimisation de la motivation et du libre engagement du personnel des UGT (Unités Génératrices de Trésorerie ou lignes d’activité).

Invitation au hub créé sur VIADEO à cet effet

« Partenariat technologique Bâle2-IFRS pour sortir de la crise »
lundi 6 juillet 2009