« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable. » Cette pensée de Paul Valéry résume bien le problème du sens et du pilotage de la performance dans l'entreprise.

Noyés dans un océan de données, les managers n?en finissent pas de rechercher des indicateurs pertinents.

Comment expliquer que des gens intelligents, compétents, connaissant bien leurs métiers et leurs entreprises n?arrivent pas à trouver des indicateurs pertinents satisfaisants ?

Derrière les « indicateurs pertinents », ce qui est en réalité recherché c?est du sens pour comprendre et piloter la performance, pour manager les équipes.

Face à cette problématique, il n?est pas rare que les entreprises se dotent de nouveaux outils impliquant d?importants investissements. Paradoxalement, la multiplication d'outils sophistiqués et spécialisés, loin d'apporter du sens, complique la vision transversale, indispensable à la compréhension de la performance.

Souvent les entreprises disposent déjà de beaucoup de données et d?outils tout à fait pertinents. Ce qui l?est peut-être moins, c?est l?utilisation qu?on en fait? Et ce qui est toujours vrai, c?est leur sous utilisation.

Ni outils sophistiqués, ni aucune liste plus ou moins longue d?indicateurs ne répondent au dilemme de Paul Valéry. Ce sont de fausses pistes et de vrais pièges qui mobilisent l?énergie des managers.

On ne peut pas comprendre la performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l?envisager dans sa dynamique de formation, résultant des multiples interactions entre domaines de performance, entre processus et entre contributions de différents acteurs.

« L'essentiel est invisible pour les yeux.» (A. de Saint-Exupéry) Obnubilés par les indicateurs, nous ne voyons pas l?essentiel : leurs interactions.

Les indicateurs, comme les pièces d?un puzzle, n?ont leur valeur que mise ensemble, à leur juste place. Ce n?est pas leur pertinence individuelle qui fait sens, mais leur organisation pour comprendre les interdépendances et rendre compte des principales chaînes de la formation de la performance :

- Ressources - Activités - Production - Productivité - Rentabilité
- Qualité interne (ressources et des processus) - Qualité objective du service - Satisfaction des clients - Valeur Base Clients (conquête, fidélité et rentabilité de la relation client)
- Recrutement, Formation, Mobilité - Compétences - Pratiques ? Performance

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, s?intéressent à tel ou tel aspect de la performance. Elles ne prennent pas en compte la chaîne de la performance. Même quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes tels que : Financier, Client, Processus, RH.

A l?inverse de les cloisonner, l?Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de la formation de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d?indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, relation clients (taux de chute, taux d?équipement?), taux de transfert dans un flux, significatif de l?autonomie des acteurs?

L?organisation arborescente des indicateurs ne se limite pas au constat statique des résultats globaux, mais explique ces résultats globaux par des leviers opérationnels plus fins et concrets. Cette compréhension permet de soulager les hommes de la pression des objectifs globaux, en leur révélant les leviers prioritaires à fort potentiel dont ils disposent pour réaliser leurs objectifs.

Georges Garibian
Article de la série « LES ENSEIGNEMENTS DE L?ARBRE DE PERFORMANCE »
mardi 22 septembre 2009