Pour avoir de la bonne musique, l’interprétation est aussi importante que la partition.

En entreprise, par analogie, la direction et les experts composent la partition. Autrement dit, ils définissent le cadre général : stratégie, offres, structures, modes de management, politiques, processus, outils… Quelle que soit la qualité du cadre général, les salariés l’appliquent selon leurs compétences et leur motivation. C’est cette interprétation du cadre général par les opérationnels que nous appelons « facteur humain ».


LA TENTATION DE BRIDER LE FACTEUR HUMAIN

Non maîtrisé, le facteur humain peut avoir des conséquences néfastes en termes de coût, de qualité et de sécurité. Perçu comme le grain de sable dans les rouages, il est souvent envisagé avec suspicion par la direction et les experts. Ces derniers sont tentés de le brider en imposant des normes, des règles et des procédures de plus en plus contraignantes. Celles-ci, à leur tour, sont contournées ou donnent lieu à de nouvelles interprétations, justifiant a posteriori et renforçant la méfiance des experts. Le cercle vicieux ainsi alimenté alourdit les circuits, augmente les coûts, dégrade la qualité et détourne les énergies vers des batailles internes sans valeur ajoutée.


L’ECOUTE DU TERRAIN ET DU CLIENT : UN MODE DE FONCTIONNEMENT

Mais le facteur humain ne présente pas que des inconvénients. C’est lui qui permet de s’adapter finement à chaque situation. A l’opposé du grain de sable, il met de l’huile dans les rouages pour que le système puisse fonctionner malgré ses incohérences.

A condition d’être piloté, le facteur humain est un puissant levier pour maîtriser et enrichir la relation clients. En effet, aucune offre ne peut répondre aux besoins de chaque client. Aucun expert ni aucun modèle ne peuvent prévoir tous les cas pouvant se présenter dans les relations de plus en plus diversifiées qu’ont les entreprises avec leurs clients.

Les cas hors normes sont des signaux faibles, dont la perception permet de détecter des évolutions et des attentes émergentes du marché. Les salariés en contact avec les clients sont aux avant-postes pour relever ces signaux faibles, dont la prise en compte par l’entreprise est un moyen puissant pour faire entrer la logique client dans l’entreprise et pour faire évoluer le cadre général.

Pour écouter le client, il ne suffit pas d’entendre et de comprendre ce qu’il dit. Encore faut-il que les salariés soient en mesure et aient intérêt à tenir compte de ce qu’ils entendent. Ainsi, l’écoute du client ne se limite ni à une disposition d’esprit, ni à une compétence technique. Elle est largement déterminée par les modes de management, en particulier le niveau de délégation, le système d’objectifs, d’évaluation et de rémunération.

Or, non seulement il est difficile d’écouter le terrain dans les grandes entreprises, de surcroît les modes de management normatifs empêchent la remontée des informations pertinentes :
- Les opérationnels cachent leurs pratiques réelles et les solutions qu’ils ont trouvées, par peur d’éventuelles sanctions pour avoir dérogé aux règles.
- Les services spécialisés n’aiment pas être dérangés par des cas marginaux. Leur logique industrielle ne permet pas le traitement efficace des cas particuliers.

L’écoute du client et des marchés, et d’une manière plus générale l’écoute de la réalité du terrain, n’est ni une compétence, ni une fonction, mais un mode de fonctionnement.


CONCLUSION

La performance de l’entreprise relève à fois de la qualité du cadre général (logique d’industrialisation) et du facteur humain (logique d’autonomie). Loin de s’opposer, ces deux logiques se complètent et s’alimentent mutuellement. Le bon positionnement du curseur entre ces deux leviers dépend de la confiance entre experts et opérationnels, qui à son tour dépend des modes de management et du pilotage des performances.

Comme la langue d’Esope, le facteur humain peut être la meilleure et la pire des choses. Qu’on le veuille ou non, il existe. Et il ne peut pas être bridé. Les tentatives dans ce sens sont souvent contreproductives.

Bien piloté, le facteur humain est à la fois un levier de performance et une source d’avantage concurrentiel durable fondé sur l’innovation et le progrès continu.

Georges Garibian
Article de la série « LES ENSEIGNEMENTS DE L’ARBRE DE PERFORMANCE »
lundi 25 mai 2009